企业战略管理第三章企业内部环境分析bvwm.pptx

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1、第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。第一节第一节 企业内部环境分析概述企业内部环境分析概述一、企业内部环境（一）财务状况（二）产品线及竞争地位（三）生产设备状况（四）市场营销能力（五）研发能力（六）人力资源管理（七）组织结构（八）以往的战略目标和战略措施二、内部环境分析程序包

2、括以下三个步骤：1找出企业内部事关企业发展方向的内部战略要素2找出上述要素中那些形成企业优势，哪些形成劣势，据此确定关键战略要素3确定战略定位，拟定战略方案第二节第二节 企业内部环境分析方法企业内部环境分析方法一、经验曲线法（一）经验曲线：也称经验效益曲线，是指在生产某种产品或提供劳务的过程中，随着经验（累计产品产量）的增加，生产单位产品的成本会随之下降。（二）影响经验效益的因素1、工人的劳动熟练程度2、专业化分工程度和工作方法的改进3、新的生产工艺 单位成本单位成本 经验（累积产量）经验（累积产量）4 4、熟练使用设备的程度、熟练使用设备的程度5 5、产品标准化和产品重新设计、产品标准化和产

3、品重新设计6 6、合理有效地得用生产要素资源、合理有效地得用生产要素资源（三）经验效益的战略意义（三）经验效益的战略意义二、价值链分析二、价值链分析价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的。产品起辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的。价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。价值链中的价值活动可分为基本活动和辅助活价值链中的价

4、值活动可分为基本活动和辅助活动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外部价值链。部价值链。价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。企业的活动分为两大类：1基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；销售活动

5、（市场营销）：包括消费行为研究、广告和销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；促销活动；发发送送活活动动（外外部部后后勤勤）：包包括括产产品品接接受受、储储存存和和分分销销活动；活动；服服务务活活动动（商商务务支支持持和和顾顾客客服服务务）：包包括括安安装装、维维修修、培训、提供备件等。培训、提供备件等。2 2辅辅助助活活动动：主主要要体体现现为为一一些些内内部部管管理理活活动动。可可以以分分为下列方面：为下列方面：采采购购及及基基础础性性活活动动：计计划划、财财务务、质质量量控控制制及及法法律律服服务等；务等；技技术术开开发发（技技术术活活动动）：技技术术开开发发、技技术术创

6、创新新和和发发明明等；等；人人力力资资源源管管理理与与开开发发：人人员员的的招招聘聘、选选拔拔、培培训训、补补偿及激励等；偿及激励等；企业基础管理。企业基础管理。波特的价值链波特的价值链边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动支持支持活动活动基本基本活动活动科研开发科研开发科研开发科研开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业企业企业企业InfrastructureInfrastructure采购

7、管理采购管理采购管理采购管理利润利润利润利润对内供应对内供应对内供应对内供应制造运营制造运营制造运营制造运营对外发货对外发货对外发货对外发货服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销&销售销售销售销售技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理采购管理采购管理MARGINMARGIN企业经常将企业经常将部分价值链活动或部分价值链活动或部分价值链活动或部分价值链活动或内部职能内部职能内部职能内部职能 委托外部专业单位完委托外部专业单位完成。成。这种做法称之为这种做法称之为资源外部资源外部化化。资源外部化往往资源外部化往往更有效率更有效率通

8、过资源在价值链上的通过资源在价值链上的通过资源在价值链上的通过资源在价值链上的调整改变游戏规则调整改变游戏规则调整改变游戏规则调整改变游戏规则基础设施建设基础设施建设基础设施建设基础设施建设行业行业盈余盈余潜在进入潜在进入者者价值链价值链潜在进入潜在进入者者价值链价值链直接价值链关系直接价值链关系企业企业 供应商供应商 销售渠道销售渠道 顾客顾客间接价值链关系间接价值链关系与竞争对手和其他企业与竞争对手和其他企业供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链替代

9、品替代品价值链价值链价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链价值体系企业价值链这就是创造这就是创造价值价值!价值链对同一产业中的不同企业是不同的，价值链对同一产业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。必须根据每个企业的特殊本质进行分析。历史历史历史历史战略战略战略战略成功的实施成功的实施成功的实施成功的实施供应商的价值链供应商的价值链企业的价值链企业的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为每个企业必须最终成为某些某些某些某些客户的价值链中的客户的价值链中的一部分。一部分。上游价值上游价值上游价值上游价值通过运营价

10、值活动通过运营价值活动为企业的活动为企业的活动增加增加价值价值最终的差异是在客最终的差异是在客最终的差异是在客最终的差异是在客户的价值链扮演的户的价值链扮演的户的价值链扮演的户的价值链扮演的角色和能力角色和能力角色和能力角色和能力价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分一部分一部分节省由于运输造成的牲畜重量损失节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人雇佣更加便宜的无工会组织工人NewWay:在牲畜场附近在牲畜场附近在牲畜场附近在牲畜场附近建立大规模自建立大规模自建立大规模自建立大规模自动化的屠宰厂动化的屠宰厂动化的

11、屠宰厂动化的屠宰厂肉类包装肉类包装肉类包装肉类包装和加工厂和加工厂和加工厂和加工厂运输到肉类运输到肉类运输到肉类运输到肉类批发市场批发市场批发市场批发市场新的新的 方式方式肉类包装肉类包装肉类包装肉类包装牲畜牲畜牲畜牲畜船运到铁路船运到铁路船运到铁路船运到铁路火车站火车站火车站火车站肉类屠宰肉类屠宰肉类屠宰肉类屠宰肉类肉类肉类肉类拍卖市场拍卖市场拍卖市场拍卖市场旧的旧的方式方式重新设定价值链的案例重新设定价值链的案例第三节第三节 企业资源构成企业资源构成企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要素。主要包括：1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织资源2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源

12、3、企业的人力资源“全球最佳品牌”商业周刊“全球最佳品牌”（The Best Global Brands）2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业则无一上榜。第四节第四节 企业的核心竞争力企业的核心竞争力一、核心竞争力的内涵是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协

13、调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的能力二、核心竞争力的体现三、核心竞争力的评价标准1、占用性2、持久性3、转移性4、复制性Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。著名企业的核心能力（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索

14、尼：将零部件与产品进行微小化的能力。四、核心能力的特征四、核心能力的特征1 1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核核心心能能力力决决定定着着企企业业如如何何实实行行多多角角化化经经营营、如如何何选选择择市市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。2 2核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力应能为最终产品用户带来实惠核核心心能能力力具具有有市市场场价价值值，能能为为消消费费者者带带来来价价值值创创造造或或价价值附加。值附加。3 3核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿核核心心能

15、能力力不不同同于于技技能能的的有有机机融融合合，具具有有原原创创性性，专专有有性性，只要保护好，不易被模仿。只要保护好，不易被模仿。4 4核心能力可以叠加核心能力可以叠加一一种种核核心心能能力力可可以以作作为为一一种种或或几几种种技技术术成成分分，成成为为更更高高层次核心能力的组成部分。层次核心能力的组成部分。第五节第五节 环境评价技术环境评价技术一、战略要素评价矩阵法一、战略要素评价矩阵法帮帮助助企企业业经经营营战战略略决决策策者者对对企企业业内内部部各各个个职职能能领领域域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。的主要优势与劣势进行全面综合的评价。1 1列出列出10-1510-15个关键要素个

16、关键要素2 2为为每每个个关关键键战战略略要要素素指指定定权权重重0.00.0（不不重重要要）1.01.0（很重要）（很重要）各要素权重之和为各要素权重之和为1.01.0。3 3以以1 1，2 2，3 3，4 4分分别别代代表表相相应应要要素素对对企企业业是是主主要要劣劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。势、一般劣势、一般优势、主要优势。4 4加权评价值加权评价值=权重权重相应评价值相应评价值5 5加加权权评评价价值值加加总总，求求得得企企业业内内部部战战略略条条件件的的优优势势、劣势情况。劣势情况。竞争优势地位评价矩阵竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素优势因素质量质量/产品性能产品性能企业

17、声誉企业声誉/形象形象生产能力生产能力技术诀窍技术诀窍特约经销网络特约经销网络/分销能力分销能力新产品革新新产品革新财务资源财务资源相对成本地位相对成本地位为客户服务水平为客户服务水平竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC Co.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争竞争对手对手31/0

18、.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争竞争对手对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和加权和1.00总评分总评分评分说明：评分说明：1 十分弱；十分弱；10 十分强十分强不加权不加权加权加权616.20588.2717252.15324.90二、SWOT分析法(一)SWOT分析法的含义S:strengths W:weakness O:opportunities T:th

19、reats（二）SWOT分析法的步骤1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁2、列出企业目前所具有的长处和弱点3、编制SWOT分析表格4、进行组合分析（1）长处威胁组合（2）长处机会组合（3）弱点机会组合（4）弱点威胁组合波士顿矩阵（BCG）明星 （stars)问号（question marks)现金 （cash cows)瘦狗 （dogs)高高高高 行业中相对的市场地位行业中相对的市场地位行业中相对的市场地位行业中相对的市场地位 低低低低高高高高行行行行业业业业销销销销售售售售增增增增长长长长率率率率低低低低现金牛类现金牛类产品业务的组合评价0%20%40%15%5%0%太阳能热水器相对市场占

20、有率相对市场占有率增长率增长率吸油烟机燃气灶50%明星类明星类问题类问题类瘦狗类瘦狗类刀具电热水器燃气热水器厨柜内部条件内部条件优势（优势（S）劣势（劣势（W）外外部部环环境境S1S2S3W1W2W3机机会会（O）SO组合组合WO组合组合O1O2O3方案方案1O1S1S22O2S1S33O3S3方案方案1O1W12O2W2W3威威胁胁（T）ST组合组合WT组合组合方案方案1T1T2S1S32T2T3S1S23T3S1方案方案T1W1SWOTSWOT分分析析，可可以以作作为为企企业业战战略略制制定定的的一一种种方方法法，它提供了四种可选的战略。它提供了四种可选的战略。SOSO战略：利用企业内部优

21、势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WOWO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势STST战战略略：利利用用企企业业的的优优势势去去避避免免或或减减轻轻外外部部威威胁打击胁打击WTWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析在列维（分析在列维（Levi）制衣公司的应用）制衣公司的应用优势（优势（S）劣势（劣势（W）1列维的资本雄厚列维的资本雄厚2广告效果很好广告效果很好3戴戴维维亨亨特特

22、是是一一个个很很成功的名牌产品成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2列列维维牛牛仔仔服服装装的的零零售售量下降量下降31982年年以以来来已已关关掉掉9个个分厂分厂机会（机会（O）SO战略战略WO战略战略1消消费费者者日日益益喜喜欢欢高高档档服服装装2列列维维公公司司占占领领43%的的牛牛仔服装市场仔服装市场3凯凯马马，威威马马和和其其他他大大零零售商目前未经营列维产品售商目前未经营列维产品1开开发发产产品品（增增加加戴戴维维亨特系列产品）亨特系列产品）2前前后后联联合合（将将凯凯马马、威马公司变成分销商）威马公司变成分销商）威胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略1蓝蓝章章和和V

23、F公公司司的的牛牛仔仔服市场占有率上升服市场占有率上升2Sears和和J.C.Peney可可能能停止购买列维产品停止购买列维产品3列列维维公公司司向向大大型型零零售售商商出出售售产产品品的的政政策策可可能能激激怒怒其原来的自营商和经销商其原来的自营商和经销商419801982年年列列维维公公司司的财务状况恶化的财务状况恶化1收缩（关闭更多分厂）收缩（关闭更多分厂）2集集中中开开发发市市场场（给给小小零售商更多优惠）零售商更多优惠）1995年年10月北京海燕月北京海燕优美加体育器材有限公司优美加体育器材有限公司威胁矩阵威胁矩阵高高出现概率出现概率低低大严重程度 小美、韩、意 *重大威胁1竞竞争争

24、者者开开发发成成功功成成套的保龄球设备套的保龄球设备*关键关键2国国家家宏宏观观经经济济状状况况持持续续恶恶化化*影影响响大大出出现现可能小可能小3国国外外保保龄龄球球设设备备逐逐渐进入中国市场渐进入中国市场*关注关注4政政府府严严格格限限制制集集团团和和公公款款消消费费*不不必必太太重重视视机会矩阵机会矩阵高高成功概率成功概率低低大大吸引力吸引力小小1吸引力大，成功率吸引力大，成功率很高很高*最佳机会最佳机会2吸吸引引力力虽虽大大，成成功功可能性低可能性低*关注关注3吸吸引引力力不不大大，成成功可能性较高功可能性较高*关注关注4吸吸引引力力低低，成成功功可可能性也低能性也低*不必考虑不必考虑