[精选]生产计划管理培训教程27375.pptx

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1、gyd生产计划管理培训生产计划管理培训 2011.1.6 2011.1.6课堂要求课堂要求欢迎词欢迎词欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平提高您的能力和水平.请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手提电话、手提电话上课期间请将您的手提电话上课期间请将您的手提电话开为振动或关闭开为振动或关闭.2、吸烟、吸烟在课堂内请不要吸烟在课堂内请不要吸烟.3、其它、其它课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问举手提问,不要随意走动不要随意走动.生产计划管理实务生产计划管理实务学员自我介绍包括学员自我介绍包括

2、:姓名姓名公司及产品公司及产品在公司负责之工作在公司负责之工作对本课程之期望对本课程之期望课程介绍课程介绍1 1 1 1、多种少量订货式生产工厂的特性与问题多种少量订货式生产工厂的特性与问题多种少量订货式生产工厂的特性与问题多种少量订货式生产工厂的特性与问题2 2 2 2、多种少量订货式生产管理的手法多种少量订货式生产管理的手法多种少量订货式生产管理的手法多种少量订货式生产管理的手法3 3 3 3、如何进行产销管理如何进行产销管理如何进行产销管理如何进行产销管理4 4 4 4、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划如何进行产能负荷分析与

3、编制多种少量订货式生产计划如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划5 5 5 5、多种少量订货式生产管制多种少量订货式生产管制多种少量订货式生产管制多种少量订货式生产管制 6 6 6 6、多种少量订货式物料管制多种少量订货式物料管制多种少量订货式物料管制多种少量订货式物料管制7 7 7 7、多种少量订货式外包管理多种少量订货式外包管理多种少量订货式外包管理多种少量订货式外包管理8 8 8 8、交期延误之预防与对策交期延误之预防与对策交期延误之预防与对策交期延误之预防与对策9 9 9 9、多种少量订货式生产管理制度分析与改善多种少量订货式生产管理制度分析与改善多种少量订货式生产管理制度分

4、析与改善多种少量订货式生产管理制度分析与改善一多种少量订货式生产工厂的特性与问题一多种少量订货式生产工厂的特性与问题n产销方式与生产形态关系图产销方式与生产形态关系图n多种少量订货式生产工厂的特性多种少量订货式生产工厂的特性n订货式生产形态的特征订货式生产形态的特征n多种少量生产方式特性剖析多种少量生产方式特性剖析n多种少量订货式生产工厂的问题多种少量订货式生产工厂的问题n多种少量订货式生产工厂的管理对策多种少量订货式生产工厂的管理对策产销方式与生产形态关系图产销方式与生产形态关系图产销方式产销方式品种与产量品种与产量工作方式工作方式订货生产订货生产计划生产计划生产多种少量生产多种少量生产中种

5、中量生产中种中量生产少种多量生产少种多量生产个别生产个别生产批次生产批次生产连续生产连续生产多种少量订货式生产工厂的特性多种少量订货式生产工厂的特性n依据客户之个别或分批订货而生产工作，若无订单则停工，若订单过多，则加班工或外包加工是订货式生产方式的特点，一般而言，订货式生产大都是生产形态，其单一产量少，制程变更频繁,而且因每月的订货量变动大，作业度也容易变更，换句话说，其特点为生产工作非常不稳定，实施生产计划管制较困难。生产工作非常不稳定，实施生产计划管制较困难。订货式生产形态的特征订货式生产形态的特征n由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因此缩短订货之由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因

6、此缩短订货之交期是管理重点交期是管理重点nA、依照客户订货进行生产，大都为多种少量生产方式，、依照客户订货进行生产，大都为多种少量生产方式，少部分为中种中量生产方式；少部分为中种中量生产方式；nB、每次接受订货后才能进行产品设计或生产准备，特别、每次接受订货后才能进行产品设计或生产准备，特别是个别型订货生产方式。至于分批型订货生产方式，则较是个别型订货生产方式。至于分批型订货生产方式，则较有弹性应变能力，亦即可视实际状况预备零件或半组件之有弹性应变能力，亦即可视实际状况预备零件或半组件之库存；库存；nC、使用的设备大都为泛用机或泛用生产线；、使用的设备大都为泛用机或泛用生产线；nD、产品制造期

7、随制程变更而异；、产品制造期随制程变更而异；nE、所用之零组件除部分共用件外，其非规格件则依每批、所用之零组件除部分共用件外，其非规格件则依每批需求而采购；需求而采购；nF F、需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。、需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。项目项目具体内容具体内容1标准化标准化较困难较困难2生产计划方式生产计划方式1紧急订单多紧急订单多2交期短交期短3数量变更频繁数量变更频繁4生产变换次数多生产变换次数多3生产管制方式生产管制方式1作业指示方式为略图、样品、口头指示作业指示方式为略图、样品、口头指示2以分散式调配工作以分散式调配工作3产能负荷调整困难产能负荷调整困难4进

8、度掌握较困难进度掌握较困难4异常管理方式异常管理方式1制品库存吸收比较难制品库存吸收比较难2短交期造成零组件之大量库存短交期造成零组件之大量库存3加班多加班多,支援需求亦多支援需求亦多4外包频繁外包频繁5生产异常多生产异常多,生产管理较难生产管理较难5设备使用设备使用以泛用设备为主以泛用设备为主6人员调配人员调配以多能工为主以多能工为主多种少量生产方式特性剖析多种少量生产方式特性剖析由于订货的产品种类多由于订货的产品种类多,且数量大且数量大小不一小不一,其新开发的产品多其新开发的产品多,工作经工作经常会有变化常会有变化,亦即生产工作转换次亦即生产工作转换次数增多是其特性数增多是其特性,因此因此

9、缩短生产准缩短生产准备时间是其管理重点备时间是其管理重点多种少量订货式生产工厂的问题多种少量订货式生产工厂的问题n(1)订订货货规规格格常常不不相相同同,图图面面设设计计及及生生产产准准备备无无法法标标准准化化,且且估价不够准确；估价不够准确；n(2)工作缺乏重复性工作缺乏重复性,无法制定产销计划；无法制定产销计划；n(3)订货到交货期间短订货到交货期间短,备料难预测备料难预测,且催料频繁；且催料频繁；n(4)生产日程变更频繁生产日程变更频繁,常有产销不协调问题；常有产销不协调问题；n(5)常依分散式分派工作常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题；干部的调配能力强弱变成问题；多种少量订

10、货式生产工厂的特征为生产工作变动多：多种少量订货式生产工厂的特征为生产工作变动多：多种少量订货式生产工厂的问题多种少量订货式生产工厂的问题n(6)因因生生产产变变更更频频繁繁,常常因因无无标标准准作作业业程程序序及及工工时时资资料料使使实实际际作作业业日日报报不不够够确确实实造造成成进进度度管管理理不不佳佳,有有交交期期延延误误之之情情形；形；n(7)产产品品重重复复性性少少,现现场场管管理理较较难难掌掌握握,花花费费在在生生产产准准备备上上的的工时通常较多从而相对减少主作业工时；工时通常较多从而相对减少主作业工时；n(8)产品不良率偏高不易追踪产品不良率偏高不易追踪.；n(9)设设备备产产能

11、能随随订订货货内内容容不不同同而而常常有有负负荷荷不不足足或或负负荷荷过过多多之现象；之现象；n(10)员员工工常常依依经经验验处处理理工工作作，其其熟熟练练度度及及工工作作士士气气对对生生产产效率的影响颇大效率的影响颇大.多种少量订货式生产工厂的管理对策多种少量订货式生产工厂的管理对策A、实施二分法管理方式为多种少量订货式生产工厂重点1类型类型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态专用线专用线泛用线泛用线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员人员单能工单能工多能工多能工中种中量生产中种中量生产多种少量生产

12、多种少量生产多种少量订货式生产工厂的管理对策多种少量订货式生产工厂的管理对策nB、多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽n要顺利推动多种少量订货式生产方式,必须全体工作单位都具有品质意识、交期意识及成本意识，使生产效率有效地提升。不是设备或较好的材料,而是激发企业的主体-人的工作意愿变成主题。换句话说,实施重视人性化的生产管理是提高生产力的关键。管理对策管理对策要项要项生产分析生产分析管理对策管理对策1订货生产形态订货生产形态1产品产品PQ分析分析转换为计划式转换为计划式2管理二分法分析管理二分法分析2生产变更方式生产变更方式1变更次数分析变更次数分析1实施小批量生产实施小批量生产2快速换模快

13、速换模2变更时间分析变更时间分析3弹性生产线弹性生产线3多种少量生产多种少量生产1产品产品ABC分析分析1机能布置机能布置2模组化分析模组化分析2多能工培训多能工培训3零组件共用性分析零组件共用性分析3成立机动小组成立机动小组4交期管理交期管理1生产周程分析生产周程分析1共用件库存生产共用件库存生产2前置分析前置分析2加班支援加班支援3自制外包分析自制外包分析3外包方式外包方式5产销配合方式产销配合方式1产能负荷分析产能负荷分析1固定排程固定排程2平准化平准化2订期分析订期分析3定期销售协调定期销售协调6事务管理事务管理1订单出货流程分析订单出货流程分析1订单合并订单合并2表单简化表单简化2表

14、单流程分析表单流程分析3电脑化电脑化C、通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策二多种少量订货式生产管理的手法二多种少量订货式生产管理的手法n为因应市场对制品需求的多样化趋势,采取多种少量订货式生产形态势在必行,在顾客对产品趋向于小批量订货方式及多样化品种,需求品质愈来愈高,交货期愈来愈短的企业环境下,生产成本高居不下,且生产效率不易控制,因此,如何运用多种少量订货式生产管理的手法以改善产销活动之瓶颈,是企业界未来发展的重要课题.生产管理的含义及目的生产管理的含义及目的广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭狭义义：确确立立生生产

15、产计计划划并并控控制制其其生生产产活活动动依依据据计计划划顺顺利利进进行行,以达成生产之目的。以达成生产之目的。目的目的:A.合乎品质水准合乎品质水准B.尽可能降低成本尽可能降低成本C.在一定的期限内完工在一定的期限内完工D.使资产的周转数量大使资产的周转数量大 E.E.满足顾客的要求满足顾客的要求生产管理的推行原则生产管理的推行原则n进行生产活动进行生产活动,除了生产技术的提升外除了生产技术的提升外,生产管理手法的生产管理手法的改善是实施的重要过程改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理原则在推行上时常要注意管理原则以避免生产管理手法变得拙劣。其推行原则为以避免生产管理手法变得拙劣。其推

16、行原则为:n计划管理计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务；n事前管理事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；n重点管理重点管理:针对人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量；n例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；n科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。生产管理的功能图生产管理的功能图n1生产计划生产计划n2途程计划途程计划n3日程计划日程计划n4工作调派工作调派n5进度管制进度管制途程计划途程计划生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能日程计划日程计

17、划工作调派工作调派进度管理进度管理生产管理的组织形态生产管理的组织形态总经理总经理产品事业部产品事业部生管部生管部生管课生管课总经理总经理厂务部厂务部 管理部管理部业务部业务部生管部生管部厂长厂长生管课生管课中型企业中型企业中小企业中小企业大型企业大型企业生管工作的职掌生管工作的职掌n(1)确定生产产品、数量、交期产品、数量、交期；n(2)进行生产前产能及负荷分析产能及负荷分析,并做好工作准备；n(3)安排生产计划及进度生产计划及进度；n(4)确实掌握生产所需之各种物料供应物料供应状况；n(5)分派与协调分派与协调生产工作；n(6)掌握实际生产状况,协调处理问题；n(7)负责有关出货之各项联络

18、工作；n(8)定期参与产销协调会,召开生产会议；n(9)分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；n(10)参与其他有关的生产活动、检讨会等；某一中小企业生管组织及工作职掌说明图某一中小企业生管组织及工作职掌说明图加班及绩加班及绩效管制效管制日报表核对日报表核对生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催库存异常问题库存异常问题

19、协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案管理档案管理加班及绩加班及绩效管制效管制生管课长生管课长物管员物管员生管员生管员订单管制员订单管制员资料统计员资料统计员订单登录订单登录出货管制出货管制出货单开立出货单开立顾客服务顾客服务咨讯联络咨讯联络生产计划生产计划拟定拟定进度安排进度安排进度跟催进度跟催生产问题协生产问题协调与处理调与处理用料计划用料计划拟定拟定生产用料生产用料请购请购用料跟催用料跟催库存异常问题库存异常问题协调与处理协调与处理用料分析与用料分析与控制控制生产资料生产资料登录登录各项报表各项报表资料分析资料分析档案

20、管理档案管理生产管理的实务运作程序及要点生产管理的实务运作程序及要点一般小企业之生管工作相当简单,其有效工作程序通常如下：1营业营业:由负责人凭经验直接与客户接洽订单,并自行决定价格与交期;2用料计划用料计划:由负责人初略计算后由采购人员准备所需数量;3途程计划途程计划:凭过去的经验直接告诉现场主管决定制程;4成成本本估估计计:以每批为单位计算使用材物料之成本,加上所需概略作业时间,乘上工资,即计算出制造成本;5日日程程安安排排:将每批产品之开工日期及交货日期以口头通知或简单记录告诉现场主管或工作人员;6工工作作分分派派:将工作图、工作说明、样品及所需材物料交由现场主管或工作人员,任其自行安排

21、工作;7进进度度管管制制:由负责人每天到工厂视察工作进度,检查实际进度与客户要求之交期能否符合;8 8交交货货:产品完成后略与规格对照,确定无误后就入库暂存或直接送到客户处.运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划(MRP:物料)产能需求规划(CRP:人力、设备)销售计划表生产计划表产能与负荷分析表成品库存表2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技之开发与改善标准材料表（BOM）标准途程表（SOP）标准工时表（ST）标准成本表（SC）3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理基准日程表生产日程表4工作调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之

22、处理制造令样品制造单制造变更单5进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价生产日报表在制品移转单成品入库日计表制造令完工联生产管制表生产计划与管制的作业程序表生产计划与管制的作业程序表生产管理生产管理现场管理现场管理计划计划管制管制组长（课长）组长（课长）班长（拉长）班长（拉长）生产计划、生产管制与现场进度管理的关系生产计划、生产管制与现场进度管理的关系季生产计划表季生产计划表月生产计划表月生产计划表周生产计划表周生产计划表工作调派工作调派生产确认生产确认生产确认生产确认生产通知单生产通知单负荷计划负荷计划 材料计划材料计划人力准备人力准备治工具材料准备治工具

23、材料准备生产周期报表生产周期报表生产绩效检讨会生产绩效检讨会作业日报表作业日报表工作检讨会工作检讨会产能负荷调整产能负荷调整派工派工交期管制交期管制品质变异处理品质变异处理新产品订货式生产计划与管制作业程序新产品订货式生产计划与管制作业程序产品设计产品设计接单接单途程设计途程设计物料管制物料管制进度安排进度安排进度管理进度管理工作调派工作调派一般产品订货式生产计划与管制作业程序一般产品订货式生产计划与管制作业程序物料管制物料管制接单接单作业准备作业准备进度安排进度安排工作调派工作调派进度管制进度管制管理策略管理策略n1制定制定弹性的产销管理制度弹性的产销管理制度;n2 2做好做好协力厂商管理协

24、力厂商管理以避免欠料停工以避免欠料停工;n3 3合理合理选择自制或外包选择自制或外包作业作业;n4 4混合性工厂布置之运用混合性工厂布置之运用;n5 5实施小批量生产实施小批量生产;n6 6培养培养多能工多能工使工作及人员安排更有弹性使工作及人员安排更有弹性;n7推展目视管理推展目视管理,重视异常问题之处理重视异常问题之处理;n8通过生产负荷管制使产销配合密切通过生产负荷管制使产销配合密切;n9使生产管理制度化、电脑化使生产管理制度化、电脑化,迅速掌握生产情报迅速掌握生产情报;n10培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员.企业现行生产管理方式改善方

25、针企业现行生产管理方式改善方针n1 1通过通过生产周程时间生产周程时间之分析制定之分析制定,使产销权责明确使产销权责明确n2推行全面综合性的物料管理制度推行全面综合性的物料管理制度n3实施存量管制以降低成本实施存量管制以降低成本n4运用物料需求计划于采购与存货管理运用物料需求计划于采购与存货管理n5协力厂商管理制度之建立与推动协力厂商管理制度之建立与推动n6减少产品之准备工时减少产品之准备工时n7推行现场管理整顿推行现场管理整顿(5S)工作工作n8分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担n9推行生产绩效管理制度推行生产绩效管理制度n10设立全面保养制

26、度以提高设备使用率设立全面保养制度以提高设备使用率生产绩效改善流程图生产绩效改善流程图作业作业方式方式实施成果实施成果工作标准工作标准绩效绩效对策对策检讨修正检讨修正生管人员的主要工作方向生管人员的主要工作方向n建立及推动各项产销管理制度建立及推动各项产销管理制度n以生产计划之达成为已任以生产计划之达成为已任n重视事前管理与部门协调以完成生产目标重视事前管理与部门协调以完成生产目标n成本导向的生产计划与管理工作执行成本导向的生产计划与管理工作执行n通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策n引进电脑化生产管理制度引进电脑化生产管理制度生管人员角色扮演生管人员角

27、色扮演n除了要理解多种少量订货式生产管理各种方式外,生管人员尚需具备下列能力以因应企业内外环境之产销变化n1具有数字观念,推展各项计划与管制工作n2有整体分析判断能力n3具有积极主动的工作精神n4有较强的协调能力n5产销会议及生产会议之召开或参与经验三产销管理三产销管理n产销组织规划与部门协调产销组织规划与部门协调n有效的产销配合之作业方式有效的产销配合之作业方式n紧急订单的处理紧急订单的处理产销组织规划与部门协调产销组织规划与部门协调n1维持一产一销之对等组织形态维持一产一销之对等组织形态（图（图2-1）n2营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化n3建立

28、产销管理制度以维持生产计划建立产销管理制度以维持生产计划,出货计划与出货计划与销售管理之稳定性销售管理之稳定性（图（图2-22-2）n4产销协调必须与企业经营相配合（图产销协调必须与企业经营相配合（图2-32-3）有效的产销配合之作业方式有效的产销配合之作业方式n1借助产销计划借助产销计划、生产计划生产计划、出货计划之掌握出货计划之掌握而达到更佳的产销配合而达到更佳的产销配合n2定期召开产销协调会定期召开产销协调会n3日常产销配合工作之执行日常产销配合工作之执行生产、销售、库存计划表（范例）生产、销售、库存计划表（范例）产品产品编号编号上上月月底底库库存量存量当月（当月（年年月）月）下月（下月

29、（年年月）月）下下月（下下月（年年月）月）销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存销销售售生生产产库库存存订货式生产工厂日常产销工作配合流程图订货式生产工厂日常产销工作配合流程图客户客户销售销售生产生产产销产销1.产能设定产能设定2.最佳排程最佳排程3.用料计划用料计划4.产销控制产销控制1交期答复交期答复2承订变更协调承订变更协调1订单内容不明反应订单内容不明反应2交期安排、异常反应交期安排、异常反应1生产日报生产日报2异常报告异常报告1订单订单2变更单变更单1销售目标销售目标2产销计划产销计划3订单、变更通知订单、变更通知1生产计划生产计划2生产日程安排、变更生产日程安排、变更3制

30、造通知、修改制造通知、修改紧急订单的处理紧急订单的处理n紧紧急急订订单单可可区区分分为为可可处处理理与与不不可可处处理理两两种种,不不可可处处理理者者是是指指由由客客户户造造成成的的,除除非非不不接接此此类类客客户户所所下下的的订订单单,否否则则不不可可避避免免,此此种种情情形形只只能能尽尽快快处处理理,造造成成延延误误在在所所难难免免;另另一一种种紧紧急急订订单单为为工工厂厂内内部部管管理理不不严严造造成成的的,此此种种情情形形一般可尽量避免一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理处理紧急订单的原则为早期处理.紧急订单的处理紧急订单的处理n检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协

31、调造成的紧急订单(如各业务区域由如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避应以业务代理制加以避免免)。n确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则n预留预留3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需n利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改n利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理n利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源n采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式四多种少量订货式生产计划四多种少量订货式生产计划n生产计划的种类与拟定方式生产计划的种类与拟定

32、方式n产能负荷分析与管理产能负荷分析与管理n生产日程计划安排方式生产日程计划安排方式n生产作业准备生产作业准备n生产计划的实施与检讨生产计划的实施与检讨多种少量订货式生产计划拟定程序图多种少量订货式生产计划拟定程序图订货订货/生产记录生产记录存量记录存量记录途程计划途程计划生产计划生产计划生产日程计划生产日程计划物料管理记录物料管理记录类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群2-3年年季季年度生产计划表年度生产计划表产品群、产品别产品群、产品别年度年度月月中期中期3-6个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月

33、份生产计划表月份生产计划表产品别、零组件别产品别、零组件别月、月、2月月日日短期短期周生产计划表周生产计划表产品别、零组件别产品别、零组件别周、周、2周周日日日生产计划表日生产计划表产品别、零组件别产品别、零组件别日、日、3日日2小时小时生产计划的种类生产计划的种类生产计划的种类与拟定方式生产计划的种类与拟定方式n3-6个个月月生生产产计计划划表表乃乃通通过过订订货货记记录录、前前期期生生产产记记录录、计划调整及产能需求分析而制定计划调整及产能需求分析而制定,其用途为其用途为:n物料需求计划之依据,特别是购备时间较长或进口采购计划判定的依据,是多种少量订货式物料管制的关键n产能需求计划之依据,

34、对人力应用及设备运转分析提供概略计划,亦是生产日程计划拟定的基本依据n其他相关生产用计划之制定依据,包括途程计划、外包计划、人员计划等生产计划的种类与拟定方式生产计划的种类与拟定方式n月份生产计划表为生产日程计划之一种月份生产计划表为生产日程计划之一种,乃是经乃是经由由3-6个月生产计划表转录制作而成个月生产计划表转录制作而成,作为国内作为国内零件采购计划之依据零件采购计划之依据,并作为生产安排之用并作为生产安排之用n周生产计划表亦为生产日程计划之一种周生产计划表亦为生产日程计划之一种,乃是经乃是经由月份生产计划表及紧急订单转录作成由月份生产计划表及紧急订单转录作成,其主要其主要用途为生产安排

35、及生产与物料管制用用途为生产安排及生产与物料管制用你的公司是否有下列现象？你的公司是否有下列现象？业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货事实上,积极的对策是:利利用用产产能能负负荷荷分分析析资资料料,事事前前化化解解产产销不平衡造成的问题销不平衡造成的问题。产能的含义产能的含义n所所谓谓产产能能,是是指指一一个个生生产产企企业业、一一个个工工厂厂、一一条条生生产产线线、一一个个生生产产部部门门或或工工作作站站,某某

36、设设备备或或某某人人,在在一一定定时时间间内内之之生生产能量产能量,产能随作业内容不同而异产能随作业内容不同而异,有下列几种解释有下列几种解释:n机机器器周周程程产产能能:纯纯机机器器加加工工作作业业,不不含含取取放放作作业业之之生生产产能能力力,此为机器此为机器100%之产能；之产能；n地地一一地地产产能能:此此为为周周程程作作业业(含含机机器器加加工工及及取取放放工工作作之之周周程程性性作作业业)之之机机器器生生产产能能力力,为为一一理理想想值值,但但不不含含非非周周程程性性作作业业,如治夹具、调整、换刀、检验、备料等如治夹具、调整、换刀、检验、备料等,故不可能达到；故不可能达到；n标标准

37、准工工时时产产能能:此此为为周周程程作作业业及及非非周周程程作作业业不不含含宽宽放放(私私事事、疲疲劳劳、迟迟延延)之之生生产产能能力力,不不含含不不良良率率及及换换模模/治治具具此此产产能能亦亦不易达到；不易达到；n最最适适当当产产能能:此此为为标标准准工工时时加加上上不不良良率率,换换模模/治治具具及及机机器器故故障等因素障等因素,是最可能达到的生产能力；是最可能达到的生产能力；n实际产能实际产能:制造单位实际之产出情形制造单位实际之产出情形。产能的影响因素产能的影响因素n1物料物料:供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等n2制程制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等工厂布置、作业

38、方法、瓶颈现象等n3设备：维护工作安排、故障频率等设备：维护工作安排、故障频率等n4品质品质:不良率、报废率等不良率、报废率等n5其他其他:准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等产能需要分析目的产能需要分析目的n近期:确定生产能量之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据；n远期:预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本产能分析要点产能分析要点n1确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力；n2为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何

39、?n3若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?n4各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?同机台不同工作、不同产品的产能分析方法同机台不同工作、不同产品的产能分析方法工作工作产产能能(PCS/HRS)工工时时(HRS/PCS)总产能总产能内管内管401/40=0.251/0.042=23.8外管外管601/60=0.017小计小计0.042产品产品产产能能(PCS/HRS)年需求年需求所占比例所占比例加权平均加权平均A型型15.0500012.5%15.012.5%B型型16.32000050.0%16.350.0%C型型17.0500012.5%17.012.5%D型型17

40、.21000025.5%15.025.0%合计合计4000016.45PCS/HRS生产线产能分析方法生产线产能分析方法加加工工线线产产能能:先先分分析析加加工工线线各各机机台台之之产产能能,再再取取各各工工作作站站中中之最小产能为该线产能之最小产能为该线产能装装配配线线产产能能:可可利利用用作作业业编编成成表表取取各各工工作作站站中中之之最最小小产产能能为该线产能为该线产能图示图示工作站工作站12345产能产能2.02.52.21.82.4其最小产能为其最小产能为:1.8台台/分分混合方式组成之生产系统产能分析方法混合方式组成之生产系统产能分析方法一般生产工厂多为混合方式之生产形态一般生产工

41、厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分串联方式与生产线产能分析方法相同析方法相同,取最小产能为该串联之产能取最小产能为该串联之产能,而并联方式系而并联方式系以产能相加为并联线之总产能以产能相加为并联线之总产能作业作业1作业作业2作业作业3作业作业4作业作业5半成品半成品零件零件原原料料成成品品负荷计算负荷计算n根据制程计划之标准工时资料根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时计算订单所需之工时,即即为各批产品之负荷为各批产品之负荷.产品别负荷计算法：产品别负荷计算法：产品产品批量批量(PCS)制程

42、制程设备设备工时工时(HRS/PCS)负负荷荷数数(HRS)A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计小计1.01505合计合计721产品别负荷计划表产品别负荷计划表机器别负荷计划法机器别负荷计划法机器设备机器设备产品产品制程制程负荷数负荷数(HRS)1LA196B1165B3110小计小计3712MA272B290小计小计1623DA348B4140小计小计188产能负荷分析与管理方式产能负荷分析与管理方式(产能需求计划产能需求计划CRPCRP之基本架构图之基本架构图)产能需

43、求计划产能需求计划(CRP)主生产计划主生产计划(MPS)标准工时资料标准工时资料(ST)工作中心资料工作中心资料(workcenter)基准日程资料基准日程资料已生产未入库已生产未入库资料资料自制排程或自制排程或外包排程外包排程产能负荷分析表产能负荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名称制程名称(机器代号机器代号)产能产能负荷负荷余力余力工时工时比比 率率%工时工时比比 率率%工时工时比比 率率%A100BB/AC1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1比率：1产能以100%

44、表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:AB余力管理/A负荷负荷产能产能负荷负荷产能产能=负荷负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策对策(例例)1接单接单2库存法库存法1外包外包2加班加班1维持维持2改善改善说明说明产能负荷管理产能负荷管理:1产能负荷分析产能负荷分析(计划计划/执行执行)2余力分析余力分析(检核检核)3余力调整余力调整(采取对策采取对策)产能负荷管理方式概要表产能负荷管理方式概要表产能分析与管理的实施产能分析与管理的实施n实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；n充充分分运运用用产产能能负负荷荷分分析析

45、资资料料,且且重重视视对对策策之之提提出出及及实实施施与检讨（余力管理与检讨（余力管理/外包计划）；外包计划）；n改改善善产产能能的的方方法法很很多多,随随企企业业问问题题不不同同而而采采取取不不同同的的方方式式,主要有主要有:n增加瓶颈过程之设备增加瓶颈过程之设备n改善瓶颈过程之生产方法改善瓶颈过程之生产方法/改善工作安排改善工作安排n改变制程改变制程/改变生产产品之组合等改变生产产品之组合等产能分析与管理的实施产能分析与管理的实施n调调整整余余力力需需采采取取适适当当对对策策，超超负负荷荷时时,可可以以运运用用加加班班,假假日日上上班班等等方方法法延延长长工工时时，产产能能不不足足时时,则

46、则提提前前将将预预定定作作业投入生产业投入生产n平平时时为为了了使使产产能能维维持持平平衡衡,亦亦需需采采取取适适当当措措施施（设设备备保保养养/备备用用件件/物物料料安安全全存存量量/人人员员稳稳定定/强强化化生生管管/有有效效管管理制度）理制度）n多多种种少少量量重重复复性性订订货货式式生生产产工工厂厂积积极极推推行行产产能能负负荷荷管管理方式可以解决产销不平衡问题理方式可以解决产销不平衡问题生产日程计划安排生产日程计划安排n在在生生产产计计划划中中,为为能能如如期期交交货货,在在开开始始生生产产至至交交货货期期限限内内,必必须须事事先先分分配配各各项项生生产产工工作作,因因此此日日程程计

47、计划划之之安安排排是是生生产产管管理理工工作作中中最最重重要要的的部部分分之之一一,如如何何对对于于未未来来计计划划进进行行的的工工作作预预先先设设定定时时间间,哪哪些些订订单单应应优优先先生生产产,如如何何解解决决其其间间种种种种批批量量生生产产衔衔接接问问题题,均均应应在在日日程程计计划划之之安安排排中中予以中明示。予以中明示。n生产时需要计划及安排是的产品种类颇多生产时需要计划及安排是的产品种类颇多,尤其在订货尤其在订货式生产工厂中式生产工厂中,要使如此复杂的计划顺畅进行要使如此复杂的计划顺畅进行,就得有系就得有系统地安排生产日程统地安排生产日程,通常通常,在多种少量订货式生产工厂中，在

48、多种少量订货式生产工厂中，各生产部门是依各生产部门是依生产日程表生产日程表所示的有关生产的具体内所示的有关生产的具体内容进行各项生产工作的。容进行各项生产工作的。生产日程计划的基本构造图生产日程计划的基本构造图生产管理生产管理成本管理成本管理品质管理品质管理产品管理产品管理设备管理设备管理制程管理制程管理生产日程计划生产日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划日程安排的体系图日程安排的体系图交货日程表生产日程表基准日程表基准日程表周制程别生产日程表月生产计划表交货日程表1标准工时表2

49、途程表3产能负荷分析表生产计划生产日程制造日程操作日程生产日程计划制订注意要点生产日程计划制订注意要点n决定基准日程决定基准日程：依作业的制程别或材料别表示其开始依作业的制程别或材料别表示其开始及完工日期之基准或缓急顺序及完工日期之基准或缓急顺序.n决决定定生生产产预预定定:根根据据基基准准日日程程、生生产产能能力力及及交交货货日日程程计计划之生产量作成详细的月生产计划。划之生产量作成详细的月生产计划。n检讨平均生产或顺序排程之可行性检讨平均生产或顺序排程之可行性n依订单或制造通知单之优先顺序安排日程依订单或制造通知单之优先顺序安排日程.按按照照交交期期先先后后次次序序/按按照照顾顾客客优优劣

50、劣次次序序/按按照照制制程程瓶瓶颈颈有有无次序无次序n进进行行作作业业准准备备并并检检讨讨生生产产日日程程表表以以确确保保其其计计划划的的可可行行性性生产日程安排实施的具体步骤生产日程安排实施的具体步骤n依据生产计划表决定月别生产量依据生产计划表决定月别生产量.n依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期n拟定个别制程之标准加工制造时间拟定个别制程之标准加工制造时间n依依据据制制程程资资料料及及各各机机器器人人工工负负荷荷工工数数决决定定各各制制程程的的开开工工及完工时间及完工时间n以以生生产产日日程程表表表表示示每每种种产产品品及及各各材材料料的