[精选]生产计划与物料控制培训课件(PPT 94页)27759.pptx

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1、生产计划与物料控制生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动生产生产5M1E生产管理人员的主要工作职责计划计划组织组织布置布置领导领导控制控制生产能力生产能力生产目标生产目标生产地点生产地点采购采购质量管理质量管理成本管理成本管理生产进度生产进度集权程度集权程度对外承包对外承包加班加班设备调度设备调度生产设备生产

2、设备生产人员配生产人员配备备日程安排日程安排激励员工激励员工工作命令工作命令工作指标工作指标人员绩效评人员绩效评估估存货控制存货控制质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制生产管理的范畴工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种

3、生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器产能表机器产能表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适

4、当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（产能）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（

5、中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准作

6、业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的产能基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的

7、顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定产能计划 产能计划又称为工时计划（以工时作为产能与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（产能）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的产能计

8、划是必不可少的。产能计划的目的和标准一、目的1、产能、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准产能 每个产品别、工序别的平均工时（基准产能工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。产能计划的要点1、产能与能力必须取得平衡；调整产能使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的产能变动小。实际作业中，每日的产能都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的产能量的误差。生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作

9、时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加临时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天 产品别、机械别产能产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个产能（工时）产能（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.

10、18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)机械别、制程别产能机

11、械机械产品产品制程制程产能（产能（H）产能合计（产能合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 产能、生产能力分析调整产能、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(产能产能)180242(产能产能)135(产能产能)360(能力能力)A、乙产能超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（产能能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）产能计划步骤1、依产品别、制程别计算出产能；2、依机械（人员）别、制程别作产能合计；3、进行产能、能力的比较、分析；4、对

12、产能、能力进行调整，使之一致。个别订货生产计划程序订单订单生产计划生产计划物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能产能调整产能产能调整日程计划日程计划途程计划途程计划生产计划内容及订立依据 说明说明种类种类计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据注意事项注意事项36个月生产计划个月生产计划1、各月份、各规格、各月份、各规格/机种及销售别的生产机种及销售别的生产数量；数量；2、批量。、批量。1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份批、各种产品月份批生产数量。生产数量。1、紧急订单必须规、紧急订单必须规定其生产计划方式；定其生产计划方式；2、每月至少修订一、

13、每月至少修订一次计划。次计划。月份生产计划月份生产计划1、当月各规格、当月各规格/机种机种生产数量及生产日期；生产数量及生产日期；2、生产别部门、生产别部门/单位；单位；3、批量。、批量。1、36个月生产计划；个月生产计划；2、订货记录；、订货记录；3、紧急订单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产品、当月份各种产品生产数量及日期。生产数量及日期。1、注意连贯上月、注意连贯上月、本月和次月的生产计本月和次月的生产计划；划；2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、机械等各项生产资源机械等各项生产资源的配合。的配合。销售别、产品别生产计划表 月别月别项目项目 月月 月月 月月

14、 月月产品产品品名品名批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出；3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页生产日程表序序号号品品名名规规格

15、格单单位位计划计划量量日日 期期123282930部门：部门：月月 日至日至 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计

16、划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能产能分析表产能产能分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生

17、产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工产能决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3

18、.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。计划生产型的系统构成产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产计划的建立方法生产计划的建立方法生产指示生产指示进度管理进度管理绩效把握与评估绩效把握与评估生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量产能计划产能计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力产能基准产能基准月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只

19、限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考虑点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期123

20、456789101112计计划划 产品产品A 1000个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A产品产品A500个个500个个 产品产品B产品产品B 1000个个1000个个 产品产品C产品产品C 2000个个2000个个二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期日期1234计计划划 A A A50个个50个个50个个 B B B 100个个100个个100个个 C C C 200个个200个个200个个日程

21、计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。基准日程表作业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数所需天数（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天

22、）（1天）天）制程制程设计设计采购采购加工加工装配装配检验试车检验试车次序号次序号543210基准日程基准日程 11天前天前9天前天前7天前天前4天前天前1天前天前 基准日基准日开始日开始日 完工日完工日生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应订单内

23、容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产广告牌反应生产广告牌反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常

24、报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产广告牌反应生产广告牌反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、产能失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6

25、、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策（略）二、研发/设计部门的改善对策（略）三、采购部门的改善对策（略）四、生产部门的改善对策四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、产能计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间产能与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定

26、外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。生产绩效评估、分析指标1.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数2.作业能率作业能率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数

27、3.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.4.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数生产数量

28、生产数量=预定生产数预定生产数(1+不良率不良率)生产绩效评估体系表见附页见附页东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方

29、式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。二、年度滚动计划二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度

30、度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度编制第四季度编制执行计划执行计划2000年年第四季度编制第四季度编制准备计划准备计划预测计划预测计划执行计划执行计划准备计划准备计划预测计划预测计划操作程序及经验：对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话指标体系，并进行综合

31、平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期

32、执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。三、月度生产作业滚动计划三、月度生产作业滚动计划东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬1月月2月月3月月4月月5月月实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划预测计

33、划预测计划准备计划准备计划实施计划实施计划1999年年12月月编制编制2000年年1月月编制编制2000年年2月月编制编制 在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层

34、层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产

35、，造成新的积压和浪费。四、成效四、成效东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，

36、管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短 短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。企业物料管理的职能适时(Right Time)适质(Right Quali

37、ty)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共享需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。月份物料需求计划表项次项次品名品名规格规格前月库存前月库存上月上月本月本月备注备注仓仓库库未验未验收收已购已购未入未入库库存存计划计划用量用量结结存存计划计划请购请购库库存存计划计划用量用量结结存存日期：日期：年年 月月

38、日日 编制：编制：审核：审核：批准：批准：周物料需求计划表项项次次产品产品名称名称单位单位用量用量第第 周周第第 周周备注备注批号批号批量批量需求量需求量批号批号批量批量需求量需求量1生产前库存量生产前库存量2已订购未入量已订购未入量3生产需求量生产需求量4已指定用途量已指定用途量5使用后库存量使用后库存量6建议采购量建议采购量料号：料号：型号型号/规格：规格：日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页批准批准/日期：日期：审核：审核：编制：编制：专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单

39、别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。专用性物料需求计划表项次项次品名品名规格规格单位用量单位用量单位单位购备时间购备时间预计用量预计用量调整量调整量请购量请购量需用日期需用日期备注备注订单号：订单号：生产批号：生产批号：批量：批量：日期：日期：NO：批准批准/日期：日期：审核：审核：编制：编制：BOM表的分析与运用 企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：做扼要型BOM表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼

40、要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。扼要零件表产品名称产品名称填表者填表者审核者审核者项目项目件号件号零件名称零件名称规格尺寸规格尺寸材质材质单价单价数量数量经济产量经济产量自制自制/外购外购备注备注日期：日期：第第 页页扼要零件表的作用订单订单产品产品 数量数量 交期交期零件零件/材料展开材料展开发出订购单发出订购单（A）库存资料库存资料接单发订购单机制接单发订购单机制扼要型零件表扼要型零件表零件零件/材料订购单材料订购单品种品种 领用领用 库存库存品种品种 数量数量 交期交期 a b c d做结构型零件表 物料筹

41、备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。结构型零件表 组件名称：组件名称：组件编号：组件编号：零件编号零件编号零件名称零件名称规格规格单价单价标准用量标准用量供应商供应商备注备注123456789101112日期：日期：第第 页页审核：审核：填表：填表：准时化采购环境下的供需合作关系未知需求高安全

42、库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量供应商制造商技术与资金支持信息技术支持培训教育准时化采购企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作产能不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理运作架构运作程序

43、运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业验收或退验收或退领发或补或退领发或补或退委

44、外委外储存储存盘点盘点分工分工/职别职别传票传票日报表日报表广告牌广告牌帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡帐册帐册库存报表库存报表呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满

45、足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量相关的总库存成本相关的总库存成本高高低低低低产品现货供应能力产品现货供应能力高高现货比率现货比率100%0最低成本曲线最低成本曲线服务曲线服务曲线库存计划设计曲线库存计划设计曲线 由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 0.950.950.950.950.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。某专业化工公司接到订单，

46、订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率加权平均履行比率。订单上的产品组合订单上的产品组合 在订单上出现的频率在订单上出现的频率 完全履行订单的概率完全履行订单的概率=A 0.1 (0.96)=0.960 0.095B 0.1 (0.90)=0.900 0.090C 0.2 (0.80)=0.800 0.160A,B 0.2 (0.95)(

47、0.90)=0.855 0.171A,C 0.1 (0.95)(0.80)=0.760 0.076B,C 0.1 (0.90)(0.80)=0.720 0.072A,B,C0.2 (0.95)(0.90)(0.80)=0.6840.137 1.0加权平均履行比率加权平均履行比率0.801ABC管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类 别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7A、B、C分类特征品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70

48、%B70%20%10%ACA、B、C分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C分类步骤库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511

49、.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金占总库存资金（%）累积（累积（%）占总品种的占总品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。演讲完毕，谢谢观看！