余世维讲座如何提升企业经理人的执行力.pptx

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1、1执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的完成自己的工作任务。工作任务。此资料整理自：余世维网站 ()第1页/共45页2案案 例例 平安保险董事长平安保险董事长 马明哲伊利集团董事长伊利集团董事长 郑俊怀此资料整理自：余世维网站 ()第2页/共45页3问问 题题 从从韩国三星韩国三星的崛起，反思我们国人对的崛起，反思我们国人对执行力的态度。执行力的态度。对对执行偏差执行偏差没有感觉，也不觉得重要。没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求个性上，不追求完美完美。在职责范围内，不会在职责范围内，不会自己尽责自己尽责处理一切问题。处理一切问题。对对“要求标准要求标准”不能也不想不能

2、也不想坚持坚持。此资料整理自：余世维网站 ()第3页/共45页4分分 析析 你如何检查你如何检查部属的执行力部属的执行力？此资料整理自：余世维网站 ()第4页/共45页5谁是谁是总指挥总指挥？他是否被授权调度一切？他是否被授权调度一切？事前有没有事前有没有工作派遣单工作派遣单，将高端愿望，将高端愿望解码成每个人应该做的事？解码成每个人应该做的事？是否人人是否人人紧盯紧盯过程且随时过程且随时调整调整？是否已经养成是否已经养成自动回报自动回报的习惯？的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害敷衍、损害诚实地总结诚实地总结？是否是否撤换撤换错误的人选？错误的人

3、选？此资料整理自：余世维网站 ()第5页/共45页6执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人员流程、战略流程战略流程、运营流程运营流程。此资料整理自：余世维网站 ()第6页/共45页7案案 例例 华润集团总裁华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总上海申沃执行副总 干频 此资料整理自：余世维网站 ()第7页/共45页8问问 题题 从运营误区，判断以上三个流程的从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序优先顺序。战略战略=做正确的事做正确的事 运营运营=把事做正确把事做正确 人员人员=用正确的人用正确的人此资料整理自：余世维网站 ()第8页/共45页9 战略正确与运营正确只能由战略正确与运营正确只

4、能由人员人员来来保证。保证。战略一旦错误，战略一旦错误，运营运营越积极，企业越积极，企业陷入泥沼就越深。陷入泥沼就越深。三个核心流程的三个核心流程的优先顺序优先顺序是是 人员 战略 运营 第9页/共45页10分分 析析 致加西亚的信致加西亚的信 一一个个故故事事：别别问问加加西西亚亚是是谁谁，只管把信送给他。只管把信送给他。此资料整理自：余世维网站 ()第10页/共45页11我们会问我们会问 加西亚是谁？加西亚是谁？加西亚住在哪里？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？如果加西亚不在？我有没有车费？我有没有车费？我什么时候去？我什么时候去？问题是我们问题是我们“问

5、得太多，做得太少问得太多，做得太少。”第11页/共45页12国内企业家在国内企业家在“人员流程人员流程”上的上的缺失缺失（a）不具备）不具备挑选人才挑选人才的能力的能力 （b）缺乏对人才的）缺乏对人才的信任信任 （c）不注重也不开发他们的）不注重也不开发他们的价价值值 （没有价值，也不拿掉）。（没有价值，也不拿掉）。此资料整理自：余世维网站 ()第12页/共45页13案案 例例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志招聘网招聘网CEO 刘浩 此资料整理自：余世维网站 ()第13页/共45页14问问 题题 从中国欧莱雅的从中国欧莱雅的KPI要求，检要求，检讨我们国人对问题的讨我

6、们国人对问题的解码能力解码能力。此资料整理自：余世维网站 ()第14页/共45页15补充补充 欧莱雅欧莱雅的的KPI哲哲学学 KPI=Keep Performance Indicators（一切作为表现均按照预先的指令行使。）（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行有效执行。光是执行也不够，重点是有没。光是执行也不够，重点是有没有有偏差偏差或或出轨出轨（脱钩）。（脱钩）。此资料整理自：余世维网站 ()第15页/共45页16许多国人的许多国人的解码能力解码能力为什么不强为什么不强？不会自己不会自己发现问题发现问题与与“希望希望

7、”或或“标准标准”比较如何？比较如何？不会自己不会自己思考问题思考问题造成这个结果的造成这个结果的“原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什是什么？么？不会自己不会自己解决问题解决问题我自己有什么我自己有什么“方法方法”？我在别人那里学到什么？我在别人那里学到什么“技巧技巧”？第16页/共45页17以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯习惯，当然也没有培养这种，当然也没有培养这种氛围氛围。此资料整理自：余世维网站 ()第17页/共45页18分分 析析 你如何挑选你如何挑选有执行力的人有执行力

8、的人？此资料整理自：余世维网站 ()第18页/共45页19有执行力的人的有执行力的人的特色特色 自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 第19页/共45页20 （a）策略没有充分）策略没有充分论证论证和和估估 计计实际执行中的实际执行中的问题问题与与 变化变化 （b）员工等待）员工等待老板自己老板自己发现发现 错误。错误。决策的首要问题不在速度，在是决策的首要问题不在速度

9、，在是否否可行可行和是否和是否有方法有方法第20页/共45页21案案 例例 温州民企的特质温州民企的特质 长虹与华为的长虹与华为的ERP经验经验 此资料整理自：余世维网站 ()第21页/共45页22问问 题题 从中国民企的从中国民企的平均寿命平均寿命和和财富100，指出一般企，指出一般企业领导人的业领导人的通病通病。此资料整理自：余世维网站 ()第22页/共45页23国内民企或私企领导人的国内民企或私企领导人的决策通病决策通病 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景时空背景。对重大计划没有放大对重大计划没有放大失败的机率失败的机率和预留最坏状况的和预留最坏

10、状况的退路退路。所有必备的所有必备的条件条件与与资源资源，均未一一确定。，均未一一确定。在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估评估，也，也没有预想没有预想对应对应的方法。的方法。第23页/共45页24最后的一招最后的一招：大不了认赔出场（反正：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）又不是我一个人的钱）或撒手不管。或撒手不管。此资料整理自：余世维网站 ()第24页/共45页25分分 析析 执行力不佳的执行力不佳的8个原因个原因 此资料整理自：余世维网站 ()第25页/共45页261、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓

11、不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。3、制度本身、制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐 囿于条款，不知变通囿于条款，不知变通。第26页/共45页275、缺少缺少良好的良好的方法方法 不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制 没人监督，也没有监督方法没人监督，也没有监督方法。7、只有、只有形式上的培训形式上的培训 忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝

12、聚力没有形成凝聚力。第27页/共45页28我们更需要一个我们更需要一个执行型执行型的企业领导的企业领导人人 他要打造一个他要打造一个执行力企执行力企业文化业文化，还要建构一个，还要建构一个执行力团队执行力团队。此资料整理自：余世维网站 ()第28页/共45页29案案 例例 英特尔公司总裁英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总大众影视文化广告公司副总 吴佳 华硕电脑副董事长华硕电脑副董事长 童子贤 此资料整理自：余世维网站 ()第29页/共45页30问问 题题 从从德国足球队德国足球队的表现和的表现和韩国韩国LG的思想认同，追究很多企业为什的思想认同，追究很多企业为什么没有么没有执行力文化执行

13、力文化。此资料整理自：余世维网站 ()第30页/共45页311一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号口号。2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的烈的意愿意愿。3公司没有解决员工的公司没有解决员工的思想思想问题，也没有描绘美好的问题，也没有描绘美好的愿景愿景，更没有教育，更没有教育他们他们热爱热爱自己的工作。自己的工作。第31页/共45页32有有执行力文化执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功

14、也是运气，最后还是失败。也是运气，最后还是失败。此资料整理自：余世维网站 ()第32页/共45页33分分 析析 执行型领导者要做的执行型领导者要做的7件事件事 此资料整理自：余世维网站 ()第33页/共45页341了解你的企业和员工了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？迫使手下思考问题，探索答案？第34页/共45页352坚持以事实为基础坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意

15、地掩盖事实？你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是实事求是”作作为基准？为基准？第35页/共45页363树立明确的目标和实现目标的先树立明确的目标和实现目标的先后顺序后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？第36页/共45页374跟进跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了

16、很多很好的机会？你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？此资料整理自：余世维网站 ()第37页/共45页385对执行者进行奖励对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？此资料整理自：余世维网站 ()第38页/共45页396提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否把与下属的会面看成是一次

17、次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？第39页/共45页407了解你自己了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？第40页/共45页41补补 充充“科学的程序科学的程序”是执行的保障是执行的保障 此资料整理自：余世维网站 ()第41页/共45页42目标本身一定要目标本身一定要清晰清晰可度量、可考核、可检查。可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫要有明确的起讫时间表时间表（deadline）。）。按轻重缓急排列各项工作按轻重缓急排列各项工作优先顺序优先顺序。指令要指令要简单明确简单明确，不能偏误。，不能偏误。第42页/共45页43要求下属检视要求下属检视执行条件执行条件，作出，作出承诺承诺（commitment）。）。过程中，要不断过程中，要不断关注关注、跟进跟进、紧盯紧盯。设立设立反馈机制反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究，对重要的环节或脱钩，要追究原因原因。第43页/共45页44谢 谢 大 家!此资料整理自：余世维网站 ()第44页/共45页45谢谢您的观看！第45页/共45页