[精选]生产管理计划及物料管理控制26886.pptx

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1、生产计划与物料控制生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产5M1E生产管理人员的主要工作职责计划计划计划计划组织组织组织组织布置布置布置布置领导领导领导领导控制控制控制控制生产能力生产能力生产能力生产能力生产目标生产目标生产目标生产目标生产地点生产地点生产地点生产地点采购采购采购采购质量管理质量管理质

2、量管理质量管理成本管理成本管理成本管理成本管理生产进度生产进度生产进度生产进度集权程度集权程度集权程度集权程度对外承包对外承包对外承包对外承包加班加班加班加班设备调度设备调度设备调度设备调度生产设备生产设备生产设备生产设备生产人员配生产人员配生产人员配生产人员配备备备备日程安排日程安排日程安排日程安排激励员工激励员工激励员工激励员工工作命令工作命令工作命令工作命令工作指标工作指标工作指标工作指标人员绩效评人员绩效评人员绩效评人员绩效评估估估估存货控制存货控制存货控制存货控制质量控制质量控制质量控制质量控制进度控制进度控制进度控制进度控制成本控制成本控制成本控制成本控制生产管理的范畴工程管理工程

3、管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管

4、理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管部门

5、生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表产品产品产品产品编号编号编号编号上月底上月底上月底上月底库存量库存量库存量库存量20022002年年年年7 7月月月月20022002年年年年8 8月月月月20022002年年年年9 9月月月月

6、销售销售销售销售生产生产生产生产库存库存库存库存销售销售销售销售生产生产生产生产库存库存库存库存销售销售销售销售生产生产生产生产库存库存库存库存销售别：销售别：内销内销 外销外销 编制日期：编制日期：年年 月月 日日说明：说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；

7、状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最佳排程、最佳排程3、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单订单 2.变更

8、单变更单(a)1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调(B)1.销售目标销售目标 2.销售计划销售计划 3.订单变更通知订单变更通知(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.生产计划生产计划 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的

9、工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类划分种类划分种类划分种类划分种类对象对象对象对象期间期间期间期间期别期别期别期别大日程大日程大日程大日程（长期）（长期）（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划长期生产计划长期生产计划产品群产品群产品群产品群2323年年年年季季季季年度生产计划年度生产计划年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别产品群、产品别产品群、产品别1 1年

10、年年年月月月月中日程中日程中日程中日程（中期）（中期）（中期）（中期）3636月生产计划月生产计划月生产计划月生产计划产品别产品别产品别产品别季、半年季、半年季、半年季、半年周、月周、月周、月周、月月份生产计划月份生产计划月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别产品别、零件别产品别、零件别月月月月日日日日小日程小日程小日程小日程（短期）（短期）（短期）（短期）周生产计划周生产计划周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别产品别、零件别产品别、零件别周周周周日日日日日生产计划日生产计划日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别产品别、零件别产品别、零件别日日日日小时小时小

11、时小时生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及

12、零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；法；

13、籍着作业方法的标准化，将作业方法、籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划

14、是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定途程计划的要点1 1、充分考虑、充分考虑Q Q、C C、D D的特性的特性 必须充分考虑必须充分考虑“Q”“Q”品质要求是否过高、品质要求是否过高、“C”“C”成本的可控制性、成本的可控制性、“D”“D”交期的宽裕、设备交期的宽裕、设备的限制如何等。的限制如何等。2 2、加工方法的合理化余地、加工方法的合理化余地3 3、作业分割与制程组合的合理化余地、作业分割与制程组合的合理化余地4 4、重视加工设计的检讨、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表途程

15、计划表”须对下列内容进行规范须对下列内容进行规范:1 1、加工工序的顺序；、加工工序的顺序；2 2、各工序的作业内容；、各工序的作业内容；3 3、各工序的标准时间；、各工序的标准时间；4 4、各工序使用的机器设备、必要的工具；、各工序使用的机器设备、必要的工具；5 5、各工序必需的作业人员及技能要求；、各工序必需的作业人员及技能要求；6 6、所需材料规格、尺寸等；、所需材料规格、尺寸等；7 7、缓急顺序；、缓急顺序；8 8、其他必要事项。、其他必要事项。途程计划表简图简图简图简图工号工号工号工号产品产品产品产品区分区分区分区分CP-16CP-16外盖外盖外盖外盖图号图号图号图号名称名称名称名称

16、人数人数人数人数/机机机机FA-188FA-1882 2人人人人序号序号序号序号工序工序工序工序作业内容作业内容作业内容作业内容机械、工具机械、工具机械、工具机械、工具作业人员作业人员作业人员作业人员准备准备准备准备主体主体主体主体0101画线画线画线画线石笔、直尺石笔、直尺石笔、直尺石笔、直尺1010分分分分1 1分分分分0202切断切断切断切断切断机切断机切断机切断机1010分分分分1 1分分分分0303切角切角切角切角将角切下将角切下将角切下将角切下(45(45度度度度)发角机靠模发角机靠模发角机靠模发角机靠模1010分分分分5 5分分分分0404弯曲弯曲弯曲弯曲曲率曲率曲率曲率R8R8

17、游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5 5分分分分4 4分分分分0505折弯折弯折弯折弯预备折弯预备折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机游标尺、折弯机游标尺、折弯机1010分分分分6 6分分分分06060707缓急顺序缓急顺序缓急顺序缓急顺序材质材质材质材质原料尺寸原料尺寸原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量需用数量需用数量工程分类工程分类工程分类工程分类工事分类工事分类工事分类工事分类开始开始开始开始完成完成完成完成18181515角钢角钢角钢角钢L33.5L33.52 2机械机械机械机械专用专用专用专用负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定

18、基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的一、目的1 1、负荷、能力的实态把握；、负荷、能力的实态把握；2 2、确保生产量与交期的对策与警报；、确保生产量与交期的对策与警报；3 3、维持生产的适当作业率。、维持生产的适当作业率。二、计划标准二、计划标准1 1、基准负荷、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。负荷工时）。2 2、基准能力、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值对人员与机械所具有的

19、生产能力基准值的设定及测定。的设定及测定。负荷计划的要点1 1、负荷与能力必须取得平衡；、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段调整负荷使之不集中于某一时段/工序。工序。2 2、追求作业率的提高；、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。的情形，尤其是重要的工序。3 3、使日程别（间）的负荷变动小。、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。差。生产能力的掌握能

20、力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品产品产品产品A AB BC C数量数量数量数量300300500500200200交期交期交期交期3030天天天天 产品别、机械别负荷产品产品产品产品制程制程制程制程使用机械使用机械使用机械使用机械标准工时标准工时标准工时标准工时

21、/个个个个负荷（工时）负荷（工时）负荷（工时）负荷（工时）A A(300)(300)甲甲甲甲0.32(H)0.32(H)0.32300=960.32300=96（HH）乙乙乙乙0.24(H)0.24(H)0.24 300=72(H)0.24 300=72(H)甲甲甲甲0.18(H)0.18(H)0.18 300=54(H)0.18 300=54(H)丙丙丙丙0.15(H)0.15(H)0.15 300=45(H)0.15 300=45(H)B B(500)(500)乙乙乙乙0.34(H)0.34(H)0.34 500=170(H)0.34 500=170(H)丙丙丙丙0.08(H)0.08(H

22、)0.08 500=40(H)0.08 500=40(H)甲甲甲甲0.25(H)0.25(H)0.25 500=125(H)0.25 500=125(H)C C(200)(200)甲甲甲甲0.43(H)0.43(H)0.43 200=86(H)0.43 200=86(H)丙丙丙丙0.25(H)0.25(H)0.25 200=50(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=218

23、0=360(H)机械别、制程别负荷机械机械机械机械产品产品产品产品制程制程制程制程负荷（负荷（负荷（负荷（HH）负荷合计（负荷合计（负荷合计（负荷合计（HH）甲甲甲甲A A9696361361A A5454B B125125C C8686乙乙乙乙A A7272242242B B170170A A4545丙丙丙丙B B4040135135C C5050 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须

24、安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：个别订货生产的特征：1 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；品种、规格、交期、价格而定；2 2、通常客户对交期的要求严，且每次下的通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一

25、样的产品不多，虽非完全是订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；形状多少有所改变；3 3、物料采购的前置时间较长；物料采购的前置时间较长；4 4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较 类型类型类型类型项目项目项目项目个别订货生产型个别订货生产型个别订货生产型个别订货生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型订货（接单）订货（接单）订货（接单）订货（接单）方式方式方式方式按客户的订

26、货生产按客户的订货生产按客户的订货生产按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生产产产产产品的规格产品的规格产品的规格产品的规格按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性生产的反复性生产的反复性生产的反复性因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小连续性、反复性大连续性、反复性大连续性、反复性大连续性、反复性大生

27、产的批量生产的批量生产的批量生产的批量通常较小通常较小通常较小通常较小比较大比较大比较大比较大库库库库 存存存存持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备生产设备生产设备生产设备使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形

28、较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组生产编组生产编组生产编组依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多组成的情形较多组成的情形较多组成的情形较多各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程计划 从途程计划中可知从途程计

29、划中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部分。分。出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，

30、生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划 个别订货生产计划程序订单订单生产计划生产计划物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整日程计划日程计划途程计划途程计划生产计划内容及订立依据 说明说明说明说明种类种类种类种类计划内容计划内容计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据订立计划依据订立计划依据注意事项注意事项注意事项注意事项3636个月生产计划个月生产计划个月生产计划个月生产计划1 1、各月份、各规格、各月份、各规格、各月份、各规格、各月份、各规格/机种

31、及销售别的生产机种及销售别的生产机种及销售别的生产机种及销售别的生产数量；数量；数量；数量；2 2、批量。、批量。、批量。、批量。1 1、订货记录；、订货记录；、订货记录；、订货记录；2 2、成品库存政策；、成品库存政策；、成品库存政策；、成品库存政策；3 3、各种产品月份批、各种产品月份批、各种产品月份批、各种产品月份批生产数量。生产数量。生产数量。生产数量。1 1、紧急订单必须规、紧急订单必须规、紧急订单必须规、紧急订单必须规定其生产计划方式；定其生产计划方式；定其生产计划方式；定其生产计划方式；2 2、每月至少修订一、每月至少修订一、每月至少修订一、每月至少修订一次计划。次计划。次计划。

32、次计划。月份生产计划月份生产计划月份生产计划月份生产计划1 1、当月各规格、当月各规格、当月各规格、当月各规格/机种机种机种机种生产数量及生产日期；生产数量及生产日期；生产数量及生产日期；生产数量及生产日期；2 2、生产别部门、生产别部门、生产别部门、生产别部门/单位；单位；单位；单位；3 3、批量。、批量。、批量。、批量。1 1、3636个月生产计个月生产计个月生产计个月生产计划；划；划；划；2 2、订货记录；、订货记录；、订货记录；、订货记录；3 3、紧急订单；、紧急订单；、紧急订单；、紧急订单；4 4、成品库存政策；、成品库存政策；、成品库存政策；、成品库存政策；5 5、当月份各种产品、

33、当月份各种产品、当月份各种产品、当月份各种产品生产数量及日期。生产数量及日期。生产数量及日期。生产数量及日期。1 1、注意连贯上月、注意连贯上月、注意连贯上月、注意连贯上月、本月和次月的生产计本月和次月的生产计本月和次月的生产计本月和次月的生产计划；划；划；划；2 2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、考虑人力、材料、考虑人力、材料、机械等各项生产资源机械等各项生产资源机械等各项生产资源机械等各项生产资源的配合。的配合。的配合。的配合。销售别、产品别生产计划表 月别月别月别月别项目项目项目项目 月月月月 月月月月 月月月月 月月月月产品产品产品产品品名品名品名品名批量批量批量批量数量数量数量数量

34、批量批量批量批量数量数量数量数量批量批量批量批量数量数量数量数量批量批量批量批量数量数量数量数量销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出；3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表NONO批号批号批号批号产品产品产品产品名称名称名称名称数量数量数量数量金额金额金额金额制造制造制造制造单位单位单位单位生产日期生产日期生产日期生产日期预定出预定出预定出预定出货日期货日期货日期货日期备注备注备注备注开工开工开工开工完

35、工完工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页生产日程表序序序序号号号号品品品品名名名名规规规规格格格格单单单单位位位位计划计划计划计划量量量量日日日日 期期期期1 12 23 3282829293030部门：部门：月月 日至日至 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确不同产品、批量的衔接等，都是日程计

36、划要明确的事项或中心内容。的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产

37、品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程计划拟定1 1、决定基准日程、决定基准日程 按作业的制程别按作业的制程别/材料别表示开工及完工材料别表示开工及完工时期的基准时期的基准/先后顺序。先后顺序。2 2、决定生产预定、决定生

38、产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。求订立详细的月份生产计划。3 3、安排日程、安排日程按照交期先后安排按照交期先后安排按照客户优劣安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排按照制程瓶颈程度大小安排4 4、前期作业准备、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.1.依生产计划决定月别生产计划；依生产计划决定月别生产计划；2.2.依基准日程决定产品开工及完工日；依基准日程决定产品开工及完工日；3.3.确定个别制程的标准加工

39、时间；确定个别制程的标准加工时间；4.4.依制程资料及机器依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及人工负荷决定各制程开工及完工时间；完工时间；5.5.以生产日程表明确产品开工及完工日；以生产日程表明确产品开工及完工日；6.6.以作业日程表明确作业以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；机台别开工及完工日；7.7.确认日程计划的前期生产准备；确认日程计划的前期生产准备；8.8.必要时，调整必要时，调整/修订日程计划。修订日程计划。影响日程计划的因素1.1.紧急订单的处理；紧急订单的处理；2.2.客户订单及需求的稳定性；客户订单及需求的稳定性；3.3.长、短期订单的搭配；长、短期订单的搭配；4

40、.4.季节性的变化；季节性的变化；5.5.制造途程的安排；制造途程的安排；6.6.生产状况的确实掌握；生产状况的确实掌握；7.7.设备、材料、人员的稳定性；设备、材料、人员的稳定性；8.8.存货调整的必要性。存货调整的必要性。计划生产型的系统构成产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产计划的建立方法生产计划的建立方法生产指示生产指示进度管理进度管理绩效把握与评估绩效把握与评估生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准

41、备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准生产计划量的确定生产计划量生产计划量=该该 期期 间间销售计划量销售计划量 期末产品期末产品库存计划量库存计划量期期 初初产品库存量产品库存量月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。案例：月份生产计划表项项项项目目目目产产产产品品品品期初期初期初期初库存库存库存库存4 4月月月月5 5月月月月6 6月月月月生产生产生产生产销售销售销售销售库存库存库存库存生产生产生产生产销售销售销售销

42、售库存库存库存库存生产生产生产生产销售销售销售销售库存库存库存库存数量数量数量数量计划计划计划计划A A4040130130100100707013013012012080801301301501506060B B404015615615015046461161161601602 21461461401408 8合计合计合计合计808028628625025011611624624628028082822762762902906868负荷负荷负荷负荷工时工时工时工时(H)(H)每个产品平每个产品平每个产品平每个产品平均均均均=10(H)=10(H)生产数生产数生产数生产数2860(H)2860

43、(H)2460(H)2460(H)2760(H)2760(H)生产生产生产生产能力能力能力能力(H)(H)10(10(人人人人)10(H)10(H)作业日作业日作业日作业日2828天天天天 2800(H)2800(H)2424天天天天 2400(H)2400(H)2727天天天天 2700(H)2700(H)加班加班加班加班(H)(H)60(H)60(H)60(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2002年年3月月25日日 期间期间:2002年年4月至月至2002年年6月月批准日期批准日期:审核审核:编制编制:日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少

44、在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212计计计计划划划划 产品产品产品产品A A 1000 1000个个个个 产品产品产品产品B B 3000 3000个个个个 产品产

45、品产品产品C C 4000 4000个个个个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212计计计计划划划划产品产品产品产品A A 产品产品产品产品A A500500个个个个 500 500 个个个个 产品产品产品产品B B 产品产品产品产品B B 1000 1000个个个个 1000 1000 个个个个 产品产品产品产品C C 产品产品产品产品C C 2000 2000 个个个个 20002000个个个个二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日

46、都生产的安排日期日期日期日期1 12 23 34 4计计计计划划划划 A A A A A A5050个个个个 50 50个个个个 50 50个个个个 B B B B B B 100 100个个个个 100 100个个个个 100 100个个个个 C C C C C C 200 200个个个个 200 200个个个个 200 200个个个个日程计划的拟定要点 在确认在确认作业本身需要多少时间？作业本身需要多少时间？各作各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：件后，其要点是：1 1、能力的保证；、能力的保证；2 2、对紧急生产量及作业

47、的对策；、对紧急生产量及作业的对策；3 3、对计划变更的考虑及贯彻；、对计划变更的考虑及贯彻；4 4、日程计划实施部门的工作计划；、日程计划实施部门的工作计划；5 5、与销售、研发、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合生技、资材等相关职能部门的合作。作。基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕基准日程表作业日期作业日期作

48、业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/89/8所需天数所需天数所需天数所需天数（2 2天）天）天）天）（2 2天）天）天）天）（3 3天）天）天）天）（3 3天）天）天）天）（1 1天）天）天）天）制程制程制程制程设计设计设计设计采购采购采购采购加工加工加工加工装配装配装配装配检验试车检验试车检验试车检验试车次序号次序号次序号次序号5 54 43 32 21 10 0基准日程基准日程基准日程基准日程 11 11天前天前天前天前 9 9天前天前天前天前 7 7天前天前天前天前 4 4天前天前天前天前 1 1天前天前天前天前 基

49、基基基准日准日准日准日开始日开始日 完工日完工日生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在

50、定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。的异常。生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。