YONG决策管理学原理课件jst.pptx

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1、决决决决策策策策v本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法过程、决策制定的基本方法v本章重点：本章重点：决策的类型、影响决策的因素决策的类型、影响决策的因素v本章难点：本章难点：决策制定的基本方法决策制定的基本方法主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4导入案例导入案例1 1美国西南航空公司美国西南航空公司v赫布赫布.凯莱赫是凯莱赫是Southwest Airlines Southwest Airli

2、nes 的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。v正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“10001000项简化设计小决策项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌可以重复使用机牌v凯莱赫很早就决定以极大的强度占领

3、少数市场。凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines Southwest Airlines 以大以大量航班量航班“轰炸轰炸”一个城市。一个城市。v自从自从19711971年年Southwest Airlines Southwest Airlines 作为上下班性质的小航空公司诞生以来，作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为年收入为1212亿美元。亿美元。Southwest AirlinesSouthwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。是美国极少数获利的航空公司之一。导入案例导入案例2 2史玉柱与巨人大厦史玉柱与巨人大厦v史玉柱和他

4、的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起大落大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。v史玉柱集史玉柱集“最著名的成功者最著名的成功者”、“最著名的失败者最著名的失败者”、“最著名的东山再起者最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。的活的标本。v耗资耗资1212亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结

5、舌的是，大厦从且更令人瞠目结舌的是，大厦从19941994年年2 2月动工到月动工到19961996年年7 7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。和卖楼花的钱支撑。两次两次“败笔败笔”从辉煌走向低谷从辉煌走向低谷v耗资耗资1212亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从从19941994年年2 2月动工到月动工到199

6、61996年年7 7月，史玉柱竟未申月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。钱支撑。v进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏50005000万元。万元。导入案例导入案例史玉柱与巨人大厦史玉柱与巨人大厦思 考v这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？v回答：回答：v1 1、决策对于企业的重要意义和地位、决策对于企业的重要意义和地位v2 2、启发、启发v成功的决策推动企业进一步走向成功成功的决策

7、推动企业进一步走向成功Southwest Airlines Southwest Airlines 案例。案例。v失败的决策（一招不慎）致使企业失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输满盘皆输”巨人集团的倒掉。巨人集团的倒掉。管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。决决 策策 概概 述述v1 1、什么是决策？、什么是决策？v决策决策就是在组织外部环境及内部条件的约束就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。践的管理活动。为

8、什么选择较为满意的方案而为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案？不选择最优方案？v若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。可。v（1 1）易获得与决策有关的全部信息）易获得与决策有关的全部信息v（2 2）真正了解全部信息的价值，并据此拟出所有可）真正了解全部信息的价值，并据此拟出所有可能的方案能的方案v（3 3）准确预测每个方案在未来的执行结果。）准确预测每个方案在未来的执行结果。v但现实中这三个条件往往得不到满足。但现实中这三个条件往往得不到满足。决策遵循的是满意原则，而非最优原则！决策遵循的是满意原则，而非最优原则！决决 策策 概概 述

9、述决策是决策是管理的管理的基础基础决策的作用决策的作用决策是各级、决策是各级、各类主管人各类主管人员的首要工员的首要工作作2 2、决策的作用、决策的作用按可靠程度按可靠程度分类分类不确定型不确定型决策决策风险型风险型决策决策确定型确定型决策决策决决 策策 概概 述述3 3、决策的类型、决策的类型按可靠程度分按可靠程度分决决 策策 概概 述述 战战 略略 决决 策策按重要程度分按重要程度分 战战 术术 决决 策策3 3、决策的类型、决策的类型按重要程度分按重要程度分决决 策策 概概 述述 程序化程序化 决策决策按重复程度分按重复程度分非程序化非程序化 决策决策3 3、决策的类型、决策的类型按重复

10、程度分按重复程度分v程序化决策：程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。v非程序化决策：非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的判断力和经验，应由最解决这类问题需要高度的判断力和经验，应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等）机构的设置等）v数量上：数量上：绝大多数（绝大多数（80%-90%80%-90%）属于程序化或）属于程序化或半程序化决策。半程序化决策。v重要性

11、上：重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策非程序化决策是组织中最重要的决策不同管理层次作出的决策类型不同管理层次作出的决策类型基基层层中中层层高高层层程程 序序 化化 决决 策策非非 程程 序序 化化 决决 策策主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4决策过程决策过程识别机会并诊断原因识别机会并诊断原因确定目标确定目标制订备选方案制订备选方案评估备选方案评估备选方案作出决策作出决策选择实施战略选择实施战略监督和评估监督和评估发现问题发现问题实施和实施和监督监督选选择择与与评评价价方方案案决策过程决策过程1、判断、判断问题v决策制定决策

12、制定过程始于一个存在的程始于一个存在的问题(problem)，或，或更具体一些，存在着更具体一些，存在着现实与期望状与期望状态之之间的差异。的差异。v问题识别是主是主观的。在某些事情被的。在某些事情被认为是是问题前，前，管理者必管理者必须意意识到差异，他到差异，他们不得不承受采取行不得不承受采取行动的的压力，同力，同时，他，他们必必须有采取行有采取行动所需的所需的资源。源。v以以购买自行自行车为例例 2、确定决策目、确定决策目标v无无论明确表述与否，每明确表述与否，每一位决策者都有指引他一位决策者都有指引他决策的决策的标准。在决策制准。在决策制定定过程的程的这一步，不确一步，不确认什么和确什么

13、和确认什么是同什么是同等重要的。假如我等重要的。假如我们认为便宜不是一个决策准便宜不是一个决策准则的的话，那么它将不会，那么它将不会影响我影响我们对自行自行车的最的最终选择。3、寻找可行方案找可行方案v决策制定者列出可以解决决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以的可行方案，不加以评估，估，只要列出来即可。假只要列出来即可。假设我我们对轿车的最的最终选择以以6种自种自行行车作作为可行的可行的选择方案方案。4、分析、分析评价各行价各行动方案方案v方案一旦方案一旦拟定后，决策者必定后，决策者必须批批评性地分析每一方性地分析每一方案。案。这些方案些方案经过与步与步骤二、三所述的决策基准，二、三所

14、述的决策基准，每一个方案的每一个方案的优缺点就缺点就变得明得明显了。接下来就了。接下来就评价价每个方案。每个方案。v选择自行自行车的基准是什么？的基准是什么？5、方案、方案选择与与实施施v在在对各个方案分析各个方案分析评价的基价的基础上，决策者最后上，决策者最后要从中要从中选择一个一个满意方案并付意方案并付诸实施。施。v实施决策，施决策，应当首先制当首先制订一个一个实施方案。施方案。6、监督与反督与反馈v即使是一个即使是一个优化方案，在化方案，在执行行过程中，由于主程中，由于主客客观情况的情况的变化，化，发生生这样那那样与目与目标偏离的偏离的情况也是常有的。因此，必情况也是常有的。因此，必须做

15、好反做好反馈和追踪和追踪检查工作，以工作，以评价决策效果。价决策效果。主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4决策影响因素决策影响因素 决策的决策的影响因素影响因素决策者的素质与作风决策者的素质与作风组织文化组织文化环境因素环境因素决策影响因素决策影响因素 环境：影响着组织决策的频率和内容环境：影响着组织决策的频率和内容环境因素环境因素环境稳定性环境稳定性市场结构市场结构买卖双方买卖双方市场地位市场地位稳定时，决策由中低层做出稳定时，决策由中低层做出变化时，一般由高层做出变化时，一般由高层做出垄断程度高，以生产为导向垄断程度高，以生产为导

16、向竞争程度高，以市场为导向竞争程度高，以市场为导向买方市场买方市场卖方市场卖方市场决策影响因素决策影响因素v组织文化：影响包括决策制定者在内所有组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。成员的思想和行为。v此外，组织的信息化程度和组织对环境的此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定。应变模式都会影响到决策的制定。决策影响因素决策影响因素v（3 3）决策者的素质和作风：决策者的价值）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过

17、程和结果。的过程和结果。主要内容主要内容决策概述决策概述1决策过程决策过程2决策影响因素决策影响因素3决策方法决策方法4决策方法决策方法v1、定性决策方法定性决策方法v定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。析的决策。v采用：知识、经验、判断能力、胆略采用：知识、经验、判断能力、胆略v定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。例。v定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法v2 2、定量决策方法、定量决策方法v定量决策：与决策有关的主要因素可用数量定量决策：

18、与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。表示。v特别适用于：特别适用于：多个方案的比较和评价。多个方案的比较和评价。决策方法决策方法决策方法决策方法v（1 1）确定型决策方法）确定型决策方法v关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。策目标。v盈亏平衡分析法：盈亏平衡分析法：v利润利润=QP-QC=QP-QCV V-F-Fv盈亏平衡点的产量：盈亏平衡点的产量：Q=F/(P-CQ=F/(P-CV V)F:F:固定成本固定成本 P P：单价：单价 C CV V ：单位变动成本：单

19、位变动成本 QQ：产量：产量v例：某电子器件厂的某种产品生产能力：例：某电子器件厂的某种产品生产能力：1010万件，万件，固定成本（）：固定成本（）：250250万元，单位变动成本（万元，单位变动成本（CV CV ）：）：6060元元/件，国内已订货：万件；单价：件，国内已订货：万件；单价：100100元。外商要求订货：万件；单价元。外商要求订货：万件；单价7575元；外商负元；外商负责运费，单位变动成本降为责运费，单位变动成本降为5050元元/件。件。v 要决策：要决策：接受外商订货？接受外商订货？v目标：目标：提高企业利润提高企业利润v关键：关键：利润多少？利润多少？v解答：解答：v不接受

20、订货：不接受订货：v 利润利润=8=8万件万件100100元元/件万件件万件6060元元/件件250250万元万元=7070万元万元v 接受订货：接受订货：v 利润利润=8=8万件万件100100元元/件万件件万件6060元元/件件+2+2万万件件7575元元/2 2 万件万件5050元元/件件250250万元万元=120120万元万元v决策决策接受外商订货接受外商订货决策方法决策方法v（2 2）风险型决策方法）风险型决策方法v风险型决策：风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定

21、的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。各种情况出现的可能性（即概率）。v关键：关键：计算各备选方案的期望收益。计算各备选方案的期望收益。v期望收益：期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。分别乘以各自然状态出现的概率。决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。个要素组成的状态图。决策节点决策节点方案枝方案枝状态节点状态节点概率枝概率枝决策树决策树决策方法决策方法v例例:假设某公司计划开

22、发一种新产品，设计了两种假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案方案。方案1 1：若上市成功可获利：若上市成功可获利600600万元，若失万元，若失败则亏损败则亏损300300万元。方案万元。方案2 2：若上市成功可赢利：若上市成功可赢利400400万元，失败则亏损万元，失败则亏损5050万元。根据市场分析，万元。根据市场分析，方案方案1 1成功的概率为成功的概率为60%60%，方案，方案2 2成功的概率为成功的概率为70%70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。择。v问题：选哪一个方案？问题：选哪一个方案？2650.70.3400-50

23、上市成功上市成功上市失败上市失败方案二方案二2400.60.4600-300上市成功上市成功上市失败上市失败方案一方案一期望收益期望收益概率概率损益值损益值方案的自然状态方案的自然状态决策表1单位：万元单位：万元决策：方案决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值期望值（万元）方案方案2决策节点决策节点方案方案1方案方案2成功概率成功概率60%失败概率失败概率40%成功概率成功概率70%失败概率失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图图 某公司开发新产品的

24、决策树某公司开发新产品的决策树例例2 2：如例：如例1 1，但还考虑到各方案的投资，设方案，但还考虑到各方案的投资，设方案1 1的投资为的投资为3030万元，方案万元，方案2 2的投资为的投资为6060万元。万元。决策表决策表2 2 单位：万元单位：万元决策：方案一决策：方案一方案方案1240265方案方案1 30方案方案2 60成功成功P11=0.6失败失败P12=0.4成功成功P21=0.7失败失败P22=0.3600-300400-50决决 策策 树树决策方法决策方法v（3 3）不确定型决策方法）不确定型决策方法v不确定型决策：不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不每个方案的执行都可能

25、出现不 同的结果，同的结果，但各种结果出现的概率是未知的。但各种结果出现的概率是未知的。v如何决策：如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。视决策者对风险性因素的态度而异。v 躲避风险：躲避风险：君子不立于危墙之下君子不立于危墙之下(悲观，小中取大）悲观，小中取大）v 敢冒风险：敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大）不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大）v 中庸：中庸：最大后悔值最小化最大后悔值最小化 决策者：决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动；要有决断的胆略、不能盲目行动；不可优柔寡断，不能草率作决定。不可优柔寡断，不能草率作决定。v例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品

26、例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案。分别选择最优的产品方案。解答：乐观准则、悲观准则解答：乐观准则、悲观准则1801802402401001001616-80-80-40-40

27、1616方案三方案三240240方案二方案二60601401400 00 0202096960 05656最大后悔值最小化法5050606096961401406060方案一方案一小 结了解了解了解了解了解决策的含义、过程了解决策的含义、过程熟悉熟悉熟悉熟悉熟悉决策的类型、影响决策的因素熟悉决策的类型、影响决策的因素掌握掌握掌握掌握掌握不同的决策方法掌握不同的决策方法练 习v1 1、某企业经营一种产品，单位变动成、某企业经营一种产品，单位变动成本本1212元，年固定成本元，年固定成本300300，000000元，销元，销售单价售单价2020元，本年实际销售量元，本年实际销售量4040，0000

28、00件。试计算：件。试计算：v（1 1）盈亏平衡点的销售量）盈亏平衡点的销售量v（2 2）分析该企业的经营状况）分析该企业的经营状况vQ=F/(P-CQ=F/(P-CV V)v盈亏平衡点盈亏平衡点=300000/=300000/（20-20-1212）=375000=375000 4000040000v该企业目前处于盈利状态该企业目前处于盈利状态练 习v2 2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料如下：需求量高的机率为资料如下：需求量高的机率为0.30.3，需求量中等概率是，需求量中等概率是0.50.5，需求量低的概率为，需求量低的概率

29、为0.20.2。企业有两个方案可供选择：。企业有两个方案可供选择：一是新建一个新厂品生产车间，投资需一是新建一个新厂品生产车间，投资需140140万元；二是万元；二是扩建原有车间，需投资扩建原有车间，需投资6060万元。如果新建，在高收益情万元。如果新建，在高收益情况下，年可获收益况下，年可获收益170170万元，中需求情况下，年可获收万元，中需求情况下，年可获收益益9090万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求情况下年可获收益情况下年可获收益100100万元，中需求情况下，年可获收万元，中需求情况下，年可获收益益5050万元，低需求情况下，年

30、可获收益万元，低需求情况下，年可获收益2020万元。万元。v进行决策。进行决策。v参考答案：参考答案：v新建（新建（1700.31700.3900.5+0.20900.5+0.20）140140148148v扩建扩建（1000.3+500.5+200.21000.3+500.5+200.2）3-60=1173-60=117v经比较选择新建。经比较选择新建。练 习v3 3、企业为经营某产品制定了四种可行的策、企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是略，分别是A1,A2,A3,A4A1,A2,A3,A4。在该产品目标市场。在该产品目标市场上，有一个主要主要的竞争对手企业，它上，有一个主要主要的竞争对手企业，它可能采取的竞争性行动有可能采取的竞争性行动有 B1,B2,B3B1,B2,B3三种。企三种。企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在企业采取特定反击策略时自己的收但知道在企业采取特定反击策略时自己的收益（见下表）请分别用乐观准则，悲观准则和益（见下表）请分别用乐观准则，悲观准则和最大后悔值最小化的方法进行决策。最大后悔值最小化的方法进行决策。演讲完毕，谢谢观看！