第三讲企业组织.ppt

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1、第三讲企业组织现在学习的是第1页，共31页第二篇：企业组织与战略第二篇：企业组织与战略 第三讲第三讲 企业组织企业组织问题：问题：组织设计原则？组织设计原则？组织结构图及其绘制原则？组织结构图及其绘制原则？组织变革的动因？组织变革的动因？太上，不知有之；太上，不知有之；其次，親之豫之其次，親之豫之(亲而誉之亲而誉之)；其次，畏之；其次，畏之；其次，侮之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂我自然。功成事遂，百姓皆謂我自然。现在学习的是第2页，共31页引入案例：同类企业的差距引入案例：同类企业的差距单位单位年产钢量年产钢量(万吨万吨)企业

2、职工数企业职工数(万人万人)鞍钢鞍钢 9009005050首钢首钢 8508501414宝钢宝钢 三期工程三期工程 后后可达可达 1.71.7君井制铁所（日本）君井制铁所（日本）100010001.361.36思考：为什么同样的企业差距这样大？思考：为什么同样的企业差距这样大？宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的（如日本新日铁公司下属的“君井制铁所君井制铁所”）还是有差距的。宝钢的组织机构）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与完全是与“君井制铁所君井制铁所”对口学来的，但

3、是仍达不到他们的标准，三千多人主要对口学来的，但是仍达不到他们的标准，三千多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团党、政、工、团)系统管理人员系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。的。现在学习的是第3页，共31页一、企业组织设计一、企业组织设计1、企业组织设计、企业组织设计是指为了实现企业的目标，以工作流程（或业务是指为了实现企业的目标，以工作流程（或业务流程）、信息流程为基础。通过分工与协调，使承流程）、信息

4、流程为基础。通过分工与协调，使承担一定责权结构的人整合起来的有机体。担一定责权结构的人整合起来的有机体。2 2、组织设计的阶段、组织设计的阶段古典组织理论阶段古典组织理论阶段-马科思马科思.韦伯，亨利韦伯，亨利.法约尔的行政组法约尔的行政组织理论为依据织理论为依据近代组织理论阶段近代组织理论阶段以行为科学为理论依据以行为科学为理论依据现代组织理论阶段现代组织理论阶段以权变管理理论为依据以权变管理理论为依据现在学习的是第4页，共31页3、设计原则、设计原则（1）任务目标原则）任务目标原则（2）分工协助原则）分工协助原则（3）统一指挥原则）统一指挥原则（4）合理管理幅度原则）合理管理幅度原则（5）

5、责权对等原则）责权对等原则（6）集权与分权原则）集权与分权原则（7）执行部门与监督部门原则）执行部门与监督部门原则（8）精于高效原则）精于高效原则现在学习的是第5页，共31页4、组织设计的原因、组织设计的原因组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。流程，控制体系等一整套的工程，组织是

6、实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才一等人用组织，二等人用人才”。5、企业在组织方面存在的核心问题、企业在组织方面存在的核心问题战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；公司组织不精简，管理层级过多；公司组织不精简，管理层级过多；部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；部门核心业务流程不明确，工作忙乱；部门核心业务流程不明确，工作忙乱；大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；大部份企

7、业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；管理漏洞很多，导致资源流失。管理漏洞很多，导致资源流失。集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。现在学习的是第6页，共31页6、职能分析与设计、职能分析与设计7、职权设计与分析、职权设计与分析（1）直线职权）直线职权指挥权指挥权（2）参谋职权）参谋职权辅助性职权辅助性职权（3）职能职权）职能职权介于

8、上面两者之间，直线权的赋予介于上面两者之间，直线权的赋予8、部门划分、部门划分企业活动与分类企业活动与分类增值活动（主要职能）增值活动（主要职能）非增值活动（辅助职能）非增值活动（辅助职能）无效活动无效活动现在学习的是第7页，共31页二、企业组织结构二、企业组织结构 建立企业组织结构，必须遵循以下基本原则建立企业组织结构，必须遵循以下基本原则：一、目标一致原则一、目标一致原则二、有效管理跨度原则二、有效管理跨度原则三、统一指挥原则三、统一指挥原则四、责权对等原则四、责权对等原则五、适当授权原则五、适当授权原则六、分工协作原则六、分工协作原则七、精简与效率原则七、精简与效率原则 八、弹性结构原则

9、八、弹性结构原则现在学习的是第8页，共31页（一）直线制组织（一）直线制组织直线制组织的优点：直线制组织的优点：机构简单，指挥统一；机构简单，指挥统一；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。适宜采用。现在学习的是第9页，共31页职能制组织的优缺点：职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；业管理作用；缺点

10、：多头领导，妨碍统一的领导。缺点：多头领导，妨碍统一的领导。（二）职能制组织（二）职能制组织现在学习的是第10页，共31页直线职能指组织的优缺点：直线职能指组织的优缺点：优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；职能分工；缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）现在学习的是第11页，共31页（四）事业部制组

11、织（四）事业部制组织现在学习的是第12页，共31页优点：优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；长远规划和人才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构

12、臃肿，提高管理费用，降低工作效率；总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。期行为等。事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。此外：传统组织

13、还有网络组织、多维组织等形式。事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：现在学习的是第13页，共31页(五五)矩阵制组织矩阵制组织现在学习的是第14页，共31页 优点：优点：打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；通和共同决策，提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；提高技术水平和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组把完成任务所需的各种专

14、业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。织的机动性和灵活性。缺点：缺点：双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。响。这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。发性的项目。矩阵制组织的优缺点：矩阵制组织的优缺点：现在学习的是第15页，共31页（一）组织变革的动因（一）组织变革的动因1、组织变革的现实意义、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，

15、而且还持续不断，这已成了常态变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。地调整自我并与之相适应。三、组织变革（三、组织变革（OrganizationalChange）2、外部环境因素：、外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化。整个宏观社会经济环境的变化。科技

16、进步的影响。科技进步的影响。资源变化的影响。资源变化的影响。竞争观念的改变。竞争观念的改变。现在学习的是第16页，共31页内部环境因素：内部环境因素：组织机构适时调整的要求。组织机构适时调整的要求。保障信息畅通的要求。保障信息畅通的要求。克服组织低效率的要求。克服组织低效率的要求。快速决策的要求。快速决策的要求。提高组织整体管理水平的要求。提高组织整体管理水平的要求。现在学习的是第17页，共31页（二）组织变革的类型和目标（二）组织变革的类型和目标1、组织变革的类型、组织变革的类型（1）战略性变革）战略性变革战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织战略性变革是指组织对其长期

17、发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。（2）结构性变革）结构性变革结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革）

18、流程主导性变革流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。量、成本等各个方面产生重大的改变。（4）以人为中心的变革）以人为中心的变革组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引

19、导，使他们从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。现在学习的是第18页，共31页2、组织变革的目标、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性）使组织更具环境适应性环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、管理制度等等，只有如此，组织才能

20、己的任务目标、组织结构、决策程序、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。（2）使管理者更具环境适应性）使管理者更具环境适应性一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织未来的挑战。因此

21、，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性，另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、更具灵活性和柔性，另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。（3）使员工更具环境适应性）使员工更具环境适应性组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使变革的重要性，顺势改变员工对变革

22、的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。现在学习的是第19页，共31页1、对人员的变革、对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。重新分配。2、对结构的变革、对结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理

23、者的任务就是要对如何选择组织设计计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制定工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动模式，如何制定工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要素。某些组成要素。3、对技术与任务的变革、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正技术与任务的改变包括对作业

24、流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等待。和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等待。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级工作任务进行重新组合。层级工作任务进行重新组合。（三）组织变革的内容（三）组织变革的内容现在学习的是第20页，共31页

25、1、组织变革的过程与程序、组织变革的过程与程序（1）组织变革的过程）组织变革的过程组织变革的过程包括解冻组织变革的过程包括解冻变革变革再冻结三个阶段。再冻结三个阶段。解冻阶段解冻阶段变革阶段变革阶段再解冻阶段再解冻阶段（三）组织变革的过程与程序（三）组织变革的过程与程序（2）组织变革的程序）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈现在学习的是第21页，共31页个人阻力个人阻力利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到

26、某些人的利益，利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层的扁平化等都会给组织成员造成压如机构的撤并、管理层的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。力和紧张感。心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定风险。调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定风险。（四）组织变革的阻力（四）组织变革的阻力团体阻力团体阻力组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新

27、的措施对责权利重新做出管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。变，组织成员之间的关系也随之需要调整。现在学习的是第22页，共31页客观分析变革的推力和阻力的强弱客观分析变革的推力和阻力的强弱勒温曾提出运用勒温曾提出运用力场分析力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和

28、阻力把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。进而推动变革的深入进行。（五）消除组织变革阻力的管理对策（五）消除组织变革阻力的管理对策创新组织文化创新组织文化冰山理

29、论冰山理论认为，假如把水面上冰山比作组织结构、规章制认为，假如把水面上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是由组织的价值体系、组织成员的态度体系、组织行为体系便是由组织的价值体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能使为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能使变革具有稳固的发展基础。变革具有稳固的发展基础。现在学习的是第23页，共3

30、1页创新策略方法和手段创新策略方法和手段为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采用比较周密可行的变革定变革成功的信心，变革者必须采用比较周密可行的变革方案，并从方案，并从小范围逐渐延伸扩大小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。程度。现在学习的是第24页，共31页五、组织冲突及其管

31、理五、组织冲突及其管理（一）组织冲突概述（一）组织冲突概述1、含义、含义冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。争执甚至攻击等行为。组织冲突的影响因素组织冲突的影响因素竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利带来的影响竞争胜利带来的影响有利于加强和保持团体的凝聚力。有利于加强和保持团体的凝聚力。组织

32、内部气氛更为轻松，紧张有所消除，同也容易推动继续奋斗的意志，容易滋组织内部气氛更为轻松，紧张有所消除，同也容易推动继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。生骄傲和得意忘形的情绪。强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。则有减少的趋势。组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思还需要根据环境的变化作进一步的改善。思还需要根据环境的变化作进一步的改善。现在学习的是

33、第25页，共31页（2）竞争失败对组织的影响是：）竞争失败对组织的影响是：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，而非长处。而非长处。当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，依据团体的基本状况，如平时当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，依据团体的基本状况，如平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可以存在两种情况：的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可以存在两种情况：一种是团体内部可能

34、发生混乱与斗争，以及频繁的攻击现象，团体最一种是团体内部可能发生混乱与斗争，以及频繁的攻击现象，团体最终趋于瓦解；另一种是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失终趋于瓦解；另一种是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。化的倾向。成员以往的自信心会受到极大的打击，过去

35、的固执和偏见经过失败成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这也正给了组织一检验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。个自我检讨和改革的机会。现在学习的是第26页，共31页（二）组织冲突的类型（二）组织冲突的类型组织内涵层面组织内涵层面组织结构层面组织结构层面冲突管理层面冲突管理层面正式组织正式组织非正式组织非正式组织直线部门直线部门职能部门（参谋部门）职能部门（参谋部门）委员会委员会A部门部门委员会委员会B部门部门现在学习的是第27页，共31页（三）组织冲突的解决（三）组织冲突的解决选择解决模

36、型选择解决模型选择解决模型选择解决模型 激发必要冲突激发必要冲突激发必要冲突激发必要冲突 分析冲突性质分析冲突性质分析冲突性质分析冲突性质 运用有效方法运用有效方法运用有效方法运用有效方法 认识冲突的风格认识冲突的风格审慎冲突审慎冲突评价冲突当事人评价冲突当事人 评价冲突源评价冲突源 改变组织文化改变组织文化运用小道消息运用小道消息引进新鲜血液引进新鲜血液重新构建组织重新构建组织见下页见下页托马斯冲突解决模型托马斯冲突解决模型托马斯冲突解决模型托马斯冲突解决模型正式的权利正式的权利沟通沟通整合整合对话与谈判对话与谈判第三方顾问第三方顾问成员轮换成员轮换共同使命和超级目标共同使命和超级目标部门间

37、培训部门间培训现在学习的是第28页，共31页案例分析案例分析 RBRB能源科技公司（以下简称能源科技公司（以下简称能源科技公司（以下简称能源科技公司（以下简称RBRB）是江南）是江南）是江南）是江南Z Z省省省省S S市一家成立于市一家成立于市一家成立于市一家成立于19991999年的笔记本电年的笔记本电年的笔记本电年的笔记本电脑电池、手机电池生产企业，属于新型能源高科技产业领域，员工约脑电池、手机电池生产企业，属于新型能源高科技产业领域，员工约脑电池、手机电池生产企业，属于新型能源高科技产业领域，员工约脑电池、手机电池生产企业，属于新型能源高科技产业领域，员工约15001500人，人，人，人

38、，年销售收入年销售收入年销售收入年销售收入4 4亿元左右，是这个行业的大型企业，是国内同行本土企业中生产规亿元左右，是这个行业的大型企业，是国内同行本土企业中生产规亿元左右，是这个行业的大型企业，是国内同行本土企业中生产规亿元左右，是这个行业的大型企业，是国内同行本土企业中生产规模最大的民营股份制企业，其客户的特点是数量不多，主要集中于模最大的民营股份制企业，其客户的特点是数量不多，主要集中于模最大的民营股份制企业，其客户的特点是数量不多，主要集中于模最大的民营股份制企业，其客户的特点是数量不多，主要集中于IBMIBM、HPHP、DELLDELL、ACERACER等大型电脑制造企业和诺基亚、波

39、导、联想等手机制造商。自等大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等手机制造商。自等大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等手机制造商。自等大型电脑制造企业和诺基亚、波导、联想等手机制造商。自成立以来，发展基本稳定。成立以来，发展基本稳定。成立以来，发展基本稳定。成立以来，发展基本稳定。不过，自不过，自不过，自不过，自20012001年以来，公司面临困境：年以来，公司面临困境：年以来，公司面临困境：年以来，公司面临困境：1 1 产品质量不稳定，返工现象骤升，直接导致生产线很忙但是应收账款增加、产品质量不稳定，返工现象骤升，直接导致生产线很忙但是应收账款增加、产品质量不稳定，返工现象骤升，直接导致生产

40、线很忙但是应收账款增加、产品质量不稳定，返工现象骤升，直接导致生产线很忙但是应收账款增加、利润归零甚至客户撤单的现象，公司现金流面临严重问题。利润归零甚至客户撤单的现象，公司现金流面临严重问题。利润归零甚至客户撤单的现象，公司现金流面临严重问题。利润归零甚至客户撤单的现象，公司现金流面临严重问题。2 2 订单延期现象越来越严重，客户抱怨普遍，大客户开始流失，进订单延期现象越来越严重，客户抱怨普遍，大客户开始流失，进订单延期现象越来越严重，客户抱怨普遍，大客户开始流失，进订单延期现象越来越严重，客户抱怨普遍，大客户开始流失，进而导致生产线排期困难和生产不饱和，以至内部怨言很多。而导致生产线排期困

41、难和生产不饱和，以至内部怨言很多。而导致生产线排期困难和生产不饱和，以至内部怨言很多。而导致生产线排期困难和生产不饱和，以至内部怨言很多。3 3 核心骨干员工出现大规模流失现象，甚至一些中层管理骨干也出现了人心浮动核心骨干员工出现大规模流失现象，甚至一些中层管理骨干也出现了人心浮动核心骨干员工出现大规模流失现象，甚至一些中层管理骨干也出现了人心浮动核心骨干员工出现大规模流失现象，甚至一些中层管理骨干也出现了人心浮动的征兆，直接影响了员工人心的稳定。的征兆，直接影响了员工人心的稳定。的征兆，直接影响了员工人心的稳定。的征兆，直接影响了员工人心的稳定。正是在这种背景下，国富创新管理咨询公司（以下简

42、称国富）受正是在这种背景下，国富创新管理咨询公司（以下简称国富）受正是在这种背景下，国富创新管理咨询公司（以下简称国富）受正是在这种背景下，国富创新管理咨询公司（以下简称国富）受RBRB公公公公司董事会以及司董事会以及司董事会以及司董事会以及CEOCEO刘总邀请对刘总邀请对刘总邀请对刘总邀请对RBRB公司进行全面组织诊断并提供组织创新咨公司进行全面组织诊断并提供组织创新咨公司进行全面组织诊断并提供组织创新咨公司进行全面组织诊断并提供组织创新咨询。询。询。询。现在学习的是第29页，共31页原因原因1：2000年那次组织结构的调整只是相关人员责任的调整，并没有年那次组织结构的调整只是相关人员责任的

43、调整，并没有进行相应权力责任体系的调整，力图打破垂直管理的隔离状态，没有触及进行相应权力责任体系的调整，力图打破垂直管理的隔离状态，没有触及垂直管理的核心权力责任体系。项目经理缺乏相应的权力调动资源。垂直管理的核心权力责任体系。项目经理缺乏相应的权力调动资源。原因原因2：组织体系中的责任关系调整了，相应的绩效考核制度没有变化，订单的处理：组织体系中的责任关系调整了，相应的绩效考核制度没有变化，订单的处理横向联系加强了，而绩效考核仍然是根据岗位表现由直接上司考核，导致自己所为之负横向联系加强了，而绩效考核仍然是根据岗位表现由直接上司考核，导致自己所为之负责的业务工作对象对自己没有考核约束，而不直

44、接安排业务但直接管辖自己的直接上司责的业务工作对象对自己没有考核约束，而不直接安排业务但直接管辖自己的直接上司拥有完全的考核权，责任体系与考核体系脱节。拥有完全的考核权，责任体系与考核体系脱节。原因原因3：组织结构的中的责任调整仍然是根据岗位责任的调整，而并没：组织结构的中的责任调整仍然是根据岗位责任的调整，而并没有依据流程的需要进行组织调整，并没有建立清晰的流程责任，因此仍然有依据流程的需要进行组织调整，并没有建立清晰的流程责任，因此仍然存在流程与岗位责任的脱节。存在流程与岗位责任的脱节。原因原因4：组织调整重点调整的是组织架构管理关系岗位责任，并没有进：组织调整重点调整的是组织架构管理关系

45、岗位责任，并没有进行配套的角色认知训练，很多调换责任与岗位的人，包括几个重要部分的负责行配套的角色认知训练，很多调换责任与岗位的人，包括几个重要部分的负责人，在头脑里仍然是原来的角色观念，缺乏适合新组织要求的角色认知。人，在头脑里仍然是原来的角色观念，缺乏适合新组织要求的角色认知。调查分析结果调查分析结果调查分析结果调查分析结果思考与建议思考与建议现在学习的是第30页，共31页实现目标：实现目标：建立客户导向型组织，为客户提供高效、高质的产品服务。建立客户导向型组织，为客户提供高效、高质的产品服务。基本原则：责任体系建设以快速满足客户订单需求为核心；组织结构与责任体系为流程通畅服务，基本原则：

46、责任体系建设以快速满足客户订单需求为核心；组织结构与责任体系为流程通畅服务，而不是流程为组织服务；责任权力利益明确与相互协作高度结合。而不是流程为组织服务；责任权力利益明确与相互协作高度结合。主要措施：主要措施：第一，第一，建立具有矩阵式特点的项目小组制度，强化沟通效率，提升订单流转效率；建立具有矩阵式特点的项目小组制度，强化沟通效率，提升订单流转效率；第二，建立市场导向的服务型领导体制，提升中高层领导者和管理人员的管理第二，建立市场导向的服务型领导体制，提升中高层领导者和管理人员的管理效率；效率；第三，设立流程总监，负责全程业务协调和全程质量效能监控；第三，设立流程总监，负责全程业务协调和全程质量效能监控；第四，实行绩效管理制度创新，强化了市场考核功能，强调了流程责任；第四，实行绩效管理制度创新，强化了市场考核功能，强调了流程责任；第五，建立组织文化建设，强化关键岗位的新型角色认知第五，建立组织文化建设，强化关键岗位的新型角色认知。现在学习的是第31页，共31页