连锁体系的配送中心管理与配送运输管理.pptx

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1、零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理一一.零售连锁业供应链零售连锁业供应链供应商运输配货中心运输零售店管理采购结算集中采购集中配送货管补货供应商1供应商2供应商N零售店1零售店2零售店N预约送货配货配送二二.集中采购是零售连锁业供应链管理的源头集中采购是零售连锁业供应链管理的源头(一般放置在中央系统中进行，注：RAMS：零售管理系统)结算毛利财务Rams中央系统S1S2S3V1V2V3DC1DC2DC3管理供应商管理供应商管理零售动态管理零售动态管理所有DC存货和配送三三.中央处理系统中央处理系统(零售业管理系统零售业管理系统)主要由如下主要由如下 功能模块组成功能模块组成供应商资料与管理:

2、商品资料与商品分类及商品毛利等:SKUNO、描述、尺寸、重量、包装等分类如何确定毛利采购计划与定单和自动补货：货架量、备货量、促销计划自动生成补货定单采购结算:定货扣率、促销补贴付款期、方式名称、地址、产品、生产规模扣率、交货能力、交货时间汇总存货控制等:各Item销售情况、各店存货、DC存货.连接商店管理系统和配送中心系统:形成一个行业内的内部网络系统四四.信息管理系统信息管理系统商品资料采购结算中央系统销售结算销售统计销售存货销售补货商店管理收货存货配货,分拣配送配送系统五五.配送中心的功能模块与作业流程及进出动态管理配送中心的功能模块与作业流程及进出动态管理单证操作收货系统存货管理自动配

3、货系统分拣系统配送系统配送车辆管理系统简单加工从中央系统下来的各店的定货商店处理中央系统下来的定单,预约,收货准备等收验货,堆Ti-Hi,上仓位,收货报告统计,清货over,缺货,及最少安全量控制先进先出,根据存货量,及各店销售情况配货按系统指令拣货按指令配送:装箱单,出货单A状态预约送货R状态收货I状态存货D状态配货M状态取货S状态出货另有：查询系统支持系统退货系统索赔系统 及其它一些不同状态，管理。六.流程动态示意图预约预约预约预约送货送货送货送货验货验货验货验货选仓位选仓位选仓位选仓位收货收货收货收货进进进进上货架上货架上货架上货架取货取货取货取货配装配装配装配装出出出出送货送货送货送货

4、每日盘点、自动配货每日盘点、自动配货每日盘点、自动配货每日盘点、自动配货七七.配送中心在连锁零售业中的作用配送中心在连锁零售业中的作用1，采购方面，采购方面A,便于集中采购：一份定单支持多家(甚至所有商店),减少了采购和支付的工作量。B,一次采购量大,可得到供货方更大的量的扣率。C,降低了供应商的运输成本。2，货物方面，货物方面A,集中库存管理：易建立最低安全库存，防止和调节由于畅销而造成缺货或滞销造成的溢货，同时节约了流动资金B,集中收货：控制和保证货物的质量，做到各店上柜货统一标准3，营运方面，营运方面A,改变原有前店后仓的商店营运模式，节省了营运费用，方便了商店运作例如：营运面积1500

5、0M2Item3000营业额150万/天Onhand2周2100万库存如果：一个供应商提供10个Item，即有3000个供应商，每2周供货一次每天214个供应商到店送货这样：大大增加了商店周边的交通压力B,可集中在夜间非营业时间收货及货架补货后仓面积约3000M24，运输方面，运输方面供应商StoreV1V2V3V4V5S1S2S3S4S5供应商StoreV1V2V3V4V5S1S2S3S4S5DC5份定单5次付、结款5个点送货1份定单，5倍量1点送货为5店一次收货包括5V供应商:1，减少分拣处理作业2，减少了运输成本3，减少了供货时间Store:1，减少占仓面积，压缩了库存。2，调整与减少了

6、收货时间DC:增加了仓库，运作和运输费用。一般来讲，3-4个节省的运作费用就可平衡DC费用DC实际上同样在为Vendor服务，Vendor应把其节省的费用中的一部分补贴给DC八八.零售连锁业干货配送中心功能区域的集成与划分零售连锁业干货配送中心功能区域的集成与划分功能：储存功能，进出分拨、配送功能，简单加工功能存货区以箱为单位分拣的储存区，家电区，食品区，分原始区及补充区以件为单位分拣的储存区，存货区，分拣区有一个补货过程作业区收货出货X-dock区（有条件的话）加工区服装类加工贴标签，条码加工重新包装中央控制区单证IT管理九九.建筑物的平面布置示意图建筑物的平面布置示意图出货区储存区仓位上分

7、拣取货控制区收货区加工区X-dock区区十十.Item分类分类DCItem:为DC储存商品X-dockItem:不在DC储存，仅在DC完成集货，简单加工，分拨配送，一般仅停留小时，又称直通分拨或零库存分拨Item分类的一般比率：TotalItem30000个生鲜：20%6000个干货：80%24000个DC5%1200个X-dock90%22800个为DCItem的商品：流量大供应商供货能力较差，无法做到零库存分拨适合货架存放为X-dockItem的商品：流量较小供应商供货能力较强，可零库存分拨不适合货架存放十一十一.配货中心的管理配货中心的管理从运作内容上分：仓库作业管理进、存、分、出配送运

8、输管理配装与运送从层面上分：理念操作全面的成本概念服务至上的概念流程的制定员工的训练作业的跟踪服务质量的保证十二十二.现代配货中心的管理理念现代配货中心的管理理念1，全面的成本概念是有效管理物流链的中心思想，全面的成本概念是有效管理物流链的中心思想即从采购，运输，DC存货，DC作业，配送等全面分析综合成本，找出最佳平衡点，降低整个链的成本，而不是集中处理个别的环节。2，客户服务理念，客户服务理念1)Store是服务对象（厂家、供应商也是服务对象）DC是沟通供应商到Store的结点，以DC的专业化，规范化，企业化的运作完成商品从厂家，供应商到商店零售的合理移动，及双方所需的一些简单商业加工。2)

9、服务要求：快速，及时，安全，可靠，正确，可信，接触，沟通，热情，礼貌，全面，能力十三十三.配送中心的管理要点配送中心的管理要点1，结合系统制定合理，有效，高效的操作规范和流程。2，有分工，但实施流水作业一气呵成，每一个操作环节制定非常详细的操作步骤及规范的操作动作。3，流程中设立若干个检查点，并非设专人检查，而是流程中该点很自然的经过了一次检查，确保了准确性。4，设立专门的作业质量保证小组，解决作业流程中的所有问题，不使作业流程停顿。5，所有的管理人员都现场指导，监督操作，（每天仅允许1-2小时做文笔工作。）6，建立检查制度，设立QA（即营运质量保证部门），确保整个DC的运作质量（误差率，损坏

10、率，及准时率）十四十四.现代配货中心的技术支持现代配货中心的技术支持一个大型的配送中心：面积20000-25000M2，存货8500万RMB,70万箱，支持15店，每天配送DCItem40万，存货为2周DCItem为1200个，X-dockItem为22800个，每天配送40万/店，1200万RMB/天，配送：约95000箱，约90辆40要处理如此多的ITEM，如此大的流量及信息处理，要保证其快速与准确的唯一方式，及使用现代的IT技术，主要是WMS系统，包括车辆管理，并实行标准条形码管理，即：收货：预约系统，收货标签，-跟踪整个收货过程直至上货架出货：商店有ORDER时系统产生取货、出货标签，

11、-跟踪整个取货出货过程直至送到商店产生收收 货货 标标 签签DC Item收货标签：收货标签：X-Dock收货标签：收货标签：出出 货货 标标 签签整托出货标签：整托出货标签：单箱出货标签：单箱出货标签：十五十五.存货管理存货管理1.存货的基本概念存货的基本概念什么是存货存放的商品（物料）存货的功能满足预期的销售（生产）防范通货膨胀防止因营运时间及营运活动的变化而导致缺货存货的缺点成本增加物品成本（如果是买断的）订货成本存放成本（租金，保险，人工等）难以控制因此怎样控制存货，制定最低安全库存是至关重要的。2.存货的数学模型存货的数学模型经济订货数量模型经济订货数量模型 3.商业存货量要考虑以下

12、几点商业存货量要考虑以下几点1.存货总类如果设定为1000个ITEM，要求DCITEMINSTOCK达到9595%2.DCDEMAND配货量达9395%，即ORDER1000件，配送93009500件，由于新品问题，商品取消问题，货架调整问题，OUTOFSTOCK问题等，所以存货无法达到100%3.存货量的确定也很复杂：1）基本存货量，基本周转数，例如年周转为16次，ONHAND为23人2）最底定货量3）定量折扣率4）供应商的供货能力5）市场需求（预计SALES）6）促销活动-4.周期式盘点的好处周期式盘点的好处取消每年一度的停产盘点。取消每年一度的停产盘点。避免每年一次的大调整。避免每年一次

13、的大调整。由受训员工去盘点。由受训员工去盘点。能快速找出问题原因和作业补救措施。能快速找出问题原因和作业补救措施。维持一个准确的存货记录维持一个准确的存货记录随时保持随时保持 实物与系统一致。实物与系统一致。5.每日盘点的内容每日盘点的内容1.当日收货入仓的货（每个LOCATION）2.当日取过货的仓位3.系统设定的仓位，例如60天为一个周期，每天166个仓位（共10000个仓位）4.系统不预先告知仓位上货量点数输入，相符，下一个点数输入，不相符，查原因查不到调整十六十六.退货管理退货管理（RETURNS）1，DC设立专门退货区（系统中设T区）2，统一接受各店的退货（包括DC中的）3，DC重新

14、整理、点数，打包4，退给供应商供应商通知采购补货STOREDC指令要求提走通知货反馈指令十七十七.配送运输管理配送运输管理1.现代物流的三大网络现代物流的三大网络A货物集散点网，节点网（或称DC网）业称物流网的节点C把节点信息和运输中的动态信息用IT技术联结成信息网实现信息共享B以不同的运输方式和工具连接各节点RDCRDCRDCRDCRDCRDCRDCRDCRDCRDC信息运输2.主支线运输理念主支线运输理念整箱货集运整箱货集运（海运）拼箱货集运进一步节省运输成本上海要成为国际航运中心，将来一定会这样做，目前海关现有政策法规有待进一步改革、配套。公路节省运输成本目前的公路条件，法规有限制3.甩

15、挂式运输甩挂式运输分别管理牵引车挂车好处：大大提高了牵引车的利用率，一般牵引车的投资是挂车的410倍牵引车的空驶率大大减少装卸等候时间减少另外，由于牵引车的效率提高，延误时间的应急措施变为方便（网上支援）要求：标准化：车轮的尺寸与高度，电气接口4.配送运输回程带货理念配送运输回程带货理念STORE供应商DCONWAY在途牵引车与挂车的量比为：1：34一定要有技术支持及TMS系统和互联网牵引头管理挂车管理运输动态跟踪管理当配送运输距离较长，而供应商离STORE又较近时常采取回程带货5.配送运输之建议配送运输之建议传统方法建议方法单点至多点多点至多点多点至多点（近）（远）VSSSVSVVSSVVV

16、SSSVSSSVSVVSSVVVSSSDDD6.城市商业连锁点配送的时间城市商业连锁点配送的时间原则：根据商店的营运和补货要求1.大卖场：大卖场：9：0016：0017：0001：00STORE根据当天销售情况下定单DC系统做配货取货：时间8小时补货：8小时开门前完成补货减少商店的缺货16：00商店基本已有当天销售情况改善了商店的购物环境夜间补货不影响顾客购物改善了商店周边交通环境大卖场的人流、车流特别大，补货量又大，大量的送货车白天进出会影响交通环境。2.小型连锁店：日夜店日营店可采用上述类似方法由于量小，可采用较灵活方式大型零售连锁业的案例分析大型零售连锁业的案例分析 一、经营理念：一、经

17、营理念：一、经营理念：一、经营理念：天天低价吸引顾客，增加销量，以增加销量来达到增加收益 怎样达到天天低价：1.集中采购：大的采购量可得到较大的采购机率 2.集中整合配送：降低运输成本 3.标准化、规范运作：降低营运成本 4.循环与供应商联合组织促销活动：每个卖场进门最明显区 一般设为季节性循环促销区 5.每天派人前往竞争对手处，调查可比商品价格 （一般选前200-500种商品）可比商品150-300种，如果自己为甲，对方为乙，对比200种 如：A.甲与乙 低 100种 即 50%低 甲与乙 平 50种 25%平 可以 乙与甲 低 50种 25%高 B.相反、或平，立即调价 6.从售价定进价：

18、相当部分商品，特别是服装类，根据市场定售价，扣除毛利25-40%与供应洽谈进货价 7.各类商品的毛利定位：零毛利；低毛利2-4%；中等毛利10-15%；高 毛利25-35%二、管理构架二、管理构架总控制采购部物流配送部营运部商品资料部商品陈列部采购部自动补货单证收验货QA与库存QC分拣出货配送运输单证库存收验货楼面管理前台商品成立商品成立：确定每个item在卖场货架陈列的位子和数量，当数量等于设定的最低量时，自动生成订货信息，经中央系统（RAMS）转到配送中心系统自动补货自动补货：基本item，设定季节性存货总量（onhand几周），一般设2-4周，当总量除以前3周平均销量，得出低于设定的周数

19、量，系统自动生成补货信息（订单）转送给供应商（可人为调整）采购部：采购部：寻找新商品每年更变30%新商品确定毛利，跟踪销量组织促销活动洽谈进货价格DC单证：单证：进货计划和作业安排签发收货单实收货信息财务部结算DC收验货与收验货与QC：统一收验货，并完成销售所需的一切简单加工以保证各店销售商品的统一标准QA、库存：、库存：库存控制可拒收超量采购合理分配库存根据各店前三天的销量及订单量计算分配例如：一些店对某紧俏商下大订单，想压一些库存来提高本店销量，造成另一些店缺货，系统会限制这样做，从最小库存满足最大市场配送运输：配送运输：整合运输，减少店的收货压力，降低运输成本店单证、收货：店单证、收货：

20、一旦DC出货，出货信息即转送到店，店收货上架三、配送中心管理运作实践举例三、配送中心管理运作实践举例1.预约功能在实践中的作用预约功能在实践中的作用A.提前做好收货文件及标签准备（收货标签打印费时）B.合理安排收货门，提高收货效率，减少送货等候C.预约时间要求误差一小时之内D.低于20箱送货者可免除预约，设专门的收货门收货2.DC item从收货到进仓设立三个检查点，确保收货正确从收货到进仓设立三个检查点，确保收货正确A.收货员：订单、发票、送货单收验货，堆放托盘B.上架员：订单、发票、送货单做putaway时再次检查C.QA盘点员：当时收货，当时盘点盘点时第三次检查3.库存误差的调整库存误差

21、的调整一旦库存有误差，当时寻找方法上、下、左、右，及空仓位和该item的总量及时库存调整下次配送前系统与实物一致事后解决方案4.仓位分拣与分拣区分拣的确立：仓位分拣与分拣区分拣的确立：仓位分拣直接在仓位上按各店要货分拣分拣区分拣各店要的同种货，取移至分拣区，再按各店分5.取货规则按实际操作调整取货规则按实际操作调整A.当店的订货接近整托时，与店约定从整托出货B.当发现某些item频繁地从上层货架取单箱时，设立地面取货位置，减少高架叉车，提高取货效率6.作业和时间安排作业和时间安排A.从分利用机械和运作场地B.各店能连续时段收货仓库分拨中心管理的绩效评估仓库分拨中心管理的绩效评估 一、运作方面一

22、、运作方面 仓库的利用率 运作准确率、响应时间、配送率、货损率等仓库利用率：运作准确率：仓库的平面布置合理化最佳空间利用率各类仓位的设立货物最佳调转率仓库的分布、合理性收货准确率品种、数量、时间库存准确率百分率拣货准确率百分率出货准确率百分率四、配送中心绩效评估四、配送中心绩效评估运作方面运作方面响应时间：配送率：客户要求的货物，多少能得到配送货拣率：仓库运作损失 一般1-2/10万 最好1/100万分拣速度及能力最快的运作时间：即收到一份订单开始完成装车（如配送直至送至客户）二、成本方面二、成本方面二、成本方面二、成本方面仓储成本：使用率越高 周转越快其他成本：办公、通讯、维修、保险、安保、水电=0.1%=0.5%货价cost （单点仓储费用）x-dock 0.03%取货、出货、及装卸机械等材料仓储成本越低运作成本：人员成本、收验货、上仓位、盘店、分拣规模大小整合程度=0.5%系统