某汽车工业集团公司发展战略教材birq.pptx

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1、某汽车工业集团公司发展战略某汽车工业集团公司发展战略企业战略-天津汽车0n战略产生的基础：市场，竞争和能力战略产生的基础：市场，竞争和能力n新世纪的战略新世纪的战略n新世纪发展战略的必要条件新世纪发展战略的必要条件报告内容报告内容1n天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多n总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化-尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多n与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长-继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车

2、市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分-东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景-随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化挑战一：挑战一：市场增长潜力有限（市场）市场增长潜力有限（市场）天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力2挑战二：挑战二：关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）n目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合n在高级轿车和中级轿车方面

3、，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额n在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变n品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键n产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志n样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素n由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变3挑战三：挑战三：内部能力的挑战（能力）内部能力的挑战（能力）n尽管单一产品的

4、战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标-夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求-老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务-以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张n天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离n天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造n在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计n在企业经营上，成本控制、财务管理

5、、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率挑战三：天汽集团的内部能力的挑战挑战三：天汽集团的内部能力的挑战4战略战略企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定市场市场n市场细分n市场规模/增长潜力n产品/技术n品牌n消费者购买决策因素n竞争激烈程度/对手表现n确定主要的竞争指标n进行竞争优劣势分析n确定差异化的竞争方式n新的竞争机会竞争竞争能力能力n管理的改进n营销/品牌管理n销售网络建设n成本控制能力n定价策略市场市场竞争竞争能力能力5n微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限n消费者的需求多样化n

6、出租车市场的更新需求较大n需求由沿海向中西部转进市场需求增长有限市场需求增长有限n客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化n随着中西部的发展及出租车市场的扩张，销售渠道也将向中小城镇渗透n在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络营销渠道变化营销渠道变化n加强在微型轿车的竞争力，提高产品质量n主要的国外厂家加强市场渗透n加强品牌管理竞争加剧竞争加剧目标市场目标市场n依靠合作伙伴，提高规模，降低成本n生产能力过剩n价格战n利用现有产能，以规模竞争n控制采购成本成本压力增加成本压力增加对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞

7、争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面变化等方面6微型轿车(10万以下）普通级轿车（10-15万）中级轿车（15-20万）国内需求预测（万辆）国内需求预测（万辆）n预估2000-2005年的年增长率为10.1%n竞争主要集中于一些新进入的整车厂n产品尚未成熟，客户对价格特别敏感n增长主要来自于私家车的发展n增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6%n目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场n私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞，n预估2000-2005年的年增长率为9.6%n除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针

8、对此细分市场设计的车型n目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额说明说明对市场需求的预测和分析表明，对市场需求的预测和分析表明，2020万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出车增长速度较为突出22.513.946.824.729.218.52000年2005年数据来源：咨询公司分析7中高级轿车(20万-30万）高级轿车(30万以上）多功能车9.25.36.53.84.50.520002000年年20052005年年国内需求预测（万辆）国内需求预测（万辆）n预估2000-2005年的年增长率为11

9、.7%n目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重点n私家车和集团用车平分市场n2000到2005年的年增长率达11.3%n目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪n进口车是这个细分市场的主要竞争对手n集团用车占有60%的份额n预估2000年-2005年的年增长率高达55.2%n目前国内唯一的生产厂商-上海通用在生产多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿车底盘上开发多功能车说明说明中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变有突破性的改变数据来源：

10、咨询公司分析8微型客车n预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内增长潜力最大的市场n目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天汽和新进入市场的一汽佳宝n主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客n市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张n增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人用车和出租用车89.840.220002000年年20052005年年说明说明数据来源：咨询公司分析微型客车是需求量最大的市场，预计微型客车是需求量最大的市场，预计20052005年将有年将有9090万辆左右的市场需求万辆左右的市场需求9预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到

11、20052005年总需求将达年总需求将达200200万辆，而其中以万辆，而其中以微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅数据来源：咨询公司分析普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车基本估计:保守估计:乐观估计:20052005年中国轿车业的需求预测（万辆）年中国轿车业的需求预测（万辆）22.546.829.29.26.54.5需求量需求量年增长率年增长率 217万辆15.2%200万辆13.3%182万辆11.2%89.9微型客车10从销售收入来看，到从销售收入来看，到20052005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到年轿

12、车、微客和多功能车的市场规模将达到20922092亿，其中亿，其中以普通级轿车、中级轿车的规模最大以普通级轿车、中级轿车的规模最大数据来源：咨询公司分析20052005年中国轿车业的需求预测（亿人民币）年中国轿车业的需求预测（亿人民币）普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车135585512230244101285微型客车2092需求规模需求规模年增长率年增长率 2276亿14.8%2092亿12.9%1907亿10.8%基本估计:保守估计:乐观估计:11预估预估20052005年轿车销售年轿车销售0%20%40%60%80%100%从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份

13、额在迅速缩小从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中集团用车需求在向中高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之说明n由1999年到2005年的轿车需求额变化可以看出，从轿车的档次而言，微轿的比例在缩小，而中高级和高级轿车的比例在增加n从轿车的用途分布分析，私人用车的比例有突破性成长，而集团用车和出租用车则相对减小n从各档次轿车的用户结构分析，微轿的私人用车市场大幅取代了目前的微轿出租车市场；普通级轿车中的私人用车吸收了目前的集团用车份额；中级轿车则同样是私人用

14、车的增长点，集团用车和出租用车的比例都对应的减少；中高级和高级轿车的购车用户比例则相对稳定，仍维持集团用车与私人用车平分市场的局面n总体而言，市场份额最大的是普通级轿车的私人用户市场，微轿和中级轿车的私人用户市场以及普通级轿车的出租车市场次之数据来源：咨询公司分析19991999年轿车销售年轿车销售微轿普通级中级中高级高级私人集团出租微轿普通级中级中高级高级0%20%40%60%80%100%私人集团出租120%20%40%60%80%100%出租集团私人预估预估20052005年轿车销售年轿车销售从轿车用途和地域需求分析，未来从轿车用途和地域需求分析，未来5 5年的私家车市场仍将集中于东部地

15、区，出租车年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车市场则以在东部和中部的更新需求较为显著市场则以在东部和中部的更新需求较为显著20002005万辆西部中部东部中国出租车市场预测中国出租车市场预测20002005西部中部东部万辆中国私家车市场预测中国私家车市场预测说明n由2005年的轿车用途和地域需求分析看出，私家车市场仍集中在东部，出租车市场则是在东部和中部有同步增长n出租车市场的需求主要来自于东部和中部的出租车更新需求驱动数据来源：咨询公司分析西部中部东部2563.2新增需求更新需求新增需求更新需求新增需求更新需求17.3821.413同时，一些新型的销售模式在中国出现同时，一些新型的销售模

16、式在中国出现资料来源：咨询公司内部资料；咨询公司访谈；咨询公司分析渠道和结构渠道和结构市场的方式市场的方式问题问题/考虑的方面考虑的方面有限的产品完整的服务仅限在局部范围产品的组合完美服务多种品牌的新车大规模中介带折扣的整体购买(集团销售)由中间商处理购买者事先谈好折扣价格用费用较低的网络/电话处理多种品牌的旧车大规模中介销售人员工资，而不是佣金利用“系统化”模式存在汽车销售的利润维持增长评估利润空间有吸引力的利润消费者的意识二手车的获得快速拥有二手车市场领导地位资本兼并小型的传统经销商大型的传统经销商特大型的经销商/连锁店制造商直销汽车购买俱东部汽车经纪人二手车超级市场特别的零配件和服务市场

17、影响市场影响 上升上升下降下降销售渠道管理销售渠道管理14红旗世纪星捷达5V；富康1.6捷达AT；毕加索桑塔纳2000帕萨特普桑云雀奥迪A6 2.4别克桑迪雅快乐王子都市贝贝奥拓富康1.4别克新世纪雅阁雷诺风景一汽博雅捷达2V塞欧奇瑞夏利2000悦达悦达英格尔优尼卡美日吉利金夏利帕里奥羚羊老夏利福莱特奥迪A6 1.8国外国外OEMOEM国内国内OEMOEM在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微型轿车的竞争还处于分散和国内的型轿车的竞争还处于分散和国内的OEMOEM厂家为主厂家为主数据来源：

18、汽车产销快讯15在低于在低于1.31.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势升排量的轿车中，天汽处于一定的优势云雀奥拓快乐王子两厢夏利金夏利吉利美日羚羊基本型三厢夏利夏利2000奥拓都市贝贝吉利豪情海南马自达羚羊世纪星夏利7101排量排量.升以下车型销量图升以下车型销量图(以年第一季度为例)天汽产品其他注释：1）数据来源：汽车产销快讯；2）图中圆圈大小表示相应的市场规模16在高于在高于1.31.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导英格尔赛欧SL/SLX捷达2V/5V捷达都市先锋帕萨特奥迪I奥迪悦达K14L富康RP富康RL雅阁富康988ES

19、红旗雅阁捷达都市阳光AT奥迪雅阁红旗世纪星上汽一汽二汽其他排量（升）价格（万元）桑塔纳2000桑塔纳2000普桑神龙988EX富康988ES奇瑞红旗排量排量.升以上车型销量图升以上车型销量图(以年第一季度为例)注释：1）数据来源：汽车产销快讯；2）图中圆圈大小表示相应的市场规模17随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性n由于过去几年微型轿车市场的需求增加，许多本地的OEM厂商陆续地进入经济性轿车行列，导致了生产规模不断扩大

20、n对于没有规模优势的竞争者而言，降价是在市场上保持一席之地的最大优势n如何利用规模优势成为重要问题，只有注重对成本的控制，才能形成成本优势n产能过剩导致价格战，最终将促使行业的合并n天汽集团在经济型轿车中有一定的优势价格战价格战生产产能和利用率状况生产产能和利用率状况-以以20002000年为例年为例桑塔那军工奥拓天津夏利神龙富康一汽捷达上海通用一汽红旗广州本田一汽奥迪生产能力（万辆）151515151065330闲置产能运作产能数据来源：汽车产销快讯18同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高

21、档轿车则趋于四位一体的独家销售模式车则趋于四位一体的独家销售模式微型轿车微型轿车四位一体的销售模式四位一体的销售模式整车企业的销售公司整车企业的销售公司轿车微型客车地区分销商或销售公司的分公司当地的经销商当地的经销商最终用户.n80%-85%的销售通过经销商/分销商n在当地市场存在同一整车企业的许多独立的经销商并且互相竞争n100%销售都由四位一体经销商直销经营n经销商集合整车销售、维修和零部件销售于一身，发挥销售带动服务、服务拉动销售的效应整车企业的销售公司整车企业的销售公司四位一体经销商最终用户四位一体经销商销售维修零部件19过去的中国汽车市场过去的中国汽车市场关键成功要素关键成功要素n保

22、持成本优势n扩大生产规模n保证产品的质量稳定n注重引进吸收国外技术n侧重销售现在的中国汽车市场现在的中国汽车市场关键成功要素关键成功要素n市场反应能力：对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择n品牌管理：品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动n销售渠道管理：有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策n供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理n客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求零售零售分销分销组装组装采购采购研发研发规划规划/管管理理目标客户竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素竞争、

23、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素20现状现状可改进之处可改进之处在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处n层次复杂、混乱n各公司管理各自为政，缺乏交流n还未形成一个能够完全独立运作的领导层n没有统一研发中心协调各部门n缺乏以市场为导向的研发机制n缺乏各部门间交流n配件没有统一的采购体制n内部采购造成成本压力n固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)n分销体制下各分公司相对

24、独立n公司内部销售价格混乱n以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额n销售人缺乏培训n促销力度低于同行n原品牌形象开始削弱n公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据n来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务服务/配件配件品牌管理品牌管理/市场促销市场促销分销分销/销售销售生产生产采购采购研究与开发研究与开发IT组织组织n重新调整集团的组织结构，理顺管理关系n明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务n建立分层次的研发体系n以市场为导向，进行应用性研发n同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道n建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为n适当降低零部件内配比例n和

25、供应商一道，建立双赢的成本削减规划n加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能n制定有效的区域规划及定价策略n针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道n建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度n针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略n以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应n以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合n新产品配件供应不足n维修人员水平参差不齐21虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后

26、才能实现其效益才能实现其效益在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到JIT目前能力在目前组织机构基础上，经过改进可以达到的水平必需经过组织结构调整才能达到的水平生产计划生产计划采购采购生产生产控制控制仓储仓储运输运输生产能力生产周期培训IT供货商数量原材料不良品率供货商证书生产批量设备预备拉动系统/看板指标(Kanban)材料物流/流程图垂直整合不合格率半成品检验半成品不合格率成品周转库存利用率产品结构无库存送货码头到仓库坏损率价值链主要环节价值链主要环节衡量标准衡量标准天汽集团的业务运作评估天汽集团的业务运作评估弱弱强强1 2 3 4 5说明业务能力评估由弱到强，

27、用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高22指标199819992000销售收入63.360.127.0净销售利润0.61-0.28-18.8对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡单位：%资产回报率（ROA）年份年份指标199819992000销售回报率（ROS）1.0%-0.5%-69.3%资产回报率（ROA）0.8%-0.3%-19.2%单位：亿元数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部天汽整车生产业务销售收入及净利润天汽整车生产业务销售收入及净利润天汽整车生产业务销售及资产回报率天汽

28、整车生产业务销售及资产回报率销销售售收收入入净净销销售售利利润润销售收入净销售利润销售汇报率 (ROS)资产汇报率 （ROA）23主要发现主要发现1.1999年华利及夏利平均应收帐款时间较前一年分别上升23%及63%,与此同时平均库存时间却下降了54%及51%；至2000年，平均收款时间仍在上升，但库存时间又出现了较大幅度的反弹2.造成以上这种局面的原因是：在1999年，天汽集团采取了较大力度的特别赊销政策以减低产品滞销带来的库存压力，因而在平均收款时间上升的同时帐面库存下降。到2000年，由于市场需求不断下降，同时也由于公司销售及财务政策的改变，前一年的销售数量及帐面库存额被加以调整，因此，

29、在平均收款时间进一步攀升的同时，平均库存时间较前一年有大幅回升平均收款时间平均收款时间（天）平均库存时间平均库存时间（天）夏利华利夏利华利天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高面的表现却亟待提高数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部24应收帐款潜在收益应收帐款潜在收益情形1：应收帐款减少25%-2001年应收帐款额：33.0亿元-预期减少：33.0*25%=8.3亿元-流动资金年利息率：6.4%可新增税前利润：可新增税前利润：0.50.5亿元亿元

30、情形2：应收帐款减少50%-2001年应收帐款额：33.0亿元-预期减少：39.8*50%=16.5亿元-流动资金年利息率：6.4%可新增税前利润：可新增税前利润：1.11.1亿元亿元库存潜在收益库存潜在收益情形1：实际成品库存减少25%-2001年实际成品库存额：26.4亿元-预期减少：26.4*25%=6.6亿元 可新增销售额：可新增销售额：6.66.6亿元亿元情形2：实际成品库存减少50%-2001年实际成品库存：26.4亿元-预期减少：26.4*50%=13.2亿元 可新增销售额：可新增销售额：13.213.2亿元亿元-25%-50%天汽集团整车业务实际成品库存天汽集团整车业务实际成品

31、库存 （单位：亿元）天汽集团整车业务实际应收帐款天汽集团整车业务实际应收帐款 （单位：亿元）-25%-50%运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部25天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到20032003年材料成本可望降低年材料成本可望降低25%25%，三年共削减材料支出，三年共削减材料支出10.710.7亿元亿元2000年三厢电喷1

32、升夏利单车材料成本下降6.5%2000年加长型金夏利 单车材料成本下降7.9%元/辆元/辆n天汽在削减成本方面已经取得一定效果。2000年夏利轿车降低材料成本5.5%，总计1.6亿元n天汽目前内配率过高，供应商规模偏小，在进行集中战略采购方面还有很大潜力n为应对目前困难局面，需要提高成本竞争力。根据国外同行业厂商的经验，行之有效的成本削减战略，如战略采购等，可以在三年之内削减25%的材料成本n根据上述经验，并结合天汽过去两年的产品产量和成本结构推算，一个有效的成本削减计划可以在三年之内为天汽削减材料成本10.7亿元削减成本计划削减成本计划数据来源：天汽集团及销售公司财务部26n我们认为天汽集团

33、严重乏财务管理的监督和控制职能，建议集团进行财务的集中化管理，包括客户的信用管理n就总体而言，目前的财务职能主要停留在”财务报告和会议层次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要-对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理-缺乏资本运作方面的职能-资源分配和资产效率监督和参与不足，权力有限n天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质n缺乏财务的预算功能n基础数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能天汽集团应充

34、分发挥对企业发展的监督和控制职能27在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成依靠企业的核心竞争力来完成领先者领先者清晰的发展目标注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展：n经过沟通得出长期的发展目标n基于目标的完善管理n响应客户的需求n注重对于竞争力和资源的培育围绕自己的核心竞争力进行战略扩张落后者落后者只注重内部运作效率，没有系统的长期目标不断受到外部环境和驱动力的影响n容易受到经济兴衰的牵制n模仿竞争对手的行动n不注重客户的真正需求n忽视对于竞争力和资源的开发盲目

35、进入不相关的多元化领域主要侧重点成长驱动力战略举措28生产运营生产运营n努力学习丰田生产管理系统（TPS）n注重对轿车产品成本的控制-采购成本-原材料成本-管理费用的监控n增加产品的竞争性市场市场n创建市场机制，建立完善的市场营销体制n随着市场的成熟，主要集中精力创造几个新的品牌适应不同层次的消费群n应使市场部、销售部、和研发部门不断的交流n建立销售与服务反馈体系n产品开放注重产品应用性，积极适合用户需求组织组织n设计一个有效、实用的事业部组织结构n将业务权下放到事业部门主管，而将功能性权力集中到集团公司n确定各个业务部门职责与工作流程n通过对ERP的实施来提高企业管理水平和控制员工整体的管理

36、素质未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展29报告内容报告内容n战略产生的基础：市场，竞争和能力战略产生的基础：市场，竞争和能力n新世纪的战略新世纪的战略n新世纪发展战略的必要条件新世纪发展战略的必要条件30n方向性战略与内部保障机制方向性战略与内部保障机制n核心战略业务选择核心战略业务选择n远景目标定位远景目标定位n核心业务发展策略概述核心业务发展策略概述n战略方案的财务分析测算战略方案的财务分析测算新世纪战略要点新世纪战略要点31nn方向性战略方向性战略方向性战略方向性战略 通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集

37、团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心竞争力相关多元化发展。按照竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车微型轿车普通型轿车普通型轿车中级轿车中级轿车核心零部件核心零部件微型客车微型客车中高中高级轿车级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。nn内部保障机制内部保障机制内部保障机制内部保障机制面

38、向市场，重组机构：面向市场，重组机构：面向市场，重组机构：面向市场，重组机构：天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开

39、发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向以市场和客户为导向”。清晰定位，加强营销：清晰定位，加强营销：清晰定位，加强营销：清晰定位，加强营销：能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。“夏利夏利”作为出租车和低作为出租车和低端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去“重生产

40、，轻营销重生产，轻营销”的状况，的状况，强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略发展支柱性产业的方向性战略32根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续）发展

41、支柱性产业的方向性战略（续）nn内部保障机制（续）内部保障机制（续）内部保障机制（续）内部保障机制（续）强化质量，提高效率：强化质量，提高效率：强化质量，提高效率：强化质量，提高效率：提高产品质量和生产效率是集团的现实任务。严格的流程管理和质量意识是提高产品质量和生产效率是集团的现实任务。严格的流程管理和质量意识是产品成功的保障，应将工人工资与产品质量密切挂钩。优化生产和销售运作效率，降低中间库存，产品成功的保障，应将工人工资与产品质量密切挂钩。优化生产和销售运作效率，降低中间库存，提高市场反应速度。提高市场反应速度。优化运作，深入挖潜：优化运作，深入挖潜：优化运作，深入挖潜：优化运作，深入挖

42、潜：信息技术应用是提高管理水平和组织改革的有效工具。组织的变革和管理水信息技术应用是提高管理水平和组织改革的有效工具。组织的变革和管理水平的提高并非易事，平的提高并非易事，ERPERP的实施将有效推动管理水平的提高和组织变革的进行。同时，可以加强集团的实施将有效推动管理水平的提高和组织变革的进行。同时，可以加强集团对事业部的控制。大力推行削减成本计划，充分挖掘内部潜力。推行战略采购降低采购成本，并加对事业部的控制。大力推行削减成本计划，充分挖掘内部潜力。推行战略采购降低采购成本，并加强供应商管理，缩短供货时间加快市场反应。强供应商管理，缩短供货时间加快市场反应。33不可控的业务不可控的业务可控

43、的业务可控的业务n夏利股份公司n华利n天拖n国有/部分合资零部件企业n物流服务n租赁n二手车交易n营销网络n天津丰田公司n天津约翰迪尔公司n部分合资零部件企业天汽集团应拓展与汽车相关的新业务天汽集团对这些合资企业的控制力弱，无法保证长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务天汽集团的战略天汽集团的战略定位强化对可控业定位强化对可控业务的调整和对不可控务的调整和对不可控制业务提供服务制业务提供服务和支持和支持34天汽集团财务性投资业务战略性业务集团下属企业集团下属企业n夏利股份、华利n天拖n零部件企业-丰发、汽齿、客车桥-暖风机、水泵、空滤、模具

44、、部分合资零部件n天汽销售公司n安达储运公司n天津丰田公司n天津迪尔公司n丰田汽发、部分合资零部件通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构新业务结构35相对竞争力相对竞争力市场吸引力市场吸引力谨慎谨慎/退出退出发展领域发展领域选择性发展选择性发展T T桑塔纳桑塔纳桑塔纳桑塔纳奥拓奥拓T TT TT T吉利吉利捷达捷达富康富康通用通用上汽上汽哈飞哈飞昌河昌河长安长安柳微柳微德尔福德尔福普通型轿车普通型轿车微型客车微型客车微型轿车微型轿车零部件零部件目前，天汽集团的可控性业

45、务都处于较不利的市场位置目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置主要考虑因素：市场规模市场增长潜力技术成熟度主要考虑因素：竞争者数量竞争集中程度天汽相对竞争对手在各个关键指标上的能力表现注释：图中圆圈大小表示市场规模36D类业务：市场增长前景较差，而天汽能力较弱，市场份额较低天汽集团天汽集团A类业务：具有较好的增长前景，同时天汽具有一定基础和市场份额，有优良的合作伙伴C类业务：市场增长前景较差，但是天汽有一定的能力和较高的市场份额B类业务：具有较好的增长前景，但天汽尚未涉及该业务领域或还不具备进入的条件nNBC系列轿车n大马力拖拉机n物流业务n发动机等核心零部件n中级轿车/MPVn高端

46、微型客车n防抱死制动、安全气囊等核心零部件n夏利轿车n天拖n发动机类、底盘、车身/内饰类及电器类核心零部件n轻型卡车n轻型客车n剩余零部件企业根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类3720002000年天汽销售收入构成年天汽销售收入构成 (总计总计7878亿元亿元)微型轿车41.4亿元微型客车 4.7亿元拖拉机 1.6亿元零部件28.7亿元三产1.3亿元经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与

47、汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务未来战略发展方向未来战略发展方向n微型轿车微型轿车：天汽集团要努力保持在此细分市场的领先地位和市场份额，此业务将成为集团向上发展的基础和支持n普通型轿车普通型轿车：天汽集团近期战略发展的重点和关键。此业务将成为天汽在未来5年内主要的业务增长来源n中级轿车中级轿车：天汽集团中期的市场增长点。此业务的成功是向上拓展产品线的关键一步n零部件零部件：做大做强天汽具有相对优势的零部件，拓展外配和出口市场n物流物流：天汽集团进入汽车服务贸易业的突破点资料来源：天津汽车工业集团注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加

48、总，不扣除重复部分38对企业对企业/集团业集团业务务二手车市二手车市场场汽车汽车 租赁租赁物流物流销售销售整车制造整车制造 零部件零部件微轿微轿普轿普轿微客微客中级中级维修维修信贷信贷保险保险零部件外配零部件内配出口业务配件供应出租车集团 用车私人车出租车集团 用车私人车出租车乡镇 私人车集团 用车城市 私人车出租车集团 用车私人车对内全程物流对外第三方物流服务对私对私 业务业务在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域消费信贷 汽车保险汽车二手车市场汽车租赁天汽集团目前的业务范围3920052005年中国轿车市

49、场规模预测年中国轿车市场规模预测(亿元亿元)数据来源：咨询公司分析普通型轿车普通型轿车中高级轿车中高级轿车高级轿车高级轿车总需求总需求中级轿车中级轿车微型轿车微型轿车天汽战略发展核心业务天汽战略发展核心业务天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模的车市场总规模的72%72%，20052005年总需求达到年总需求达到12321232亿元亿元40产品产品市场成熟度市场成熟度天汽集团轿车业务实现协调效应天汽集团轿车业务实现协调效应评论评论品牌品牌分销网络分销网络消费者关系消

50、费者关系研发研发微型轿车微型轿车增长/成熟以“夏利”为品牌的出租车已成为大众消费品所接收的品牌拥有遍及全国的销售和服务网络普通型轿车普通型轿车增长与夏利可以共享中心城市四位一体销售体系NBC系列车的外饰配置等可以推广到夏利中级轿车中级轿车增长/成熟开发、生产和销售相对独立，协同效应较少零部件零部件成熟在研发上与夏利、NBC系列上联系非常紧密保障夏利/NBC产品的部分配件供应汽车物流汽车物流增长各产品均可共享物流服务开展对外第三方物流服务依靠天汽的品牌和分销网络一般强很弱弱很强战略发展业务之间的协同效应战略发展业务之间的协同效应各战略发展业务之间有较强的协同效应各战略发展业务之间有较强的协同效应