目标管理-不同的角色共同的愿景(PPT 175页)blpk.pptx

《目标管理-不同的角色共同的愿景(PPT 175页)blpk.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理-不同的角色共同的愿景(PPT 175页)blpk.pptx（175页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、不同的角色共同的愿景游戏：拍卖竞赛以下是组织的十项价值及其起拍价以下是组织的十项价值及其起拍价：1、造福社会 2000 2、品质领先 30003、赢得尊敬 2000 4、领先地位 30005、保护环境 1000 6、永续生存 40007、技术领先 3000 8、追求卓越 40009、良好组织形象 4000 10、获利 4000条件及规则条件及规则：1、每组现有资金20000元。首先按你们所认为的重要性（最想得到的）进行排序。（*竞拍开始后不得更改）2、成绩计算：（1）基本分：排在第一位的被标来得100分，第二位75分，第三位50分，其他各得25分；（2）加分：（拍卖支出/20000）x100拍

2、卖游戏的几个问题 获胜/失败的原因是什么？把团队成员凝聚在一起的力量是什么？游戏的目标是什么？是如何确定的？有无参考其他竞争对手的方案和目标？当大家的意见不一致时，是如何解决的？当竞争状况与你们的预测不一致时，是如何决策的？有何经验/教训？找问题找问题上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树

3、上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。猎狗，最后，兔子终于逃脱了。故事讲完后，老师问：故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？这个故事有什么问题吗？”我们说：我们说：“兔子不会爬树。兔子不会爬树。”，“一只兔子不可能同时砸晕三只一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。猎狗。”“还有哪？还有哪？”老师继续问。直到我们再找不出问题了，老师继续问。直到我们再找不出问题了，老师才说：老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？去了？”在追求人生目标的过

4、程中，我们有时也会被途中在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。己原先追求的目标。不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？目中的目标哪去了？寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?面临的问题 中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了很多管理上期，人员的增长

5、、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：的问题：n n规范了制度反而造成了部门之间的不协作；规范了制度反而造成了部门之间的不协作；n n改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低；改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低；n n机构增多却无法进行正确的监控机构增多却无法进行正确的监控 -传统的管理在现在形势下已无法满足企业发展传统的管理在现在形势下已无法满足企业发展的需求的需求管理变革的认同错位管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。决策层感受到变革的必须

6、。问题：问题：企业中、基层是否有相同的感受？企业中、基层是否有相同的感受？关键词：关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！层次不同、角度不同、感受也不同！企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点企业高层：企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！市场只对企业高层的关注点有反应！各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重企业高层：企业高层：A A、发展规划；、发展规划；

7、B B、结果检验；、结果检验；企业中层：企业中层：A A、目标计划；、目标计划；B B、团队建设；、团队建设；企业基层：企业基层：A A、计划实现；、计划实现；B B、信息反馈。、信息反馈。关键词：关键词：正本清源、克服管理错位！正本清源、克服管理错位！管理的管理的“五星标准五星标准”一星级：一星级：企业领导在，员工就会好好干；企业领导在，员工就会好好干；二星级：二星级：领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；三星级：三星级：领导定计划，员工按照计划干；领导定计划，员工按照计划干；四星级：四星级：领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定计划干；五星级：五星级：领导定方向

8、，员工形成团队干！领导定方向，员工形成团队干！经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的

9、问题是什么员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。保险礼品网（）目目 标标 管管 理理主讲：程振峰主讲：程振峰Management By Objectives目标管理的效益目标管理的效益哈佛商业研究杂志哈佛

10、商业研究杂志“研究表明，研究表明，凡采用目标管理的公司，比起没有采凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。绩效和市值。”目标管理小测验1.1.目标管理是组织战略管理的一环。（）目标管理是组织战略管理的一环。（）2.2.目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（）目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（）3.3.目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（）目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（）4.4.当目标与环境不合时，应调整目标以配合环境变动。

11、（）当目标与环境不合时，应调整目标以配合环境变动。（）5.5.为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。（）（）6.6.不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可能性。（）能性。（）7.7.目标水平订得愈高，愈有激励作用。（）目标水平订得愈高，愈有激励作用。（）8.8.组织价值观应尽可能与企业的目标分离思考，以免阻碍目标组织价值观应尽可能与企业的目标分离思考，以免阻碍目标设定之弹性。（）设定之弹性。（）9.9.目标的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（）目标

12、的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（）10.10.落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控制。（）制。（）目标管理小测验11.11.组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（）组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（）12.12.组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（）组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（）13.13.只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（）只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（）14.14.若无法自行设定目标，也可参考同业竞争者的目标，以之设定若无法自行

13、设定目标，也可参考同业竞争者的目标，以之设定更有竞争力的目标也是可行途径之一。（）更有竞争力的目标也是可行途径之一。（）15.15.质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。（）质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。（）16.16.对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避免操纵目标之设定水平。（）免操纵目标之设定水平。（）17.17.目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件之变化。（）目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件之变化。（）18.18.目标之达成，全体成员责任一致，不必区分你我。（）目标之达

14、成，全体成员责任一致，不必区分你我。（）19.19.不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（）不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（）20.20.一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。（）一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。（）目标管理小测验1.1.目标管理是组织战略管理的一环。（目标管理是组织战略管理的一环。（T T）2.2.目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（F F）3.3.目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（F F）4.4.当

15、目标与环境不合时，应调整目标以配合环境变动。（当目标与环境不合时，应调整目标以配合环境变动。（T T）5.5.为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。（F F）6.6.不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可能不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可能性。（性。（T T）7.7.目标水平订得愈高，愈有激励作用。（目标水平订得愈高，愈有激励作用。（F F）8.8.企业价值观应尽与企业的目标分离思考，以免阻碍目标设定之企业价值观应尽与企业的目标分离思考，以免阻碍目标设定之弹性。（弹性。（F F）9.9.目标

16、的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（目标的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（T T）10.10.落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控制。落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控制。（T T）目标管理小测验11.11.组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（T T）12.12.组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（F F）13.13.只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（F F）14

17、.14.若无法自行设定目标，也可参考同业竞争者的目标，以之设定若无法自行设定目标，也可参考同业竞争者的目标，以之设定更有竞争力的目标也是可行途径之一。（更有竞争力的目标也是可行途径之一。（F F）15.15.质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。（T T）16.16.对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避免操纵目标之设定水平。（免操纵目标之设定水平。（T T）17.17.目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件之变化。（目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件

18、之变化。（T T）18.18.目标之达成，全体成员责任一致，不必区分你我。（目标之达成，全体成员责任一致，不必区分你我。（F F）19.19.不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（T T）20.20.一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。（F F）情景思考：竹竿与目标 有两位跳高选手正在加紧练习，以期在比赛中有两位跳高选手正在加紧练习，以期在比赛中创造佳绩。创造佳绩。第一位选手给自己设定一个挑战的高度，在这第一位选手给自己设定一个挑战的高度，在这个高度上摆放一根竹

19、竿。每次起跳，他总是将竹竿个高度上摆放一根竹竿。每次起跳，他总是将竹竿碰下来，然后他还要花时间把竹竿摆回原位。碰下来，然后他还要花时间把竹竿摆回原位。第二位选手心想：去捡竹竿、摆竹竿多浪费时第二位选手心想：去捡竹竿、摆竹竿多浪费时间呀！这些时间可以让我练习好几次呢！如果我不间呀！这些时间可以让我练习好几次呢！如果我不用竹竿，把捡、放竹竿的时间用来练习，相信我的用竹竿，把捡、放竹竿的时间用来练习，相信我的成绩一定会更好。成绩一定会更好。思考空间n n对于“跳高”这项运动而言，竹竿所代表竹竿所代表的是一种挑战的的是一种挑战的目标目标，每次用它来设定自我挑，每次用它来设定自我挑战的高度，无异是为自己

20、订下目标，一旦跳过，战的高度，无异是为自己订下目标，一旦跳过，也就是挑战成功，然后再向下一个目标挺进。也就是挑战成功，然后再向下一个目标挺进。您认为第一位选手捡、放竹竿是浪费时间，还您认为第一位选手捡、放竹竿是浪费时间，还是有效率的做法？是有效率的做法？n n您认为订定目标重要吗？就第二位选手而言，您认为订定目标重要吗？就第二位选手而言，没有放竹竿就像没有订定明确的挑战目标，这没有放竹竿就像没有订定明确的挑战目标，这样的练习方式有什么缺点，可能产生什么后果样的练习方式有什么缺点，可能产生什么后果？n n什么是目标？并说明它的重要性。什么是目标？并说明它的重要性。一组值得深思的数据一组值得深思的

21、数据n美国哈佛大学对其毕业生毕业25年后的工作状况的追踪调查得到如下的数据：3%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业

22、的不可或缺的专业人士。如医生、成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 3%二十五年后：重重要要原原因因3%3%10%10%60%27%有清晰且长期有清晰且长期 的目

23、标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊有较模糊目标目标无无目标目标目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例所占比例所占比例目标状态目标状态目标状态目标状态成就状态成就状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！生活

24、目标的结果！弗洛伦丝查德威克的故事她是第一个成功横穿英吉利海峡她是第一个成功横穿英吉利海峡而闻名于世的女性。但在而闻名于世的女性。但在1952年年当她从圣卡塔利娜岛出发游向加当她从圣卡塔利娜岛出发游向加利福尼亚海滩，试图再创一项前利福尼亚海滩，试图再创一项前无古人的纪录时，却在持续努力无古人的纪录时，却在持续努力了了16个小时之后，在离目标仅有个小时之后，在离目标仅有一英里的海面上，绝望地放弃了；一英里的海面上，绝望地放弃了；事实上，她并没有耗尽体力，只事实上，她并没有耗尽体力，只是因为浓浓的迷雾锁住了海面，是因为浓浓的迷雾锁住了海面，使她根本看不见一英里外的彼岸。使她根本看不见一英里外的彼岸

25、。“一一心心向向着着自自己己目目标标前前进进的的人人，整整个个世世界都为他让路！界都为他让路！”-爱默生爱默生“除除非非是是为为了了一一个个共共同同的的目目标标，否否则则就就无无理理由由要要求求人人们们进进行行合合作作，也也无无理理由由要要把他们组织起来。把他们组织起来。”厄威克厄威克没有目标时筋疲力尽唐僧师徒给我们的启示唐僧师徒给我们的启示一、什么是目标？一、什么是目标？n目标是个人或组织所想要达到的境界和水平（质和量的综合）。什么是目标?n n目标就是结果要求n n满足目标的行为才是有效的n n目标只有一个1.1.一个整体的业绩2.2.一个共同的努力方向德鲁克管理实践n n任何组织必须成为

26、一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。n n每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。n n产生出一种整体的业绩。n n组织的各项工作，都必须以整个组织的目标为导向。n n管理人员的工作必须注重于组织整体的成功。目标的功能n n目标本身具有激励作用n n目标提供行动指南n n目标可作为衡量绩效的基础 目标是创造的力量，是充分发挥潜能的基础 马斯洛理论基础价 值目标：明确的困难但是现实的可接受的可用来评估绩效与反馈、奖酬连结团体目标的设定绩效改善 人们的行为是受到价值与目标所规范，因而由内在价值创造了一种欲望，并产生一致性的行为去达成它。目标的种类n n定量目标。

27、n n定性目标。目标的种类提高性目标提高性目标提高性目标提高性目标 产品合格率产品合格率货款回收率货款回收率资金流动率资金流动率存货周转率存货周转率客户拜访率客户拜访率降低性目标降低性目标降低性目标降低性目标 成本与费用率成本与费用率不良品损耗率不良品损耗率错误发生率错误发生率客诉发生率客诉发生率灾害及公安事故灾害及公安事故人员流动与缺勤率人员流动与缺勤率 成长性目标成长性目标成长性目标成长性目标 产销数量与金额产销数量与金额市场占有率市场占有率新市场新市场/新成交客户拓展率新成交客户拓展率达成性目标达成性目标达成性目标达成性目标 项目工作计划项目工作计划例行性工作维护例行性工作维护工作改善项

28、目工作改善项目发展性目标发展性目标发展性目标发展性目标 个人学习与生涯发展个人学习与生涯发展工作态度与团对精神工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念个人情绪控制与价值理念 目标的陈述方式n n定量部分：在什么时间内，以什么方式，达成量的水准。衡量指针衡量指针/时间类时间类 可行方案发展可行方案发展 衡量指针衡量指针/数量类数量类n n定性部分：在什么时间内，以什么方式，达成质的水准。衡量指针衡量指针/时间类时间类 可行方案发展可行方案发展 衡量指针衡量指针/质量类质量类思考空间1.1.请为你在受训期间之学习订下三个目标：请为你在受训期间之学习订下三个目标：1)1)_2)2)_3)3)_2.2

29、.请为你所属部门订下三个目标：请为你所属部门订下三个目标：1)1)_2)2)_3)3)_3.3.请为你的单位订下三个目标：请为你的单位订下三个目标：1)1)_2)2)_3)3)_请利用上述的目标陈述方式，练习撰写目标二、什么是目标管理？目标管理是以目标的设置和分解、目标的实践及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现组织目的的一种管理方法。目目 标标 管管 理理 目标管理是根据组织的战略规划，组织目标运用系统目标管理是根据组织的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励

30、员工，共同参与，以实的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程现组织和个人目标，努力工作的过程。目标目标目标目标目标目标願景景组组织织现现状状5年10年50100年 目标管理的含义使所有人或部门的努力朝着一个方向一个产生成果的方向目标管理的本质n n对最终成果进行管理n n管理的核心是决策n n把资源配置在产生成果的方向上1.1.做什么2.2.怎么做3.3.谁来做4.4.结果要求5.5.时间限制目标管理的难点n n管理上的障碍1.1.专业化的工作2.2.等级制的结构3.3.由此引起的差异n n各管理者不会自动转向共同目标n n三个石匠的故事1，专业化的工

31、作n n专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”，诸如：1.1.高水平的研究2.2.最现代的会计制度3.3.科学的人事管理4.4.完善的工作流程等等2，等级制的结构n n盥洗室门的故事盥洗室门的故事1.1.审计师发现审计师发现“门门”的花费的花费2.2.由售票员保管钥匙锁由售票员保管钥匙锁“门门”3.3.顾客忘记归还钥匙顾客忘记归还钥匙4.4.申请配钥匙的费用很麻烦申请配钥匙的费用很麻烦5.5.砸砸“门门”很简单很简单n n“等级结构等级结构”鼓励鼓励错误错误行为行为/禁止禁止正确正确行为行为n n高标准工艺不是目标高标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的是实现企业经营目标的手段手段3，各类各级人

32、员的差异n n立场、观点、方法立场、观点、方法n n从不同视点看待同一个事物从不同视点看待同一个事物n n不能都对整体目标直接作贡献不能都对整体目标直接作贡献n n明确所在领域应有的贡献明确所在领域应有的贡献n n明确所在领域必须创造的业绩明确所在领域必须创造的业绩n n在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献的贡献n n寻求其他部门的帮助寻求其他部门的帮助n n为其他部门作贡献为其他部门作贡献n n下属是上司的一个组成部分下属是上司的一个组成部分正确使用程序与报告n n三种误用三种误用1.1.道德工具道德工具/经济原则（程序不决定经济原则（程序不

33、决定“该做什么该做什么”）2.2.用程序替代判断用程序替代判断/无需判断时才用程序（管理无需判断时才用程序（管理问题从来不能问题从来不能“程序化程序化”/”/套用某个模式或程套用某个模式或程序）序）3.3.用程序当作管理工具用程序当作管理工具/程序是提高工作效率的程序是提高工作效率的工具（把精力放在工作上工具（把精力放在工作上/不是程序上）不是程序上）n n一线人员花时间在工作上一线人员花时间在工作上/不是写报告上不是写报告上n n程序与报告只有在省时省力时应用程序与报告只有在省时省力时应用n n应将程序与报告降低到最低限度应将程序与报告降低到最低限度/尽可能简单尽可能简单目标管理原则n n将

34、个人的力量与责任心发挥出来n n让每一个人像自由人一样行事n n将组织的目标转化为个人的目标n n以此确保组织的绩效实现n n通过自我控制进行管理n n控制一切等于一切都不控制n n控制不相干的事等于误导三、有目标不等同于目标管理 目标管理的六个特征n n特征一：共同参与制定n n特征二：与高层一致n n特征三：可衡量n n特征四：关注结果n n特征五：及时的反馈与辅导n n特征六：以事先设定的目标评估绩效共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。共同参与制定的好处：（1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标 提

35、示提示这里所说的这里所说的“共同参与制定共同参与制定”的意思是：的意思是：以下属为主导以下属为主导充分的目标对话充分的目标对话上司与下属的角色平等上司与下属的角色平等确认双方认同确认双方认同 常见的假常见的假(非非)目标管理目标管理情形一：“下达式”。逐层下达指标。情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有

36、可能出现目标的错位、变形、偏离。上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。情情形形一一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。情情形形二二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接

37、受的、现实可行的、有时间限定的。在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。情形一：情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。情形二：情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。职业经理在目标管

38、理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。情情形形一一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？情情形形二二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。情形三：情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，

39、并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。情形一：情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。情形二：情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。情情形形一一：目标是职业经理给下属设

40、定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。情情形形二二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。情形三：情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。情形四：情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。【自检】【自检】对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。方面还需改进，并提出你的改进计划。目标管理与传统管理的区别传统管理传统管理目标管理目标管理目标及标准均由管理层制定目标及标准均由管理

41、层制定（单向沟通）（单向沟通）管理层会同部属共同制定目管理层会同部属共同制定目标及标准（双向沟通）标及标准（双向沟通）主管检查员工绩效，并评核主管检查员工绩效，并评核其成败其成败主管鼓励员工自行检查绩效，主管鼓励员工自行检查绩效，并解释如何改正缺点并解释如何改正缺点主管设计最佳工作方法及创主管设计最佳工作方法及创新新主管鼓励员工自行设计新方主管鼓励员工自行设计新方法，并诱导员工创新法，并诱导员工创新主管对人性假设采取理论主管对人性假设采取理论 主管对人性假设采取理论主管对人性假设采取理论四、目标管理的好处n n抓住重点（80/20法则）n n关注结果n n考核的依据明确n n激发下属的承诺和工

42、作主动性n n统一目标，“劲往一处使”n n在各自层面上工作n n下属的能力提升和职业发展快目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。提示提示 据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30

43、%30%的工作与实现公司目标的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中没有任何关系。工作中40%40%的内部问题和大家对于目标有不同的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗内耗”是因为是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开

44、展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。提示提示 如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火忙着救火”。这两种情况都不能实现有效的管理和领导。在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是

45、出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。激发主动性 提示提示 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；设设定定了了目目标标后后，把把达达成成目目标标的的种种种种方方式式、方方法法的的选选择择权权交交给给了了自自己己，增增加了工作挑战性；加了工作挑战性；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；上司不再天

46、天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；潜力得到发挥和挖掘；潜力得到发挥和挖掘；“除除非非我我自自己己完完成成目目标标，否否则则得得不不到到好好的的评评价价，即即使使态态度度再再好好也也没没有有用用”；过过去去按按上上司司指指示示办办，只只要要把把一一件件件件指指示示做做对对就就行行，现现在在不不同同了了，你你可可以以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标标”。抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这

47、些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标，这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。【事例】人力资源部面临着大量的工作要做：人力规划；HRMSC（人力资源信息系统）建立；企业文化；组织设计；工作分析与评价；薪酬改革；建立公司培训与发展系统；改善绩效考核体系；福利制度建设；实施员工持股计划；完善合同条例；招聘制度修订。显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目

48、标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前

49、，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：q目标管理能促进“向前进的管理”q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果q目标管理使“解决问题”成为可能q目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结五、目标管理之常见问题n n没有清晰、明确的目标，走到哪里算哪里没有清晰、明确的目标，走到哪里算哪里n n目标大而空，口号喊起来振奋人心，做起来无从下手目标大而空，口号喊起来振奋人心，做起来无从下手n n上下目标不一，各吹各的号，各有各的打算上下目标不一，各吹各的号，各有各的打算n n只考虑自己的目标，不考虑关联部门（人）的目标，结果实只考虑自己的

50、目标，不考虑关联部门（人）的目标，结果实现目标时缺乏支持和资源，导致目标执行性很差现目标时缺乏支持和资源，导致目标执行性很差n n自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认同，心里不服，认为上司头脑发热地里谁也不认同，心里不服，认为上司头脑发热n n定量的目标好定，定性的目标不好定定量的目标好定，定性的目标不好定n n目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现过程目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现过程n n没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或不会制定没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或不会制定