2生产类型和流程分析cjy.pptx

《2生产类型和流程分析cjy.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2生产类型和流程分析cjy.pptx（70页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第二章 生产类型和流程分析李建升淮阴工学院经济管理学院158517383561.绪论绪论 2.生产类型和流程分析生产类型和流程分析3.运营战略与竞争优势运营战略与竞争优势4.新产品开发新产品开发5.生产与运营系统设计生产与运营系统设计6.需求预测需求预测7.综合生产计划综合生产计划8.主生产计划主生产计划9.排队管理排队管理 10.库存管理库存管理 11.物料需求计划物料需求计划12.作业排序作业排序13.供应链管理供应链管理14.JIT生产生产15.运营控制运营控制 16.最优化生产技术最优化生产技术本章主要内容v运营管理的对象v生产过程的组织v生产类型v流程分析运营管理的对象v运营管理是对

2、生产系统投入产出的转换过程生产过程进行管理。v无论是制造行业，还是服务行业，其生产系统都存在着把投人的运营资源转 换成产出的生产过程。v运营资源是指运营管理中的5P，即人力(people)、工厂(plant)、部件(part)、工艺(process)以及计划控制体系(planning and control system)。v服务业与制造业一样，都存在着把投入转换成产出的生产过程，但是两者之间也存在差别，最大的差别是对服务业的生产过程顾客是直接参与的，而制造业的顾客只有当产品产出后，才开始与产品接触。v学生、病人表2.1 不同行业的生产过程行业加工对象投入生产过程产 出汽车装配汽车零部件汽车零

3、部件工厂设施能量工人总装喷漆汽车大学学生教材教室教学用设施教师向学生讲授知识，让学生参与实验科研、撰写论文等活动有知识有素质的专门人才医院病人医生、护士医院设施医药检验室检查观察治疗用药等恢复健康的病人百货商店顾客展示、商品营业员吸引顾客推销产品供应、订货、销售满意的顾客v注意生产过程的动态性竞争对手供应商经销商客户宏观环境劳动力市场质量人力资源设备设施库存采购计划生产过程外部环境内部环境v注意生产过程的延伸：v传统生产管理对生产过 程的理解是指从原材料投人到产品出产的一系列活动的运作过程。v现代生产管理对生产过程的理 解是广义的，在原有生产过程的概念基础上前伸后延，即指整个企业围绕着产品 生

4、产的一系列活动。它不仅包括从原材料投入到产品产出的整个过程，还应包 括产品生产之前的产品开发、设计以及工艺设计、产品试制、鉴定等生产技术准备过程，也包括产品销售以后的运营服务过程，如为产品提供维修服务等工作。v除此之外，还包括为保证产品正常生产所需要的各种辅助工作及服务工作，例如自己生产动力；物料的保管与供 应、物料运输等。生产过程的组织v生产过程的评价标准：v连续性：是指加工对象一旦被投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工阶段，被加工、被检验或被运输，很少出现不必要的等待加工或处理的现象。v在制品库存减少、流动资金周转速度加快、资金利用率提高、顾客满意度。v平行性：生产过程的平行性是指

5、生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业。v生产多种产品满足多个客户群体；缩短加工时间。v比例性：指在生产过程的各工艺阶段、各工序之间，在生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例。v有效利用资源、减少库存和闲置v动态性调整过程 v节奏性：是指产品的生产，从材料的投入到最后完工，能够按计划有节奏地进行，保持在相等的间隔时间(如每月、每旬、每日)内所生产的产品数量大致相等或稳定上升，使工作地和工作人员能够经常达到均匀负荷，保证均衡地完成生产任务。v有效利用资源、保证产品质量、安全生产、降低成本v适应性：是指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力。这种应变能力既包括对市场需要的品种、数量的应

6、变能力，又包 括对时间、质量、成本等要求的应变能力。v手机：需求在不断变化v适应性是市场经济对生产过程提出的要求，在适应性的前提下才能去要求 连续性、平行性、比例性和节奏性。脱离市场需求去谈连续性、平行性和节奏性 是没有意义的。v新理论、新方法：成组技术(group technology，简称 GT)、柔性生产系统(flexibility manufacture system，简称FMS)、准时生产制(just in time，简称JIT)、精益生产(lean production，简称LP)、物料需求计划(material requirement planning，简称MRP)、制造资源计划

7、(manufacture resource planning，简称MRPII)、企业资源计划(enterprise resource planning，简称ERP)以及敏捷制造(agile manufacture，简称AM)等。v生产过程的组织方式 v企业的生产过程是由若干个生产单位完成的，这些生产单位之间有分工，也 有合作，一起完成企业产品的生产过程。v生产过程的组织方式按什么原则进行专业化分工，将会影响到企业内部资 源的利用效率，会影响到生产过程的连续性和柔性，从而影响到产品的生产周 期、加工过程的在制品库存以及适应市场变化的能力等。v工艺专业化：指生产单位只进行某种工艺的加工。在按工艺专

8、业化原则建立的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同 工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。v铸造厂、锻造厂、热处理厂、机加工车间、锻压车间、镜刨工段等。v企业的各种职能部门如财务处、计划 处、设备处等 v小学的语文教研室、数学教研室、外语教研室，大学的经济系、工商管理系等。v对象专业化：生产单位只对同一种对象进行加工。在以对象专业化原则建立的生产单位中，集中了为加工某种产品(工件)所 需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品(工件)进行该 产品(工件)的全部(或大部分)工艺加工。v汽车制造厂、飞机制造厂、发动机车间、底盘车间、齿轮工 段、曲轴工段；v专科医院:

9、胸 科医院、五官科医院、肿瘤医院等 v当以工艺专业化原则建立生产单位时，只能完成同类工艺加工，加工对象要经过很多部门，影响生 产过程的连续性，生产周期延长，在制品增多，流动 资金占用量上升，而流动资金的周转率下降。v这种方式建立的生产单位有利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。可以对各种不同对象进行相同工艺的加工，因此当市场需求变化，要生产的产品出现变化时，这种生产单位的结构并不会受影响，有较强的适应性。v相反，以对象专业化原则建立的生产单位，完成加工对象的全部或大部分加工，因此连续性强，生产周期短，从而使得在制品库存减少，流动资金占用量下降，同时还加快了流动资金的周转。v以加工对象相同(或

10、相似)为原则来建立生产单位，市场需求发生变化，导致加工对象发生变化，为加工某些对象而设置的单位也就没有继续存在的必要了。按对象专业化原则建立的生产单位其柔性是较 差的、不利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。v但是在市场需求量大且较稳定时，用这样的原则来组织生产单位是合适的。生产类型划分行业制造业运营管理服务业运营管理产品通用性通用产品生产加工-装配型生产流程式连续型生产工艺特征专用产品生产是否提供有形产品顾客是否参与不参与服务运营参与服务运营纯劳务运营一般劳务运营v加工一装配型企业是指产品由可拆分的零部件或元件组成，加工时先分别加工零部件，然后再总装成产品，其加工过程是离散的。v零部件加工

11、时的平行性特征、生产过程的连续性问题、比例性问题，尤其多国多厂的情况下。v流程式连续型生产企业的工艺流程的特点是，原材料从一端投入，就顺序地经过各个工作地，在运动中不断改变形态和性能直至形成产成品。其工艺过程是不可停顿的，产品在物理结构上也是不可分的，冶炼、造纸、化工行业等。v面临的主要问题是原材料的连续不断投入，以及设备的管理。v按产品的通用性分类：v通用产品生产：企业产品的适用面广，根据预测进行生 产。而预测与实际需求之间不可避免存在一些差异，需要设立库存作为缓冲，又称作备货生产。v家电厂、化肥厂、汽车厂等。确定恰当的库存水平，建立合理的库存控制模型，是生产管理的重点。v建立库存的另外一个

12、原因是需求的季节变动。v专用产品生产：企业根据用户的订单进行生产，又称作订货生产。接到用户订单后，根据用户的需求进行产品设计、工艺设计、工时定额制定、采购、生产直至发货，其中要经历产品开发到生产的全过程，产品 的生产周期很长。v如何缩短产品生产周期是这类企业生产管理中的主要问题。v生产专用产品的企业，根据订单要求的品种和时间进行生产，生产的品种多，生产过程的稳定性和重复性差，生产系统的负荷变动大，生产过程的 比例性很难实现，生产过程经常出现瓶颈，而且瓶颈的部位又是经常变化的。服务业运营管理 v服务业运营管理的基本特征是输出元形产品服务，而不是制造有形产品。但有时，提供服务是伴随着提供有形产品同

13、时进行的。v是否提供有形产品：v纯劳务运营是指不提供任何有形产品，而只提供服务的运营过程。如教学、咨询、法庭辩护和理财服务等。v而一般劳务运营是指伴随着提供服务的同时.还 提供有形产品，例如批发、零售、货运、餐饮服务等，但这些有形产品的制造不是 提供服务与产品者完成的。v顾客是否参与：v服务业运营在许多情况下是由顾客参与的，这时顾客既是提供服务的对象 又是被加工的对象，如教学、理发、保健、医疗等过程。v在有的服务业的运营中顾客不参与运营过程，例如维修、信件服务、货运等。当顾客不直接参与运营过程时，这种服务的运营管理类似于制造业的运营管理。v与制造业相比，服务业运营管理有许多不同于制造业的特性，

14、如由于顾客直接 参与运营过程，其生产率难以测量，质量标准较难建立，并且由于服务是无法储存 的，服务业无法通过库存来调节供需的矛盾，生产能力的不稳定性就更加突出。生产过程的稳定性和重复性大量生产成批生产单件生产v1.大量生产v生产的品种很少、每种品种生产 的数量很多，企业长年累月生产同样的产品，而每个工作地的工人几乎每天重复着同样的工作内容、生产过程的重复性和稳定性很强。v(1)设备:自动化程度很高的专用设备和专用工艺装备，保证生产效率和加工质量。v(2)组织:采用对象专业化方式流水线。v(3)工艺:工艺设计非常详细。v(4)计划:生产计划安排仔细，生产能力得到充分利用；v(5)控制:采用自动化

15、装置对生产过程进行实时监控，对问题进行及时反馈与调整。v(6)工人:技术要求不高，是一种熟练操作要求。v 这类企业生产效率高，通过规模效益降低成本，但生产系统柔性较差。v2.成批生产v生产的品种比较多，每个品种的数量不及大量生产那么多，生产过程有一定的稳定性及重复性。v(1)分类:当品种相对较少而每个品种的数量比较多时，称为大批生产大批生产;当品种相对较多，每个品种的数量比较少时，称为小批生产小批生产;当品种数与批量数处于上述两种情况之间时，则称为中批生产中批生产。大批生产的特点接近于大量生产，所以又把大量、大批生产统称为大批量生产大批量生产;小批生产的特点接近于单件生产，所以又把单件、小批生

16、产统称为单件小批生产单件小批生产。v(2)设备:成批生产企业所采用的设备，部分为高效的专用设备，部分为通设备，视批量的大小而决定。v(3)组织:生产组织的专业化方式，因批量大小而不同：批量较大的企业，较多采用对象专业化方式，部分采用工艺专业化方式;批量较小的企 业，主要采用工艺专业化方式，部分采用对象专业化方式;批量中等的企业则两种专业化方式兼而有之。v(4)工艺:成批生产企业的工艺设计不及大量生产那么详细，其详细程度因生产批量的减小而降低。v(5)计划:生产计划优化程度也因批量的减小而降低。v(6)控制:生产现场由于生产的稳定性及重复性不及大量生产那么高，生产现场的控制难度提高。v(7)工人

17、:成批生产的工人技术水平要高于大量生产，生产效率不及大量生 产高，但生产过程的柔性高于大量生产。v3.单件生产：v生产的品种繁多，每个品种的数量很少，少到可能只有一件。根据订单生产，产品专用，每次订单的内容重复性小，生产过程的稳定性、重复性很差。v(1)设备:品种各不相同，很少重复，选用通用设备 和通用工艺装备。v(2)组织:生产组织的形式主要采用工艺专业化方式。v(3)工艺:工艺设计简单。这类企业的产品加工质量很大程度上取决于工人的技术水平，健全的质量保证体系显得尤为重要。v(4)计划:生产计划作得也比较粗略，主要作出产品的出产进度计划。具体作业计划主要由车间完成。v(5)控制:由于品种繁多

18、，计划又没有经过周密的安排，生产现场会出现的问题比较多，因此生产控制的任务很重。v(6)工人:对于工人来说，由于所加工的产品品种多，因而他们见多识广、经验丰富;又由于采用工艺专业化方式，工人们互相交流，有利于提高技术水平;要求这类企业的工人有很高的技术水平。v单件生产企业柔性强，但生产效率低下，生产成本高。在美国批量小于和等于50的机械产品，其成本比大批量生产同样产品的成本高出 10-30倍;日本多品种、中小批量企业与大批量企业的产值比为2:1，而雇员人 数比却为4:1。因此，如何在具有较强柔性的同时，提高生产效率，降低成本则是这类企业生产管理的重要问题。v流水生产：流水生产：v也称为流水线，

19、是指劳动对象按照一定的流程(工艺路线)，顺序地通过各个工作中心，并按照一定的速度(节拍)、连续重复进行的一种生产与运营组织形式。v(1)市场需求量大、产品生命周期较长、品种单一、工作地(设施)专业化程度高，充分利用规模经济效应与经验效应规模经济效应与经验效应，大大提高了生产率，降低了生产成本;但对市场需求的变化缺乏适应性。v(2)组建流水线一次性投资很大，大量流水生产模式的固定成本与转换成本壁垒高。v(3)产品标准化程度高，具有明显的节奏性。v(4)工作地(设施)按工艺流程布置，将产品对象专业化的组织形式与劳动对象的平行移动方式紧密结合，保证了流水线的高效运转。v生产过程连续、稳定而均衡，生产

20、效率高，物流流动性好，保证产品质量的稳定。v但是，生产过程的可靠性较差，一旦流水线上某个环节发生故障，就可能导致整条线停工;v流水线上的长时间、标准化、连续重复的操作过程与工作环境，使员工只能专心于自己所承担的单调工作，容易感到乏味、疲劳，对工作缺乏成就感，抑制了员工 的自主创新能力和协同工作能力。v工作丰富化。流程分析v描绘流程图v理解和掌握流程绩效的三个主要指标和律特法则v确定流程的能力和瓶颈v计算流程利用率和能力利用率v掌握流程分析的6步分析方法v礼品店出售的玩具小熊，由于外观可爱，加上触动式的发声效果，所以一直是孩子们的最爱。随着儿童节的临近，订单数量一直增加，虽然制作工厂已经进行了一

21、次大规模的扩建，但现在的生产水平仍然无法满足市场的需求。现在一切都是不确定的，随着需求淡旺季的变化，市场需求变得越来越难预测。玩具小熊的生产主管没有任何实质性的改进措施，只是说保持生产的柔性。我们也许会收到5万件的生产订单，但是如果没有足够的订单，我们既要保持现有人员，又不希望面对持有巨大库存的风险。“基于这种不确定性的市场背景，工厂经理们正在寻求提高流程能力的方法，同时，这些方法的实施绝对不能以牺牲生产柔性和提高生产成本为代价。v玩具小熊通过一个混合批量流水线加工出来。6个填充人员同时工作，把填充材料装进 相应材料中，这样就制成了小熊身体各个部位的基本形状。由于此作业部门相对分离，故每生产完

22、25套小焦的部件就放在一个箱子内运给下一道工序。在另一个批量作业地，8名操作工人将整块的坯布裁剪成适当大小的布料，然后缝制成小熊的外衣。v接下来的生产流程是有9名工人将填充好的各个肢体部分进行塑形，比如身体、头部等，然后将这些部分拼凑缝制出完整的小熊。接着，有4名工人为小熊粘贴好嘴巴、眼睛、鼻子 和耳朵，并为它们穿好缝制的外衣。经过打扮的小熊都交给3名工人，他们为小熊装入预先准备好的发声设备(含有电池)。最后，经过2小时把胶水进行自然晾干，小熊由2名包装工人放进包装袋中，并把它们装入便于运输的箱子里。v为了分析研究流程能力，经理和生产主管们对玩具小熊的各道加工工序以及转移时间做了估计，估计的时

23、间如表3-1所示。由于还有一些不可避免的间隔和休息时间，生产主管对1个8小时的班次按7小时计算实际工作时间。表表3-1 备工序的加工时间备工序的加工时间工 序加工时间（分）填充1.5 缝制身体2.4 缝制外衣1.6 粘贻五官0.8 添加发声设备0.75 包装0.33 v思考问题思考问题 v1.根据生产主管的方法，1个班次可生产多少个玩具小熊?如果1周生产7天，1天上3班，那么1周生产多少个小熊？哪项作业时瓶颈作业？v2.如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假有充足的资源投入，那么当 1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存?v3.如果生产主管要求他的工人接瓶颈作业(也就是没有在制品堆

24、积作业)的对间完成每 一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少?工人的时间利用率是多少?v4.在作业流程的改进上，你能向生产主管提几条建议吗？v流程流程是使用资源(劳动力和资金)，将投人(原材料、待服务的顾客)转换为产出(产成品、接受完服务的顾客)的一个过程。v流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为环 境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此运作流程也需要不断地加以改 进，以适应新的要求。从这个意义上来说，运作流程的分析是一项经常性的工作。流程描绘v开始对一个运作系统进行分析的最好方法是描绘流程图。v所谓流程图流程图就是以图形的方式来 描绘流程，它能帮助

25、我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。v一个流程是流程单位流过运作的过程。流程图由一系列圆圈、三角、方框、菱形和箭头组 成，如图3-1所示。v圆圈圆圈代表增加流程单位价值的流程活动，依赖于我们选择的分析程度，一个工序(圆圈)本身也可以是一个流程。v三角三角代表等待区域或者缓冲库存。与工序不同，存货不增加价值，所以，流程单位不要 在存货上浪费时间。v方框方框表示“检查”，它与活动不同，活动通常指有助于使原材料向产品方向变换的行动，而检查只是确认任务是否被有效地完成。v菱形菱形表示一个决策点，在该点，不同的决策会导致其后流程的不同路径。v箭头箭头在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流

26、(实线)和信息流(虚线)，它指明 了流程单位经过流程的路径。如果有经过流程的不同路径的不同流程单位，不同的路径 使用不同的颜色对分析是很有用的。流程绩效的三个指标v流程可以看做一个黑箱，它使用资源(劳动力和资金)，将投人(原材料、待服务的顾客)转换为产出(产成品、接受服务的顾客)，如图3-2所示。v流程单位流程单位就是在整个流程中流动，从投入开始，最终转换为产出而结束流程。v流程中累积的流程单位的数量称为库存库存(在生产中就是指在制品，或表示在肯德基餐厅中所有的顾客数量）。v一个流程单位通过流程所需的时间称为流程时间流程时间。流程时间包括该流程单位可能等待加工的时间，因为其他在同一道工序上的流

27、程单位(库存)也在争夺同样的资源。流程时间是一项非常重要的绩效度量，尤其是用在服务环境中。v流程生产产品(如每天生产的单位数量)的速度称为单位时间产出或者生产率单位时间产出或者生产率。流程所能达到的最大生产率称为流程的能力流程的能力。流程的律特法则v流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间存在一种特殊的联系。只要测出了其中 的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标。如果控制住了其中一个指标，那么另两个指 标之间的关系就非常明确了。v揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则我们称为律特法则律特法则（根据John D.C.Little命名)。v平均库存=平均单位时间产出*

28、平均流程时间v律特法则可用于已知绩效度量的两个指标，再求另一个指标的情况下。v律特法则在任何情况下都成立。例如，律特法则不受流程单位接受服务的顺序(如先进先 出和后进先出原则)的影响。律特法则也不受随机因素影响，顾客数目的变化或者接受服务的 时间的变化都不会对律特法则产生影响。瓶颈和流程能力v从生产的角度来看，对企业来说最为重要的一个问题是在给定的单位时间(如1天)中能 筝生产多少产品或者能够服务多少顾客，这个度量我们称之为流程流程能力能力(Process Capacity)。v整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力决定。我们称这个生产设施为瓶颈瓶颈(Bottleneck)，它成为了全部

29、流程链中最弱的环节，一条链的能力就等于其最弱环节能力的大小。我们定义流程能力的表达式如下:v流程能力流程能力=min 生产设施1的能力，生产设施n的能力 v如果需求小于供应链能力(也就是有充足输人以及流程具有足够能力)，流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关，我们称这种情形为需求约束需求约束(Demand-Constrained)。v如果需求大于供应，则称流程为供应约束供应约束(Supply-Constrained)。取决于产品供应的不同限制，供应约束流程要么是输入约束的，要么是能力约束的。输入约束输入约束是指流程的原料输入不足，能力约束能力约束是指瓶颈的生产能力不足。流程利用率和能力利

30、用率v流程利用率流程利用率可以用来量化需求和潜在供应能力(流程能力)之间的不匹配状况。v 流程利用率=单位时间产出/流程能力v为了度量流程利用率，要考虑相对于流程在全速运转时能够生产的产品数量，流程真正生产了多少产品。v流程没有达到100%的利用率有多种原因:v如果需求小于供应，流程一般就不能全力运转，而只是以需求的速度进行生产。v如果流程的输入没有充足的供应，流程就不能全力运转。v如果有一个或几个工序，只有有限的能力可得性(如维修和设备故障排除)，流程在运转 时有可能达到全力但是当有些工序不运转时，流程就会进入不生产任何产出的时期。v生产设施的利用率生产设施的利用率定义如下:v生产设施利用率

31、=单位时间产出/生产设施的能力 v已知瓶颈是能力最低的资源，而且通过所有生产设施的单位时间产出相同，那么瓶颈就是具有最高利用率的资源。流程分析的6步法v第1步画出流程图 v第2步确定每道工序的特征v第3步确定工序间的特征 v第4步确定流程的瓶颈 v第5步分析流程的产能及每道工序的效率v第6步流程改善的措施及建议 第1步画出流程图v第2步确定每道工序的特征v第3步确定工序间的特征v第4步确定流程的瓶颈v第5步分析流程的产能及每道工序的效率表3-6玩具小熊的备工序的时间利用率工序时间利用率填充按照0.25分钟的产能生产，所以为100%缝制身体瓶颈工序为100%缝制外衣按照0.2分钟的产能生产，所以

32、为100%粘贴五官0.2/0.2667*l00%=74.99%安装发声装置0.25/0.2667*100%=93.74%包装0.16/0.2667*100%=61.87%v1)工厂的日流程能力:一一个班次(7小时实际工作时间)能够生产产品（7*60）/0.2667=1575(个)。v2)瓶颈作业为缝制身体工序。v3)各工序的工人工作时间利用率。v4)在制品库存分析。v由于本流程是一条推动式的流水线，所以工序之间可能会出现在制品库存。这里的在制品 库存含有工艺在制品和运输在制品。v工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的。运输在制品指从紧前工序转 运到下一道工序的过程中累积的库存。v

33、查找相邻两道工序之间产品加工时间，如果前 面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存。v根据流程图中分析的数据，工艺在制品会出现在两个位置(见图3-7)。v(1)填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为:7x60/0.25-1575=105(个)v(2)缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为:7x60/0.2-1575=525(个)v(3)安装发声装置与包装之间一个班次的运输在制品库存为:1575x2/7=450(个)v第6步流程改善的措施及建议 v流程改善的措施很多，例如我们可以为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员，培训多能工，提高设备的效率，创建多工位共享的流水线布局(U形流水线)以及平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力。当然还可考虑通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班 来平衡各道工序的流程能力。v下面我们采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图3-8。v围绕瓶颈工序一一缝制身体，其他工序的赋闲工人可以帮助完成缝制身体这道工序工作，但需要对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训。演讲完毕，谢谢观看！