企业经营管理优秀实践案例连锁企业使命与战略目标btza.pptx

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1、第三节 连锁企业的使命与战略目标一 连锁企业的使命 根据战略管理过程模型，当对企业的内外部环境根据战略管理过程模型，当对企业的内外部环境进行分析，明确了企业面临的机会与威胁、优势与劣势进行分析，明确了企业面临的机会与威胁、优势与劣势之后，企业便应该制定一定的战略目标。而战略目标又之后，企业便应该制定一定的战略目标。而战略目标又是企业使命的具体化。是企业使命的具体化。企业愿景 企业愿景（企业愿景（VisionVision）是企业战略家对）是企业战略家对企业的前景和发展企业的前景和发展方向方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情

2、。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。器。企业愿景由企业愿景由核心理念核心理念和和对未来的展望对未来的展望两部分组成。核心理念两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望构成企业发展的内在驱动

3、力。心理念和未来展望构成企业发展的内在驱动力。企业愿景 核心理念由核心价值观和核心目的构核心理念由核心价值观和核心目的构成。成。核心价值观是企业最根本的价值观和核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，原则。比如，迪士尼的核心价值观迪士尼的核心价值观是崇尚是崇尚想象力和乐趣，想象力和乐趣，宝洁公司宝洁公司的核心价值观是的核心价值观是追求一流产品追求一流产品，惠普公司惠普公司的核心价值观是的核心价值观是尊重人尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。核心目的是企业存在的根本原因。比如，比如，沃尔玛的核心目的沃尔玛的核心目的是是“给普通人提给普通人提供和富人一样的购物机会供和富人一样的购物机会”，迪

4、土尼的核迪土尼的核心目的是心目的是“给人们带来快乐给人们带来快乐”。企业愿景 未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”企业使命企业使命（企业使命（MissionMission）是对企业）是对企业的经营范围、市场目标等的的经营范围、市场目标等的概括描述，它比

5、企业的愿景概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？们应该经营什么？连锁企业使命英爱阐明其性质及存在的理由，说明连坐企业的经营宗旨、哲学、信念、原则等。企业使命解释了企业长期发展远景，为企业战略目标的制定提供依据。连锁企业企业使命的含义连锁企业企业使命的含义要要阐阐述述企企业业存存在在和和发发展展的的理理由由，为企业持续成长提供基础和动力。为企业持续成长提供基

6、础和动力。要要解解释释企企业业的的社社会会责责任任和和承承担担的的社会角色。社会角色。要要解解释释自自己己与与其其他他企企业业有有什什么么不不同。同。要要明明确确企企业业对对待待社社会会、对对待待公公众众的基本态度。的基本态度。要要规规范范企企业业的的行行为为准准则则，要要明明确确基本的经营政策。基本的经营政策。建立企业使命的作用明确企业的性质和社会责任明确发展方向和奋斗目标明确价值观、培育企业文化、凝聚人心、增强激励。明确经营范围、业务领域和经营政策端正经营态度，防止经营危机充分展示企业，提高企业的亲和力和知名度、美誉度连锁企业使命的作用1.1.明确企业发展方向和业务主题明确企业发展方向和业

7、务主题2.2.协调企业内外的各类矛盾和冲突协调企业内外的各类矛盾和冲突3.3.有助于建立企业共同愿景有助于建立企业共同愿景连锁企业使命的要素连锁企业使命的要素企业生存目的企业生存目的企业经营哲学企业经营哲学企业形象企业形象案例：案例：索尼公司（索尼公司（19501950年）年）核心价值核心价值提升日本的文化与地位；提升日本的文化与地位；成为开拓者，使不可能的变成现实，而不是跟随者；成为开拓者，使不可能的变成现实，而不是跟随者；尊重和鼓励个人能力与创造性。尊重和鼓励个人能力与创造性。使命使命体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐。体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐。远景目

8、标远景目标成为改变日本产品质量形象的最著名公司。成为改变日本产品质量形象的最著名公司。远景目标的鲜活描述远景目标的鲜活描述我们将创造流行于世界各地的产品；我们将创造流行于世界各地的产品；我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司；我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司；我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上取得成功；我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上取得成功；从现在起从现在起5050年，我们的品牌奖和地球上最著名的品牌一样知名；年，我们的品牌奖和地球上最著名的品牌一样知名；在创新和质量方面不逊于那些最具创新性的公司；在创新和质量方面不逊于那些最具创新性的公司；“日本制造日本

9、制造”将成为品质好的代名词。将成为品质好的代名词。案例：戴尔公司使命宣言在我们所服务的市场上，传递最好的客户体验，以此在我们所服务的市场上，传递最好的客户体验，以此成为世界上最成功的计算机公司。在此过程中，戴尔成为世界上最成功的计算机公司。在此过程中，戴尔将要满足客户的下列预期：将要满足客户的下列预期：高的品质高的品质领先的技术领先的技术有竞争力的定价有竞争力的定价个人和公司的责任感个人和公司的责任感业界最好的服务与支持业界最好的服务与支持灵活的定制化能力灵活的定制化能力优良的公司品德表现优良的公司品德表现财务的稳定性财务的稳定性案例：麦肯锡公司的企业使命案例：麦肯锡公司的企业使命协协助助客客

10、户户在在经经营营绩绩效效上上取取得得积积极极的的、持持久久和和重重大大的的改改进进，同同时时建建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。l l顾顾客客工工业业公公司司、服服务务行行业业、科科技技公公司司、家家族族企企业业以以及及公公营营机机构和政府组织。构和政府组织。l l产品产品/服务服务协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务。协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务。l l市场市场全球全球l l技术技术科学的管理方法和各行业的专业知识。科学的管理方法和各行业的专业知识。l l生存、发展和盈利水平生存、发展和盈利水

11、平7070年的历史，年的历史，20%20%的增长率。的增长率。l l自我概念自我概念客户最忠诚的朋友，是人才的摇篮和宝库。客户最忠诚的朋友，是人才的摇篮和宝库。l l公众形象公众形象第一流战略咨询公司。第一流战略咨询公司。l l对雇员的考虑对雇员的考虑选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流人才。一流人才。著名企业的使命集锦二二 连锁企业战略目标连锁企业战略目标企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比

12、如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。连锁企业战略目标是指在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件可能，未完成企业使命所预期达到的效果。战略目标的内容德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质

13、和金融资源的渠道及其有效的利用；（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。战略目标的内容企业的战略目标一般包括以下内容：企业的战略目标一般包括以下内容：1.1.盈利能力盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。2.2.市场市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3.3.生

14、产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。4.4.产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。5.5.资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。6.6.生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7.7.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。8.8.组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示

15、。组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。9.9.人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。来表示。10.10.社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。3.公众满意度公众满意度4.企业形象企业形象案例：某快餐连锁店的目标体系1年内实施员工激励系统本年度减少1%的浪费聘用和培训新的助理经历使命：经营一家能够提供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆总裁在10年内为股东提供14%的年度回报在5年内启动或收购新的连锁餐馆谈判新的劳动合同营销副总裁

16、在10年里单店销售年增5%5年内确定两个细分市场为明年准备新的营销计划 广告总监在1年制定地区广告计划谈判降低明年5%广告费实施本年度的促销计划运营副总裁在10年内开设150家新店5年内削减15%餐盒成本将顾客等待缩短至3分钟财务副总裁10年内负债率小于50%5年内改进计算机系统本年度增加9%的现金餐馆经理财务经理2年内应收款分离出来本年度计算机支付工资30天内支付所有的发票第四节第四节连锁企业总体战略决策连锁企业总体战略决策一 增长战略 增张战略又称为发展战略或扩张战略。增张战略又称为发展战略或扩张战略。其核心是追求企业规模的增长，实现企业在其核心是追求企业规模的增长，实现企业在盈利能力、市

17、场占有率、销售额、市场竞争盈利能力、市场占有率、销售额、市场竞争能力方面的提高，使企业从竞争力弱小的小能力方面的提高，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。企业发展成为实力雄厚的大企业。增长战略的特点1.1.谋求市场占有率的增长或者销售额的增长谋求市场占有率的增长或者销售额的增长2.2.可能取得超过社会平均利润率的利润水平可能取得超过社会平均利润率的利润水平3.3.采用别具一格的张略同竞争者抗衡采用别具一格的张略同竞争者抗衡4.4.鼓励创新鼓励创新 优、精、强、大优、精、强、大战略：战略：优，是指企业在同行中优，是指企业在同行中“出类拔萃出类拔萃”；精，是指企业所从事的项目目标集

18、中；精，是指企业所从事的项目目标集中；强，是指企业有强大的生命力；强，是指企业有强大的生命力；大，是指企业在规模上、实力上不断壮大。大，是指企业在规模上、实力上不断壮大。企业在发展连锁，采用优、精、强、大发展策略，企业在发展连锁，采用优、精、强、大发展策略，先开展直营连锁，提高其商品专业化和品质，建先开展直营连锁，提高其商品专业化和品质，建 立直营示范店，实现立直营示范店，实现“优、精优、精”，然后，通过发展，然后，通过发展 加盟连锁，一步一步实现加盟连锁，一步一步实现“强、大强、大”。增长战略的类型连锁企业密集型增长战略主要是指在原有产品和服务内，充分利用现有的人员、产品或服务求得市场增长的

19、战略。市场渗透是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。选择这种途径的企业主要情况是，其特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和，现有用户对产品的使用率还可显著提高，而企业规模的提高可带来较大的竞争优势。市场开发指将现有产品或服务打人新的地区市场。选择这种途径的企业一般在现有经营的领域非常成功，本身还具备一定的市场开拓能力优势，比如拥有扩大经营所需要的资金和人力资源;另外行业存在未开发或未饱和的市场。产品开发是通过改进和改变产品或服务而增加现有市场产品销售。选择这种途径的企业，在行业内往往拥有非常强的研究与开发能力，还具备现有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品

20、;且企业参与竞争的行业属发展快速的高技术行业。一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。1横向一体横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展；与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国18951972

21、的公司增长战略分析，1895至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主，80年代以来，其它形式的扩张才较多出现。2 2纵向一体化纵向一体化纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可

22、向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。3.3.多样化战略多样化战略 多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略关产品的活动。战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略6060年代以后被快速增长的公司普遍采用。年代以后被快速增长的公司普遍采用。19491949年，美国年，美国 500500家大公司中有家大公司中有 1/31/3以上以上为单产品经营，到为单产

23、品经营，到19691969年，该比例降为年，该比例降为6%6%。与此相反，介入不相关经济活动的大公司与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从的比例从19491949年的年的3%3%增加到增加到19691969年的年的20%20%。我国改革开放以来，尤其是我国改革开放以来，尤其是9090年代以来，年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。二 收缩战略紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战

24、略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。收缩性战略的特征1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程

25、往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。收缩性战略的类型采用收缩战略的原因1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会

26、，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。收缩战略的类型根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：1.抽资转向战略。（1）调整企业组织。（2）降低成本和投资。（3）减少资产。（4）加速回收企业资产。2.放弃战略 3.清算战略 放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。三 战略评价与选择1.1.波士顿矩阵分析方法波士顿矩阵分析方法2.GE2.GE矩阵法矩阵法增长率市场占有率矩阵法n波

27、士顿（波士顿（BCG）矩阵：波士顿公司在矩阵：波士顿公司在1960年为一家造纸公司提出的投资年为一家造纸公司提出的投资组合分析方法。组合分析方法。n假设：一切经营单位都有若干在经济假设：一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品上有明显区别的产品市场片。市场片。n一个经营单位的一个经营单位的相对竞争地位相对竞争地位和和市场市场增长率增长率是决定整个经营组合中每一经是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个主营单位应当奉行什么样战略的两个主要因素。要因素。n相对竞争地位相对竞争地位决定了经营单位获取优决定了经营单位获取优势的速度势的速度nBCG矩阵：矩阵：2.明星业务4.野猫（问

28、题）业务1.金牛业务3.瘦狗业务撤撤退退放弃放弃相对竞争地位相对竞争地位高高低低市市场场增增长长率率高高低低BCGBCG矩阵矩阵BCGBCG矩阵的分析矩阵的分析战略选择的基本原则：保持现金牛在市场中的竞争地位，注意抗拒再投保持现金牛在市场中的竞争地位，注意抗拒再投资的诱惑。资的诱惑。现金牛创造的现金应优先用于巩固和发展明星业现金牛创造的现金应优先用于巩固和发展明星业务，强化明星的竞争地位。务，强化明星的竞争地位。对问题幼童业务进行筛选，将剩余现金用于支持对问题幼童业务进行筛选，将剩余现金用于支持有希望发展成为明星的业务，其余果断淘汰，防有希望发展成为明星的业务，其余果断淘汰，防止因占用大量现金

29、而削弱有希望成为明星产品的止因占用大量现金而削弱有希望成为明星产品的投资。投资。瘦狗型业务要主动撤退，勿将现金投入此类业务瘦狗型业务要主动撤退，勿将现金投入此类业务陷阱。陷阱。启示：启示：一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡性。平衡的组合是理想的组合BCGBCG矩阵的局限性矩阵的局限性经营单位的地位及其战略的划分过于简单难以确定综合性产业的市场占有率“瘦狗”的放弃与经验的积累之间的矛盾新矩阵（图）分散化分散化专门化专门化死胡同死胡同大量化大量化相对竞争优势相对竞争优势

30、取取得得的的优优势势的的途途径径小小大大多多少少BCGBCG矩阵的改进矩阵的改进新矩阵（图）分散化分散化专门化专门化死胡同死胡同大量化大量化相对竞争优势相对竞争优势取取得得的的优优势势的的途途径径小小大大多多少少专门专门/差异化差异化成本成本领先领先集中集中化化中庸中庸战略战略 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析竞争能力分析通用（GE）矩阵：A AB BD DC CE EG GF FH HI I竞竞争争地地位位 高高中中低低高高中中低低行业吸引力行业吸引力发展类发展类选择性选择性投资类投资类抽资转向或抽资转向或放弃类放弃类政策指导矩阵政策指导矩阵不再投资分期撤退加速发展/放弃分期撤退密切关注不断

31、进化资金源泉发展领先地位领先地位行业前景行业前景弱弱中中强强竞竞争争能能力力弱弱中中强强战略选择矩阵战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。择合适的战略。战略选择矩阵要求企业进行战略选择时主要考虑战略选择矩阵要求企业进行战略选择时主要考虑“公司战略的基本目标公司战略的基本目标”和和“企业获得发展的资源来源企业获得发展的资源来源”两个变量。两个变量。战略选择矩阵市场增长迅速市场增长迅速市场增长缓慢市场增长缓慢竞争地位弱竞争地位弱竞争地位

32、强竞争地位强第第2 2象限象限：1重新规划集中现有重新规划集中现有产品或服务产品或服务2横向一体化横向一体化3放弃放弃4清算清算第第1 1象限：象限：1 集中经营现有集中经营现有产品或服务产品或服务2纵向一体化纵向一体化3同心多样化同心多样化第第3 3象限：象限：1抽资转向抽资转向2多样化多样化3放弃放弃4清算清算第第4 4象限：象限：1同心多样化同心多样化2复合多样化复合多样化3合资经营合资经营鉴鉴别别战战略略簇簇制定成功战略的13条戒律多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪克兰德合著的多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪克兰德合著的战略管理战略

33、管理一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓缩成一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓缩成1313条件条件“戒律戒律”。1对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地位和优势的战略行动减除在外，一时的辉煌就会很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心态来玩。3.避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差异化之间寻找折衷，在宽市场地位和

34、窄市场地位之寻找折衷，往往不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。执行的出色的最优成本战略是唯一的一个例外，在这种情况下，低成本和差异化之间的折衷取得了成功。一般情况是，企业如果执行折衷战略，最后的结果会是：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，行业排名位居中间，排进行业领导者行列的前景黯淡。制定成功战略的13条戒律制定成功战略的13条戒律4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付

35、不利市场环境的心理准备。制定成功战略的13条戒律7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。长期战略的一致性是一种优点，但对战略做一些调整以适应环境的变化还是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对竞争对手的或者是与顾客的需求和期望相一致的，而不是一厢情愿地使尽全身的解数去追求一种绝对最高的质量或者尽可能最低的成本，而不顾及其他。制定成功战略的13条戒律8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富

36、的竞争对用发起进攻。10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。制定成功战略的13条戒律12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品这间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。