[精选]生产计划与进度控制(小班教材)27549.pptx

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1、生产计划与进度控制生产计划与进度控制厦门福友企业管理顾问有限公司厦门福友企业管理顾问有限公司厦门福友企业管理顾问有限公司厦门福友企业管理顾问有限公司E-mail: http:/E-mail: http:/1第一章制造工厂产销经营与管理需求制造工厂产销经营与管理需求2制造业经营目标指向制造业经营目标指向P 产量/生产力(Product/Productivity)Q 品质(Quality)C 成本(Cost)D 交期(Delivery)M 士气(Morale)S 安全(Safety)3制造工厂产销经营困扰问题制造工厂产销经营困扰问题 经常不能如期交货经常不能如期交货 客户流失/赔损 制程品质不良频

2、生，造成损失，也影响交期顺畅。制程品质不良频生，造成损失，也影响交期顺畅。人人/机机/设备设备/物料配合不佳，造成生产力损失，也使物料配合不佳，造成生产力损失，也使产销失序。产销失序。当然不能如期交货，成本也高，士气更不好。产品产品/半成品存货堆积存滞，变成浪费，造成财务半成品存货堆积存滞，变成浪费，造成财务经营困难。经营困难。尤其是计划生产型态的工厂 在制品呆存多，变成损失，管理困难。在制品呆存多，变成损失，管理困难。无法控制成本，更无法保持利润。无法控制成本，更无法保持利润。4产销困扰问题的原因分析产销困扰问题的原因分析1.营销管理不良的影响2.产销形态的变化3.生产技术低劣的影响 .准备

3、工时长 .工作方法不讲求改善 .制程品质不良频仍，重制重修多4.资材管理系统不良，无法强力配合生产。.库存模式的缺失 .料帐不准 .采购/托工能力不足55.生产计划技巧或方法的缺失 未作产能负荷管理 MPS/DPS 系统不深入/技巧不足6.生产控制技巧的缺失 .缺乏及时正确的现场回馈方法/工具 .缺乏紧密稽催的技巧与系统7.生管所需基础资料的缺失 .标准工时不准确 .途程资料问题8.缺乏人性管理系统的支援9.其他影响 .设备预防保养系统缺失，使故障工多。6 从生产技术面解决困扰问题的从生产技术面解决困扰问题的策略方向策略方向使准备作业不再成为负担使准备作业不再成为负担准备作业改善缩短制程周程期

4、间缩短制程周程期间直接的作业改善从根源上防止制程不良从根源上防止制程不良阿呆式工作设计抑减设备故障机率，减少维修工时抑减设备故障机率，减少维修工时7从生产管理面解决问题从生产管理面解决问题的策略方向的策略方向运用正确有效的生产排程模式与技巧运用正确有效的生产排程模式与技巧主排程/细排程/产能负荷分析及时有效的管制现场生产进度及时有效的管制现场生产进度进度稽催/在制品存量管理严密查核制程中品质异常，及时解决排除严密查核制程中品质异常，及时解决排除制程品质管制做好投产准备的管理工作，使生产顺利进行做好投产准备的管理工作，使生产顺利进行备料管理/派工管理/采购管理使作业现场人员具备积极意愿与能力使作

5、业现场人员具备积极意愿与能力绩效管理用料存量能及时因应投产所需用料存量能及时因应投产所需用料需求规划料帐仓储管理8整体解决方案的生产管理模块整体解决方案的生产管理模块1.计划面计划面 MPS 主排程生产计划 CRP 产能需求规划 MRP 用料需求规划 DPS 细部排程管理2.管制面管制面 仓储物料管理 派工管理 采购作业管理 备料管理 进度稽催及管制 在制品存量管理 绩效分析管理9第二章 主排程生产计划模组主排程生产计划模组10MPS依生产型态而定依生产型态而定存货式生产型态存货式生产型态计划生产方式 大日程生产计划 必要时再展开中日程生产计划受订式生产型态受订式生产型态完全依订单生产 中日程

6、生产计划简单程序加工受订生产简单程序加工受订生产甚至不必做主排程，直接进入细排程11有效存量管理订 单承接处理主排程计划大制程区分生产时段成品/半成品库存政策销售预测生产批决定成品/半成品生产批量可行度复核.备料.产能负荷制令处理MPS机能图机能图MPS库存状况.演化出制令 (作投产依据)12MPS内容要项内容要项1.生产批决定生产批决定-生产何产品/半成品(规格)-生产何数量/何时需完成(交货)-生产批宣告 制造通知单开立2.制令排程初订制令排程初订-区分那些大制程-各大制程的生产时段/排程数量3.(排程复核确立排程复核确立)13大日程生产计划大日程生产计划1.适合产销型态适合产销型态 存货

7、(计划)生产-例如:电线电缆,衬衫/内衣 3C流通产品/家电产品 ODM型态下标准半成品之生产 14大日程生产计划的基本架构大日程生产计划的基本架构产品现有库存量月份月份销售预测 量生产计划 量预估库存 量销售预测 量生产计划 量预估库存 量生产计划量生产计划量=销售预测量销售预测量 现有库存量现有库存量 预估入库量预估入库量 +库存已指派出货量库存已指派出货量+最低安全存量最低安全存量15大日程计划大日程计划管理要点管理要点估算时段别的生产计划量估算时段别的生产计划量 销售预测量VS订单需求量 库存水准（库存政策安全存量）现有库存量生产批决定生产批决定(成品/半成品)生产批号/批量/投产时段

8、主要复核事项 产能限制 经济批量 库存策略16中日程生产计划的角色定位中日程生产计划的角色定位 1.确定各订单批交期确定各订单批交期 .予营销部门确定答覆 2.依生产批大排程复核依生产批大排程复核(确立的基准确立的基准).产能负荷的展算/复核 .用料需求展开复核/规划的基准 3.确定生产批排程，作各项配合作业的依据确定生产批排程，作各项配合作业的依据 .采购/托工 .品管/生产技术 4.作细部排程的目标作细部排程的目标 .演化为制令 .由制令展开各项细排程17中日程计划的作业关键中日程计划的作业关键展开大制程展开大制程/时段时段/排程量排程量生产批完工日(订单交期)的复核/确认展开次阶自制件(

9、半成品/零组件)毛需求/净需求制令展开/制令宣告展开次阶自制件展开次阶自制件/时段时段/排程量排程量初步复核该批(依赖性需求)/排程复查生产线粗估产能/负荷/确立初步排程制令宣告中日程生产计划之汇总中日程生产计划之汇总批次别大制程(生产线)别18简单分阶加工的简单分阶加工的MPS模工模工1.适用范围 OEM 方式，纯订单生产，无成品库存 大制程很少，而且明确 各大制程Lead Time 较短 19简单分阶简单分阶MPS基本格式基本格式 生产批号 时段产品21前21后22前22后23前 23后#1A200200200 200200200#2B300300300300300300300300#3C

10、250250250250#4D20中日中日排程计划内容排程计划内容1.时段 半周 (3日)2.制程 两段(例:压铸/加工)3.生产批(产品)4.由 应交货日期 逆推大排程5.注意各 大制程 的产能限制 (例如:*3 产品较大型,3日产能限制为 200)21多阶式中日程多阶式中日程MPS1.适用范围适用范围 .大制程分阶较多而复杂时，.包括生产的工程准备分阶较多而复杂时 .制造 Lead Time 较长，(例如:超出 2周以上)需分段管理时 .一般最适合于 OEM 或 ODM 订单生产22多阶式中日程计划基本格式多阶式中日程计划基本格式生产批号:_ 品号:_生产批量:_应完工日期:_大制程 制令

11、No.品号 21周22周23周24周 25周主装配#1 X分装配#2 A#3 B零件产制#4A1#5A2#6A3#7A4自制件制令展开23XABX 2X 1 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 (2)(3)(1)(1)(4)(5)(2)产品自制件产品自制件 BOM24中日程计划的作业关键中日程计划的作业关键展开大制程展开大制程/时段时段/排程量排程量生产批完工日(订单交期)的复核/确认展开次阶自制件(半成品/零组件)毛需求/净需求制令展开/制令宣告展开次阶自制件展开次阶自制件/时段时段/排程量排程量初步复核该批(依赖性需求)/排程复查生产线粗估产能/负荷/确立初步排程制令宣告中日程生产计

12、划之汇总中日程生产计划之汇总批次别大制程(生产线)别25主排程生产计划的复核主排程生产计划的复核 与 MRP 相复核 考虑可能备料状况 (可与 MRP 展开用料 Lead Time 展算复核)与 CRP 相复核(即产能负荷管理)要考虑制程间 移转 的速率习惯261.运用运用 Rough-Cut 产能负荷进行复核产能负荷进行复核以产量系数为基准以产量系数为基准以经常投产的产品为换算基准每个产品在生产线建立产量系数生产线应有其约当产量限制生产线应有其约当产量限制直接以产量计算负荷不以标准工时为控制单位简捷略算的产能负荷管理简捷略算的产能负荷管理生产计划本来就不可能很精确因为现场变化本来就不小27产

13、产 能能 系系 数数产品号产品号 平均日产量平均日产量 产量系数产量系数A11 200 1.0A22 300 0.7A33 150 1.3A44 100 2.0A55 250 0.8 28产能负荷管理基本格式产能负荷管理基本格式周次一二三四五出勤日数日产能基准(产能工时)周产能排程约当产量(负荷工时)负荷率生产线:-产品群:-月份:-292.主排程需用料主排程需用料 Lead Time 之覆核之覆核生产批号:-产品:X 电话机 生产批量:1000 交期:11/15大制程 制令No.件号 批量 排程日期 料号 应购量 L.T.应订购日 异状主装配 X 1000 11/12 X001 1000 1

14、0 11/5 X002 1500 15 11/01 X003 2000 25 10/20 -5分装配 A 2000 11/08 A001 4000 10 10/28 A003 2500 25 10/11 -20 A005 1500 5 11/3 B 1000 11/6 B004 1000 15 10/21 -4 B006 1650 15 10/21 -4 30第三章细排程模组之规划细排程模组之规划31DPS系统之管理方向系统之管理方向1.对象对象 工作组 生产线 制程 作业员 机台 包括生产前的工程准备事项2.功能功能 作派工依据 缺料分析 备料/备工具作业提示 进度管制依据 制程品管安排基础

15、32DPS适用范围适用范围1.装配线之月排程装配线之月排程2.程序加工业的生产批排程程序加工业的生产批排程例:电子零件制造 脱腊精密铸造 PC 板加工 3.作业组作业组(机台机台/人员人员)之周排程之周排程 33甘特图基本格式甘特图基本格式生产批号产制件号一二三四五#90018 A111#90023 B232#90024 C334#90029 D224#90031 E443#90033 E234A制程B制程C制程D制程生产线生产线:-月份月份:-周次周次:-10 12 3 5 10 12 3 510 12 3 5 10 12 3 5 10 12 3 5 A制程C制程B制程A制程A制程A制程A制

16、程B制程B制程B制程B制程B制程34甘特图法的关键结构甘特图法的关键结构1.排程对象排程对象 生产批 工作组(大制程)机台 作业员2.排程来源依据排程来源依据 MPS 主排程 紧急插单 独立制令3.工作日历工作日历 (Working Calendar)可出勤日 正常出勤工时(必要时)正常加班工时354.工作中心产能标准工作中心产能标准5.标准途程标准途程 (Routing)自制件依序之制造途程 标准工时 /标准产量系数6.排程方式排程方式 顺推法 逆推法7.产能负荷主控资料产能负荷主控资料 复核调整之用36工番法排程模式工番法排程模式1.适用范围料品简单(通用性高)-一般不是装配业但加工作业层

17、次繁多的订单生产工厂376/286/02工作日历#1#2#3#4#5#6应完成日应完成日今天今天本批最迟开始日本批最迟开始日工番法基本架构工番法基本架构本工序应开始日本工序 应完成日38基本理念基本理念 逆推法 依应交货日期(或应完工日期)逆推 依途程(Routing)逆向展开 遵循工作日历(Working Calendar)排配 以日产能标准 为排配基准 参考工作中心产能为限制39周次 一 二 三 四 五 六 日 1正班工时 1正班班次 1加班工时 2正班工时 2正班班次 2加班工时 3正班工时 3正班班次 3 加班工时工作日历工作日历 (Working Calendar)基本格式基本格式(

18、月份:)40工番法的关键栏位结构工番法的关键栏位结构1.排程对象排程对象 生产批各途程 作业组 工作中心2.生产批资料生产批资料应完工日期(应交货日期)产品(展开途程用)生产批量3.工作日历工作日历工作日期 (工番序)414.标准途程标准途程 (Routing)途程代号 标准日产量 瓶颈制程5.工作中心产能工作中心产能 作业员数 机台数 标准日产能6.排配分配排配分配(各途程各途程)应开始日 应完成日 平均(标准)日产量42有限产能排程法之运用有限产能排程法之运用架构架构建立生产线/机台/作业员的标准产能资料建立工作日历资料排程时直接以途程产能同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法实际做法先建

19、立工作站的产能负荷档案由生产批展开途程换算标准产能查核原有负荷将剩余产能转换为排程量43工作中心：B5立式钻床 日期 周几 产能工时 附 注 已负荷工时 闲余产能工时3/18 一 44 4 (83)30 143/19 二 32 4 8 20 123/20 三 33 3 (83)15 183/21 四 24 3 8 12 123/22 五 33 3 (83)10 233/23 六 32 4 8 0 323/24 日 0 (例假日不出勤)-顺推法该工序应开始日期为3/1844以有限产能排程法有限产能排程法去展开排程展开排程，结果如下：日期 周几 闲余产能工时 计 算 方 式 可排程量可排程量 累计

20、3/18 一 14 (146020)1.2 684 6843/19 二 12 (126020)1.2 584 12683/20 三 18 (186020)1.2 884 2152该制程工序标准工时:准备工时=20分钟单件标准工时=1.2分钟制令数量=200045产能负荷分析之用途产能负荷分析之用途.计量化确定订单(生产批)之交期可能性.确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据。.提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考。.作部门间人力调度及作业工时调整之依据.作自制/托工外发指令之依据46产能负荷管理基本格式产能负荷管理基本格式.生产线（大制程）产能预估/修订.依 MPS(D

21、PS)展开生产线负荷/异状提出.产能负荷异状之提示/建议.MPS(DPS)再调整.作自制/托工外发指令之依据47产能负荷管理的执行流程产能负荷管理的执行流程1.建立工作中心工作中心(Work Center)管制卡(或档)2.定期分析本期以下各时段的产能,并将 预预估产能估产能(Capacity)登帐。3.将主排程生产计划(或订单大制程排程),依标准工时展开展开负荷工时负荷工时(Loading)予以登帐。4.逐期调整修正次期(时段)的产能,并将调整产能后的过负荷或产能闲余异状警示异状警示出来,并采对策采对策。5.将在实际执行时的提前延后的排程予以调整,展开其负荷工时,修正入原产能负荷帐。并将调整

22、而产生的过负荷或产能闲余异状警示出来,并采对策。48产能负荷管理基本格式产能负荷管理基本格式 时段产能工时产能工时 负荷工时负荷工时负荷率负荷率产能闲余过负荷 备 注工作中心:-49如何避免排程作业的陷阱如何避免排程作业的陷阱注意制程期间与标准工时有差异注意制程期间与标准工时有差异需加上制程调整系数注意制程间的转换工程限制注意制程间的转换工程限制某些制程有一定的共同周期时间应与制程移转习惯条件配合应与制程移转习惯条件配合例如每半天的制程移转考虑工作件与人员实况的变化考虑工作件与人员实况的变化效率新产品进料品质工作日历与产能负荷的考虑工作日历与产能负荷的考虑辅助生产工具的限制辅助生产工具的限制例

23、如:模具50第四章做好生产作业准备的要领做好生产作业准备的要领51制令管理的功能范围制令管理的功能范围制令是投产作业的冲锋号制令是投产作业的冲锋号没有制令，就不应有任何作业各项投产准备以制令为中心各项投产准备以制令为中心备料辅助生产工具(模具)准备派工管理现场车间各项纪录与成本归属的依据现场车间各项纪录与成本归属的依据制程移转/缴库工时纪录/成本归属制令收发也是要点制令收发也是要点5S原则使现场作业不会混淆52制令管理的执行要领制令管理的执行要领明确的文件指令明确的文件指令制造通知单/制令单每个自制件一个制令工作令与投产准备作业尽量同步与投产准备作业尽量同步标准领料单-领料指令尽量减少在制程现

24、场停留时间尽量减少在制程现场停留时间避免太早投入现场制程完成及时收回53 制令的展开制令的展开.适用于多阶产品结构的生产型态适用于多阶产品结构的生产型态-不同大制程需以不同制令进行生产管制 -产品/半成品/零组件在不同生产线个别产制.各自制件生产批量与毛需求量未必相符各自制件生产批量与毛需求量未必相符 由于产品结构中标准用量之关连,使半成品/零组件之生产批量与产品生产批 量不同54制令展开的架构制令展开的架构生产批MPS分阶BOM 产品须用半成品展开半成品需用零组件展开半成品制令零组件制令零组件/半成品料帐库存系统55制令备料管理应有机能制令备料管理应有机能制令宣告需料展开制令宣告需料展开制令

25、 BOM 需料展开-有效库存帐缺料分析缺料分析依 DPS 细排程计划BOM 展开 /缺料分析警示派工备料作业派工备料作业标准领料展开 /领料单印制事先备料发料管制发料管制56缺料分析的需求缺料分析的需求执行时机执行时机生产线细排程同时制令派工之前必要性必要性细排程没有先分析投产用料可能性，是不负责任的做法制令派工居然没有备料，将使生管工作没有公信力派工而领不到料，将使现场混乱57缺料分析的做法缺料分析的做法生产线细排程制令单多阶式BOM投产需料量展开覆核现有库存量库存料帐库存有效数资讯缺料分析表缺料对策建议58缺料分析要点缺料分析要点展开该制程组生产线展开该制程组生产线 DPS 需料需料料项/

26、需投产量复核库存量，找出缺料料项复核库存量，找出缺料料项/缺料量缺料量对策措施对策措施紧急稽催处理修订 DPS59派工派工(Dispatching)的机能定位的机能定位1.派工是作业发号施令开始发号施令开始(Plan Do Check-Action)中“DO”的开始2.现场现场微调整微调整的工具的工具(弥补日程计划与作业现场实况的缝隙)3.现场各项现场各项准备准备事项的调度中心事项的调度中心 (例如:备镆 /备料)4.作业标准的控制发布中心作业标准的控制发布中心 (例如:作业标准书 /蓝图)60派工板的应用派工板的应用加工中加工中已准备待待准准备备工作令工作令工作令L0lL02L03M01M0

27、2M03M04M05XXX61派工用文件派工用文件工作令工作令(Job Order)制造通知单制造通知单(Factory Order )制令单制令单-自制件单独制令工段单工段单:配合标准容器、Bar Code,逐制程移转62工作令工作令生产线代号:-发令日期:-传票编号:_生产批号 品 名 规 格 件 号制程代号简 称生产批量应开始日应完成日作业要点填表核准备注M63其他作业准备其他作业准备辅助生产工具的准备辅助生产工具的准备模具/导具/夹具机械加工的刀具准备作业标准作业标准/工艺文件的准备工艺文件的准备作业标准书蓝图/装配图质量管理的配合作业质量管理的配合作业尤其需要初批品检的自制件尤其执行

28、自主品检的制程工作教导的准备工作教导的准备尤其是新产品/新进作业员64第五章做好现场进度管制做好现场进度管制65进度管制的机能定位进度管制的机能定位1.查核细部排程之差异，施予调整查核细部排程之差异，施予调整2.发掘细部排程中计划与实际之差异发掘细部排程中计划与实际之差异,显示出来,迫使及早找出弥补对策迫使及早找出弥补对策,以免届时延误交期3.与绩效管理结合与绩效管理结合,作奖惩考核工具66进度管制途径进度管制途径1.现场直接观测管制现场直接观测管制(此为最早的科学管理Taylor 时代方式)2.计数器管制法计数器管制法3.制造序号跟踪法制造序号跟踪法4.挂图板法挂图板法5.管制文件报表法管制

29、文件报表法6.电子布告板法电子布告板法以 POP.(Point of Production)为代表67序 制程 排程日 计划计划 实际实际 差异差异 对策对策 计划计划 实际实际 差异差异 对策对策 计划计划 实际实际 差异差异 对策对策生产批进度管理格式生产批进度管理格式生产批号:-件号:-制令单No.:-批量:-68进度稽催异常点设定进度稽催异常点设定关键点关键点应开始/未开始应完成/未完成当日完成量异状累计完成量异状管理要点栏位管理要点栏位计划量实绩量差异量对策措施69进度稽催时点进度稽催时点生管人员现场观察稽催方式生管人员现场观察稽催方式每日/每时辰建立稽催时刻频率特急制令的紧急处理现

30、场实绩资讯回馈稽催方式现场实绩资讯回馈稽催方式每日/每半日尊重现场作业习惯电脑化电脑化 Shop-Floor Control 方式方式工段单 On-Line现场制程资讯收集装置70进度管制资料来源进度管制资料来源生管员到现场查核生管员到现场查核实际检视及纪录 现场编制生产日报表呈上登帐正式传票表单正式传票表单缴库单制程移转单制程现场以条码方式即时回馈制程现场以条码方式即时回馈工段单形式 /电脑条码读取71制程现场应纪录回馈资料制程现场应纪录回馈资料现品管理类现品管理类制程移转 制程移转单缴库 成品/半成品缴库单退库 例如:余料退库工时成本类工时成本类生产批制程工时纪录损失工时纪录其他类其他类制

31、程不良纪录72进度异常主要原因进度异常主要原因1.生产能力不足生产能力不足 包括作业人员效率2.排程本身失当排程本身失当基本资讯问题 未能产能负荷分析3.应配合准备作业之缺失应配合准备作业之缺失4.缺料缺料5.制程品质失控制程品质失控6.未适时正确掌控进度，施予纠正及调整未适时正确掌控进度，施予纠正及调整73减少进度异常之对策减少进度异常之对策使排程更合理化使排程更合理化有限产能排程法之运用备料管理之强化备料管理之强化缺料分析刚好即时的备料作业/备料区设置使制程品质稳定使制程品质稳定防呆式工作设计更及时的制程品质稽核生管更及时严密的制程稽催生管更及时严密的制程稽催强化车间现场排除异常故障能力强

32、化车间现场排除异常故障能力基层主管能力强化强化车间人员积极弥补的意愿心态强化车间人员积极弥补的意愿心态74第六章如何消除生管特殊困扰如何消除生管特殊困扰75生管的一些特殊困扰生管的一些特殊困扰紧急插单无法依正常程序处理紧急插单无法依正常程序处理时间上无法正常作业尤其用料需求更无法正常规划订单的突然变更订单的突然变更数量的减少 变成呆料数量的增加 变成延误规格的变更,等于是紧急插单经常的交期延误经常的交期延误车间现场配合度太差车间现场配合度太差积极意愿不足作风僵化,无法配合营销的改变76订单变更订单变更/紧急插单处理原则紧急插单处理原则1.迅速无误即时处理迅速无误即时处理2.快速提出快速提出异状

33、异状对策对策包括加班调整/外发调整/人力调度支援3.排挤效应之及时处理排挤效应之及时处理尤其瓶颈作业 (特别派工稽催)4.以达成目标为第一信念以达成目标为第一信念因此现场的弹性调整配合极为重要77主排程与细排程的紧急处理主排程与细排程的紧急处理主排程的处理主排程的处理单独的生产批主排程作业以加班为处理原则不得已的 C 类客户订单推迟制令的紧急处理制令的紧急处理立即的制令颁发快速的用料转换处理细排程的紧急处理细排程的紧急处理单生产批个别制令优先处理次时段的细排程优先处理78用料规划要立即配合处理用料规划要立即配合处理1.紧急插单的及时规划紧急插单的及时规划A.MRP 立即展开毛需求展开 净需求复

34、核 (找出缺料可能项目)B.异状提示Lead Time 特殊紧急之料项C.紧急处理紧急订购/特殊稽催紧急制令/紧急排程D.特殊处理792.订单追加的及时处理订单追加的及时处理A.视为新订单 (生产批)/新排程B.MRP 立即展开同原订单(生产批)毛需求/净需求C.异状提示(同紧急插单处理)D.紧急处理(同紧急插单处理)803.订单减订的及时处理订单减订的及时处理A.视为新订单(紧急插单),但主排程量为负项B.MRP 负项展开时项/毛需求减项C.异状提示毛需求减项相关排程时段之已订未交订购单D.紧急处理及时提示供料厂商 (减订/迟进料)814.订单交期变更的及时处理A.交期提前视(原交期)订单之减订(全部订单量)予以 MRP 负项展开再将 (新交期)订单视为追加(全部订单量)予以 MRP 追加 (紧急插单)处理B.交期延后(同交期提前)82演讲完毕，谢谢观看！