质量管理中的循环七大手法.ppt

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1、关于质量管理中的循环七大手法1现在学习的是第1页，共25页2一、正确认识管理工具一、正确认识管理工具 管理者所使用的管理者所使用的管理工具管理工具，包括，包括管理循环管理循环PDCAPDCA，5W1H5W1H、QCQC七大手法七大手法，就像木匠工具箱中的锯子，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头锯木头)、刨子、刨子(刨木头刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。同

2、功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。现在学习的是第2页，共25页3（一）管理工具相关图与（一）管理工具相关图与PCDAPCDA活动步骤活动步骤PCDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表现在学习的是第3页，共25页41 1、PDCAPDCA的来源的来源现象现象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得脚不着地，焦头烂，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；额，疲惫不堪；（2 2）下属工作永远达不到上司的要求，不是）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；挨批，就是返工，丢三落四；（3 3）老板天天为如何提高管理水平发愁

3、，在各种）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择抉择本质本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放放弃弃了。了。howhow（1 1）PDCAPDCA循环工作法就是管理系统原理中的循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。相对封闭原则的实际应用方法。（2 2）PDCAPDCA循环是一种科学的工作程序，循环是一种科学的工作程序，PDCAPDCA循环循环-改善提升，本

4、是产品质量控制的一个改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。质量。（二）（二）PDCAPDCA管理循环管理循环fromfrom最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为又称为“戴明环戴明环”。现在学习的是第4页，共25页5计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案：是指建立改善的目标及行动方案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设

5、，据以设计行是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)(Action)指新作业程序的实施及指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发标准化，以防止原来的问题再次发生生 广泛检讨，汇集各方意见，拟广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。订下一阶段的工作计划或行动方案。查核查核

6、(Check)(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。作第二次改善，再确认效果。实施（实施（dodo）：又称执行，是指依）：又称执行，是指依照计划推行照计划推行一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)(Do Right Thing)另一种情况把另一种情况把事做对事做对(Do Thing R

7、ight)(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。然后再把计划的事做好做对，执行出真知。APCDPDCA内容内容2 2、PDCAPDCA的内容的内容现在学习的是第5页，共25页6持续改进，持续改进，持续改进，持续改进，聚砂成塔聚砂成塔聚砂成塔聚砂成塔、滴水成河滴水成河滴水成河滴水成河每次改善一点，每次改善一点，每次改善一点，每次改善一点，长期效果将会十分惊人长期效果将会十分惊人长期效果将会十分惊人长期效果将会十分惊人 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了

8、，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDAPCDA循环实际上是有效进行任何一项工作循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开无论哪一项工作都离不开PDCAPDCA的循环的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。现在学习的是第6页，共25页71 1、周而复始、周而复始 PDCAPDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，复始地

9、进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个进行下一个PDCAPDCA循环，依此类推。循环，依此类推。（三）（三）PDCAPDCA管理循环的四个特点管理循环的四个特点现在学习的是第7页，共25页8类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶段又有自己的阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿 (A)2 2、

10、大环带小环、大环带小环现在学习的是第8页，共25页9 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4 4、统计的工具、统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。3 3、大阶梯式上升、大阶梯式上升现在学习的是第9页，共25页10P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段：执行措施，执行计划C阶段：检查工作，调查效果A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期（四）（四）PDCAPDCA管理循环的八个步骤管理循环的八个步骤现在学习的是第10页，共25页11 PDCA是工

11、作的一个思路，每件事每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。现在学习的是第11页，共25页12 1 1、5W1H5W1H是指是指:When:When何时何时 WhoWho何人何人 WhereWhere何地何地 WhatWhat何事何事 WhyWhy为什么为什么 HOWHOW如何进行。也可以是如何进行。也可以是5W2H5W2H，即增加，即增加HOW MUCHHOW MUCH，做到什么程，做到什么程度，对度，对1H1H进行量化，另一种解释是进行量化，另一种解释是costcost。人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我所有的事情他们教我所有的事情他的名字是：他的

12、名字是：何时、何地、谁、何事、为何、何时、何地、谁、何事、为何、如何如何 二、二、5 W 1 H5 W 1 H现在学习的是第12页，共25页13 1 1）为什么）为什么 (Why)?(Why)?2 2）做什么做什么 (What)?(What)?3 3）何人何人 (Who)?(Who)?4 4）何时）何时 (When)?(When)?5 5）何地）何地 (Where)?(Where)?6 6）如何）如何 (How)?(How)?为为什什么么领领一一支支铅铅笔笔也也要要填填申申请请单？单？为为什什么么这这么么小小的的事事情情要要盖盖机机关关大印？大印？为为什什么么一一张张登登记记表表要要等等待待两

13、两月月？为什么要重重管制？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么不让他们自由竞争？为为什什么么要要这这样样做做？不不这这样样做做有有何不可？何不可？为什么不用机械代替人力？为什么不用机械代替人力？等等等等2、针对不同的类型、不同的问题、不同的性、针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：质采用不同的发问，例如：现在学习的是第13页，共25页14第一次提问第一次提问第二次提问第二次提问第三次提问第三次提问结论结论现状现状为什么为什么能否改善能否改善新的方案新的方案对象对象（whatwhat）生产什么生产什么为什么要生产这种产为什么要生产这种产品和配件品和配件是否可以生

14、产别的是否可以生产别的到底应该生产什么到底应该生产什么目的目的（whywhy）什么目的什么目的为什么是这种目的为什么是这种目的有无别的目的有无别的目的应该是什么目的应该是什么目的地点地点（wherewhere）在何处做在何处做为何要在此处做为何要在此处做有无其它更好的地有无其它更好的地方方应该在何处做应该在何处做时间时间（whenwhen）何时做何时做为何要在此时做为何要在此时做有无其它更好的时有无其它更好的时间间应该在何时做应该在何时做人物人物（whowho）由何人来做由何人来做为何要此人做为何要此人做有无其它更好的人有无其它更好的人应该由何人做应该由何人做方法方法（howhow）如何做如何

15、做为何要这样做为何要这样做有无其它更好的方有无其它更好的方法法应该如何做应该如何做 3 3、提问技巧、提问技巧现在学习的是第14页，共25页15 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。4 4、5W1H5W1H分析法应用（分析法应用（ECRS)ECRS)（流程分析）（流程分析）班长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导

16、审批如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:班长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。取消（取消（E E）现在学习的是第15页，共25页16合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。合并（合并（C C）高明的演奏家,一人同时操作多种乐器重组（重组（R R）重组也称为替换。就是通过改变

17、工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。现在学习的是第16页，共25页17生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作简化（简化（S S）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以

18、最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。现在学习的是第17页，共25页18关于开展企业基础管理工具培训的通知关于开展企业基础管理工具培训的通知 集团各处：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业基础管理手法企业基础管理手法 二、培训时间：20092009年年1 1月月2020日下午日下午1414：00-1600-16：3030 三、培训地点：3 3号楼号楼1010楼会议室楼会议室 四、参加

19、人员：各处员工各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划部工业工程处企划部工业工程处 王目建 六、注意事项：1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。举例：举例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？who现在学习的是第18页，共25页19类：大骨类：大骨要因（方向性）要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别

20、理解成是原因的类别,在同一层级在同一层级纲：中骨纲：中骨次要因（概念性）次要因（概念性）一般用短语或定性的表达一般用短语或定性的表达目：小骨目：小骨问题点（事实）问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分把握，小骨还可以细分主干大骨中骨小骨三、QC鱼骨图的制作现在学习的是第19页，共25页20 1）脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益 2）以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3）原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问

21、题的方法；4）在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5）无因果关系者，予以剔除，不予分类无因果关系者，予以剔除，不予分类；6）多加利用过去搜集的资料；7）重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；1 1、绘制鱼骨图应注意事项、绘制鱼骨图应注意事项现在学习的是第20页，共25页218）依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因(大骨)通常代表是一个具体方向；中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具体事件；9）至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复且这些要因都不能重复；10）影响较大的

22、要因要加以圈注。11）现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。12）对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。现在学习的是第21页，共25页22（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右

23、斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。（3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方中支后面或上下方；将原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止直至细到能采取措施为止；（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原重要原因用红笔或特殊符号标识因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。2 2、鱼骨图的制作步骤、鱼骨图的制作步骤现在学习的是第22页，共25页

24、23实例分析准备工作轴承整理 回 装轴承拆出设备定位慢轴承刮修费时不熟练、人力少协调差特殊工作种类多风盖吊出危险工具准备费时密封膏难涂上空间小 油量调整不易固定销难逼出心轴难顶高测量范围小螺丝紧空间小密封膏难清理无工具技术不纯熟刮修点难找无平台人员堕落易碎黏性强上盖不易翻转油管阻挡水平量测慢上轴承拆解费时风盖挡住钢索不易穿入轴承盖难拆解试车慢轴承回装费时钢索不易穿入外盖及周边设备回装费时黏性强联 轴 器拆 卸 工时 长现在学习的是第23页，共25页241）没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。2）找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3）鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。3 3、做好鱼骨图必须把握三点：、做好鱼骨图必须把握三点：现在学习的是第24页，共25页感感谢谢大大家家观观看看现在学习的是第25页，共25页