[精选]精益生产与TPM培训课件17934.pptx

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1、Opt.Project 2007利乐-伊利“工厂优化（Opt.）”项目：培训精益生产与精益生产与TPMTP-YL，2007年01月10日Opt.Project 2007Lean定义精益生产（Lean Production）：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，力求实现零缺陷、零库存。最早应用于丰田汽车生产。严格实施JIT。Opt.Project 2007管理的职能计划：确定做什么（任务）、谁做（执行者）、目标；制定完成计划的行动（方案），在各种方案里选择将来的行动路线。组织：了解任务、目标与总目标的关系；确定工作量与工作难度；配置人员，分配责权，明确关系，划分管理层次。领导：施加影响到属下，给与

2、压力到属下；关注贡献度。控制：衡量与纠正属下工作；关注工作进展。Opt.Project 2007观念转化不接受不良品-不生产不良品不清扫-不会清扫-不能不清扫-不脏Opt.Project 2007PDCA工作改善PDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录 OK 发现偏差及时纠正项目管理制定目标Opt.Project 2007现场管理之屋团队合作 士气 合理化建议 消除浪费 5S活动 标准化作业人员设备工艺材料质量 成本 产量利润最终目标最终目标三要素三要素4M习惯习惯基础手段基础手段基础表现基础表现人气人气Opt.Project 2007改善的7大指标质量生产效率在制品面积周转时间零件品种生

3、态消耗Opt.Project 2007柔性化内涵柔性人员数量人员质量生产线单机灵活的配套系统灵活的配套系统灵活的配套系统灵活的配套系统灵灵活活的的配配套套系系统统灵灵活活的的配配套套系系统统Opt.Project 2007精益精：最低的、更少的投入。益：最佳的、最大的产出。消除“一切浪费”追求“零目标”追求“准时灵活”Opt.Project 2007精益生产方式方法体系准时化生产准时化生产JITJIT小组工作法小组工作法TEAMTEAM不断改善流程不断改善流程CIPCIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制分析流程了解浪费改进措施总结成果Opt.Project 2007看

4、板（1）看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；（2）看板信息包括：产品名称 生产方法 生产时间 零件名称 放置地点和容器等；（3）看板管理的规则：后道工序取货原则 按看板生产原则 实行均衡生产Opt.Project 2007提升生产效率切入点1、工序平衡状况。2、方法标准性。3、返工程度。4、产量波动。5、原辅料满足度。6、过程顺畅性。Opt.Project 2007影响成本效率的因素1、制造方式方面的损失：、制造方式方面的损失：生产线平衡损失 干扰损失 个别作业的不合理2、实施效率方面的损失、实施效率方面的损失 标准作业方法的忽视 作业速度 作业短暂中断损失 操作者不负责任Opt.Proj

5、ect 2007浪费？！1、浪费：生产过程中用户不愿支付的企业活动。2、浪费种类：（1）生产过剩；（2）等待；（3）不必要的加工；（4）搬运；（5）库存过高；（6）不合理的动作；（7）不良品。Opt.Project 2007生产过剩资金积压质量劣化占用场地管理费用增加经营风险Opt.Project 2007等待观察机器待料故障质量检验及等待检验结果生产不均衡Opt.Project 2007搬运距离与布局差材料贮存地点不合理中间库存物流不畅管理混乱Opt.Project 2007加工方法不合理材料不良位置不佳空转工序不合理加工过程不准确过程计量不佳Opt.Project 2007库存之海机器故障

6、销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高通过库存维持生产降低库存暴露问题Opt.Project 2007操作动作不合理场地布置不合理设施、器具、工具设计及配置不合理工艺设计不合理人员安排不当工具、器具取用不便Opt.Project 2007制造不良品多余搬运复检返工堆放占用场地返工工时及原辅材料消耗交货不及时成本上升Opt.Project 2007人资浪费 未被利用的创造力Opt.Project 2007常见的浪费库存过高等待材料设备故障寻找工具返修次品中间库存搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转

7、零部件供应不上设备间距离太大Opt.Project 2007寻找浪费的4M方法 A、Man 1、是否遵循标准？2、工作效率如何？3、有解决问题意识吗？4、责任心怎样？5、还需要培训吗？6、有足够经验吗？7、是否适合于该工作？8、有改进意识吗？9、人际关系怎样？10、身体健康吗？B、Machine1、设备能力足够吗？2、能按工艺要求加工吗？3、是否正确润滑了？4、保养情况如何？5、是否经常出故障？6、工作准确度如何？7、设备布置正确吗？8、噪音如何？9、设备数量够吗？10、运转是否正常？Opt.Project 2007寻找浪费的4M方法C、Material1、数量是否足够或太多？2、是否符合质量

8、要求？3、标牌是否正确？4、有杂质吗？5、进货周期是否适当？6、材料浪费情况如何？7、材料运输有差错吗？8、是否对加工过程足够注意？9、材料设计是否正确？10、质量标准合理吗？D、Methode1、工艺标准合理吗？2、工艺标准提高了吗？3、工作方法安全吗？4、这种方法能保证质量吗？5、这种方法高效吗？6、工序安排合理吗？7、工艺卡是否正确？8、温度和湿度适宜吗？9、通风和光照良好吗？10、前后工序衔接好吗？Opt.Project 2007寻找浪费的4M方法C、Material1、数量是否足够或太多？2、是否符合质量要求？3、标牌是否正确？4、有杂质吗？5、进货周期是否适当？6、材料浪费情况如何

9、？7、材料运输有差错吗？8、是否对加工过程足够注意？9、材料设计是否正确？10、质量标准合理吗？D、Methode1、工艺标准合理吗？2、工艺标准提高了吗？3、工作方法安全吗？4、这种方法能保证质量吗？5、这种方法高效吗？6、工序安排合理吗？7、工艺卡是否正确？8、温度和湿度适宜吗？9、通风和光照良好吗？10、前后工序衔接好吗？Opt.Project 2007零目标-5s寻找和取用时间为零不良品为零故障为零延期交货为零安全事故为零不良行为为零不当经费为零重复搬运和中间库存为零Opt.Project 2007CIP不断不断ContinuouslyImproveProcess改进改进流程流程Opt

10、.Project 2007CIP思想基础职工成为主要角色规定的工作方式共同组织的工作方式Opt.Project 2007CIP11步法1、工作小组的准备 7、开发解决方案2、工作小组的引言 8、制定措施表和封面3、理解流程/工序 9、实施措施4、运用测量值了解现状 10、汇报成果5、收集提出浪费现象 11、跟踪措施实施情况6、收集提出改进意见Opt.Project 20076w2hWhat：做什么？（任务）Where：在哪儿做？（区域）Why：为什么做？（目的）When：啥时做？（时限）Who：谁做？（责任人）Whom：谁来监督？（管理人）How：如何做？（训练）How：如何做好？（指导与提升

11、）How：如何确认效果？（目标确认与绩效兑现）Opt.Project 20075why 微生物不良品为何出现1why2why3why4why5why灭菌残留原辅料携带原奶卫生差灭菌不彻底UHT参数错再污染产品输送污染CIP不良设备无菌系统失效包装PM灭菌差封合不良Opt.Project 2007ECRS，评价作业合理性该作业可以取消吗？(Eliminate)该作业可以合并吗？(Combine)该作业可以重组吗？(Re-change)该作业可以简化简化吗？(Simplify)Opt.Project 2007计划的方法1、日历记事本2、甘特图法3、网络图法4、表格法5、图表法Opt.Project

12、 2007TPMT-Total：综合性综合效率生产系统的整个生命周期一切部门的工作全体人员参加P-Productive：生产率故障为零不良为零灾害为零M-Maintenance：保养设备保养企业经营系统的保养Opt.Project 2007Opt.Project 2007Team活动成败关键成员能对自己的工作进行自主自律管理成员在技术上不断学习并能分析和解决现场问题心理环境：形成同事之间、上下级之间的融洽环境物理环境：形成便于活动的工作场所工作干劲工作干劲工作环境工作环境工作方法工作方法Opt.Project 2007TPM八大支柱Opt.Project 20077大损耗1、故障功能：功能停止

13、型、功能下降型2、准备、调整时间3、部件调换报废，时间：维护、更新4、试机时间、数量5、停机检查时间，短停6、速度理论速度、实际速度7、废品及修正报废、返工Opt.Project 2007自主保养制造部门自主承担与实施的保养防止设备功能劣化提升操作员素质改善设备综合效率Opt.Project 2007操作员4种能力1、发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2、处理异常的能力3、制定基准的能力4、维持管理能力Opt.Project 2

14、007自主保养步骤初期清扫发生源和困难部位的对策编写清扫、加油基准综合检查自主检查整理整顿彻底化的自主管理Opt.Project 2007开展自主保养的9大前提辅导教育辅导教育TPM本身是工作的一部分本身是工作的一部分小组为主体小组为主体贵在行动贵在行动追求实效追求实效自己决定应该要做的事自己决定应该要做的事各步骤活动的彻底化各步骤活动的彻底化活用三种神器：单点课程、会议和活动板活用三种神器：单点课程、会议和活动板安全第一安全第一Opt.Project 2007Opt.Project 2007解读“故障”从结果看：故障是设备失去了固有的功能。从原因看：故障是人“故”意引起的“障”碍。Opt.P

15、roject 2007故障冰山Opt.Project 2007设备综合有效率 负载时间停止时间负载时间停止时间时间工作率时间工作率 -100-100 负载时间负载时间负载时间负载时间等于工作时间减去生产计划上的暂停时间、计划保养等于工作时间减去生产计划上的暂停时间、计划保养上的暂停时间，以及日常管理上需要去除的时间后所上的暂停时间，以及日常管理上需要去除的时间后所剩余的时间。剩余的时间。停止时间停止时间就是故障、准备、调整及调换刀具等的时间。就是故障、准备、调整及调换刀具等的时间。Opt.Project 2007Opt.Project 2007Lean发展简史Opt.Project 2007制

16、造业分析：内部及供应链角度Opt.Project 2007竞争策略Opt.Project 2007不同的生产模式Opt.Project 2007Lean体系要素Opt.Project 2007Lean原理 连续流Opt.Project 2007Lean原理 连续流Opt.Project 2007Lean原理 连续流Opt.Project 2007Lean原理 多重任务Opt.Project 2007响应速度和库存水平Opt.Project 2007Lean原理 均衡生产Opt.Project 2007Lean原理 SMED混流生产的关键是切换次数，决定了生产批量的大小Opt.Project 2

17、007Lean原理 Heijunka箱Opt.Project 2007Lean原理 KanbanOpt.Project 2007Lean原理 KanbanOpt.Project 2007Lean原理 KanbanOpt.Project 2007Lean原理 KanbanOpt.Project 2007Lean原理 KaizenOpt.Project 2007Lean原理 5SOpt.Project 2007Lean原理 作业标准化Opt.Project 2007Lean原理 策略推广Opt.Project 2007Lean实施工具、方法Opt.Project 2007Lean实施工具、方法UA

18、C工厂案例Opt.Project 2007Lean实施工具、方法当前价值流程CVSMOpt.Project 2007未来价值流程FVSMOpt.Project 2007以VCSM为蓝图的实施方法Opt.Project 2007找出重要的物流拉动循环Opt.Project 2007按各循环指定实施的阶段计划Opt.Project 2007收集数据比较各阶段计划实施效果Opt.Project 2007各段计划都有PDCAOpt.Project 2007拉式系统某流程总库存锯齿图Opt.Project 2007超市拉式系统Opt.Project 2007排序拉式系统Opt.Project 2007超市与排序混合拉式系统Opt.Project 2007演讲完毕，谢谢观看！