职务分析与评价课件.ppt

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1、职务分析与评价第1页，此课件共42页哦问题问题机床周围地板的清洁工作谁来做？何时做？机床周围地板的清洁工作谁来做？何时做？机床操作工机床操作工服务工服务工清洁工清洁工岗位说明书中没有清扫地板的条文岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫规定，但工作时间从正常下班开始有清扫规定，但工作时间从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文岗位说明书中没有清扫的条文结论结论必须要有岗位（职务）分析必须要有岗位（职务）分析案例分析案例分析第2页，此课件共42页哦 有些单位存在有些单位存在l岗位职责不清，有些事情没有人管，有些事情大家都想管，一旦岗位职责不清，有些事情没有人管，有些事情大家都想管，一旦出现问题则相

2、互推卸责任出现问题则相互推卸责任l各个岗位上的用人标准模糊各个岗位上的用人标准模糊l绩效考核全凭领导的主观意见或人际关系绩效考核全凭领导的主观意见或人际关系l薪酬激励无法与岗位的重要性相对应薪酬激励无法与岗位的重要性相对应 l由于组织的战略调整和业务发展，工作的内容和性质发生由于组织的战略调整和业务发展，工作的内容和性质发生了变化了变化 为什么？怎么办为什么？怎么办?第3页，此课件共42页哦第三章第三章职务分析与评价职务分析与评价 第一节第一节职务分析概述职务分析概述 一、职务设置及特点一、职务设置及特点 1、稳定化、稳定化l经常发生、持续不断的工作必须设立专门的职务。经常发生、持续不断的工作

3、必须设立专门的职务。2、结构化、结构化l不同的员工各自处理某些特殊工作并保持工作上的相互支持和补充。不同的员工各自处理某些特殊工作并保持工作上的相互支持和补充。3、标准化、标准化l人们以某种确定的标准和方式处理工作，使工作规范化和科学化。标准化是对工人们以某种确定的标准和方式处理工作，使工作规范化和科学化。标准化是对工作方式和工作绩效的规范界定。作方式和工作绩效的规范界定。l体现为：明确的目标要求、规范的行为界定、清晰的时间限制。体现为：明确的目标要求、规范的行为界定、清晰的时间限制。4、专业化、专业化l即专业能力，人们熟练地以标准化方式处理工作并使工作技能成为自身的习惯即专业能力，人们熟练地

4、以标准化方式处理工作并使工作技能成为自身的习惯与素质。与素质。第4页，此课件共42页哦l企业完成生产经营任务是按分工协作规律进行的。通过对工作任务的细致化和规范化企业完成生产经营任务是按分工协作规律进行的。通过对工作任务的细致化和规范化处理，建立相对稳定、结构化分工协作体系。处理，建立相对稳定、结构化分工协作体系。二、职务分析相关概念二、职务分析相关概念l工作要素：工作活动中不能再分解的最小动作单元工作要素：工作活动中不能再分解的最小动作单元l任务：为达到某一工作目的工作要素的集合任务：为达到某一工作目的工作要素的集合 l职责：员工在工作岗位上必需完成的主要任务集合职责：员工在工作岗位上必需完

5、成的主要任务集合l职位：组织结构中每位员工所对应的任务及相应职责职位：组织结构中每位员工所对应的任务及相应职责l职务：由一系列性质相同或职责近似的职位（岗位）构成职务：由一系列性质相同或职责近似的职位（岗位）构成l工作簇：具有类似工作任务或特征的一组职务的集合工作簇：具有类似工作任务或特征的一组职务的集合l职业：不同组织中工作要求相似或职责相近或平行的职位集合职业：不同组织中工作要求相似或职责相近或平行的职位集合第5页，此课件共42页哦教师大学教师大学教师中学教师中学教师小学教师小学教师管理学老师管理学老师机械工程老师机械工程老师职业职业工作簇工作簇职务职务副教授副教授教授教授讲师讲师职位职位

6、任务任务工作要素工作要素责任责任教学任务及分解工作单元教学任务及分解工作单元教育、教学教育、教学科研、社会服务科研、社会服务第6页，此课件共42页哦三、三、职务分析概念职务分析概念l职务分析（职务分析（Job analysis）又称工作分析或岗位分析）又称工作分析或岗位分析l是对各类岗位工作性质、任务、职责、权限、岗位关系、劳动条件和环境，是对各类岗位工作性质、任务、职责、权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工在该岗位上应具备的资格条件等因素系统研究，编制职务说明书及以及员工在该岗位上应具备的资格条件等因素系统研究，编制职务说明书及任职规范的过程。任职规范的过程。l1）工作（岗位）描述）工作

7、（岗位）描述l具体说明某工作的物质和环境特点，包括：具体说明某工作的物质和环境特点，包括：l a、职务名称；、职务名称；b、工作范围、性质、程序；、工作范围、性质、程序；c、工作条件和物理环境；、工作条件和物理环境；d、社会大环境；、社会大环境；l2）任职资格）任职资格l说明承担某项工作的员工应具备的专门知识、特定技术、工作能力、说明承担某项工作的员工应具备的专门知识、特定技术、工作能力、身心素质、个性特征等最基本要求身心素质、个性特征等最基本要求第7页，此课件共42页哦第一个问题第一个问题第二个问题第二个问题职务是干什么？职务是干什么？谁适合这个职务？谁适合这个职务？职务名称、级别职务名称、

8、级别职务设置的目的职务设置的目的工作内容、任务和职责工作内容、任务和职责主要工作权利主要工作权利必需的工作条件必需的工作条件与其他职务的关系与其他职务的关系在组织结构中的位置在组织结构中的位置基本学历和专业要求基本学历和专业要求某一领域的工作经验某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训必须接受的培训年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求第8页，此课件共42页哦第三个问题第三个问题谁最适合这个工作？谁最适合这个工作？第四个问题第四个问题谁来做职务分析？谁来做职务分析？第五个问题第五个问题何时做职务分析？何时做职务分析？另述另述人力资源管理专家负责总人

9、力资源管理专家负责总体策划和审定；体策划和审定；主管人员结合企业实践主管人员结合企业实践参与或组织人员编写；参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提在岗员工结合个人实践提供经验资料；供经验资料；人力资源部门进行规范、人力资源部门进行规范、系统的职务分析；系统的职务分析；哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可优先；怎样的资格可优先；有过哪些培训可优先有过哪些培训可优先；第9页，此课件共42页哦四、职务分析的内容四、职务分析的内容 （一）职务（工作）说明（一）职务（工作）说明l又称工作说明书，是对职务内容与形式等规范性界定，明确工作职责和权力的过又称

10、工作说明书，是对职务内容与形式等规范性界定，明确工作职责和权力的过程。主要包括：程。主要包括：1）职务名称：）职务名称：2）工作概要：职务说明书的基本要件，对职务内容的简要描述。）工作概要：职务说明书的基本要件，对职务内容的简要描述。3）工作职责：应完成的工作内容，是职务说明书的核心。）工作职责：应完成的工作内容，是职务说明书的核心。从两个角度界定：一是通过行为分析描述职位实际做什么；二是通过任务分析确从两个角度界定：一是通过行为分析描述职位实际做什么；二是通过任务分析确定组织设立该职位的原因及具体要求。定组织设立该职位的原因及具体要求。4）工作方式、环境条件：履行工作职责的行为方式，工作必须

11、的设施、工具、操）工作方式、环境条件：履行工作职责的行为方式，工作必须的设施、工具、操作程序，需要其他部门及人员协作、资源支持等。作程序，需要其他部门及人员协作、资源支持等。第10页，此课件共42页哦 l编制职务（工作）说明书是每一个管理者应具备的技能，体现管理者对编制职务（工作）说明书是每一个管理者应具备的技能，体现管理者对相关职务的了解程度和管理水平。相关职务的了解程度和管理水平。l工作说明书所需信息主要从以下方面获取：工作说明书所需信息主要从以下方面获取：l工作内容工作内容(What)、任职者、任职者(Who)、工作地点、工作地点(Where)、工作时间、工作时间(When)、为什么要做

12、、为什么要做(Why)、怎样操作、怎样操作(How)等。等。l编制职务说明书的原则：编制职务说明书的原则：l统一规范：职务说明书的具体形式不限，但核心内容（职务名称、工作概要、统一规范：职务说明书的具体形式不限，但核心内容（职务名称、工作概要、工作职责、工作条件）必须明确，统一格式。工作职责、工作条件）必须明确，统一格式。l清晰具体：内容要具体明确，使任职者、监督管理者能理解、可操作、易反清晰具体：内容要具体明确，使任职者、监督管理者能理解、可操作、易反馈，语言上符合任职者的水平。馈，语言上符合任职者的水平。l共同参与：由担任该职务的工作者、上级主管、人力资源专业人士共同分析协共同参与：由担任

13、该职务的工作者、上级主管、人力资源专业人士共同分析协商，把各方面的意见考虑在内。商，把各方面的意见考虑在内。l课后作业：请选择你身边最熟悉的一类岗位进行职务分析及任职资课后作业：请选择你身边最熟悉的一类岗位进行职务分析及任职资格的论述，如班主任、学生辅导员等。格的论述，如班主任、学生辅导员等。第11页，此课件共42页哦销售部经理的职务描述销售部经理的职务描述l职务名称职务名称：销售部经理：销售部经理 所属部门所属部门：销售部：销售部l职务代码职务代码：XL-04-001 工资等级工资等级：10-14l直接上级职务直接上级职务：营销副总经理：营销副总经理l工作任务工作任务：领导销售部销售公司自有

14、产品和代理产品：领导销售部销售公司自有产品和代理产品l工作要求工作要求：认真负责、工作主动、关心并团结下属：认真负责、工作主动、关心并团结下属l工作责任工作责任：1、对外沟通、展示、讲演；、对外沟通、展示、讲演；2、配合技术人员进行销售前技术咨询、配合技术人员进行销售前技术咨询 3、作实施计划建议书；、作实施计划建议书；4、进行商务谈判、进行商务谈判 5、监督售后技术服务；、监督售后技术服务；6、对销售部进行管理、对销售部进行管理l衡量标准衡量标准：1、本人的销售业绩、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩、本部门的销售业绩l工作难点工作难点：提高销售业绩：提高销售业绩l工作禁忌工作禁忌：对待客

15、户不细心周到、无法清楚了解客户的需求：对待客户不细心周到、无法清楚了解客户的需求第12页，此课件共42页哦（二）任职资格（二）任职资格l主要目的之一是选择该职务最佳任职者。主要目的之一是选择该职务最佳任职者。任职资格主要内容：任职资格主要内容：l1、体力，对任职者体能方面的要求，如活动方式、频率、负重等，通常、体力，对任职者体能方面的要求，如活动方式、频率、负重等，通常指健康程度、年龄范围和特殊体能等要求；指健康程度、年龄范围和特殊体能等要求；l2、智力，又称、智力，又称IQ，指人的精神活动状况，有以下方面：，指人的精神活动状况，有以下方面：l 自主能力：独立思考、分析、决策的能力；自主能力：

16、独立思考、分析、决策的能力；l 判断能力：从原始信息中找出结论的能力；判断能力：从原始信息中找出结论的能力；l 应变能力：处理突发事件的能力；应变能力：处理突发事件的能力；l 敏感能力：捕捉信息加以处理的能力。敏感能力：捕捉信息加以处理的能力。l3、技能，又指职业技能，从事具体工作的能力，是一般能力与职务要求相结合、技能，又指职业技能，从事具体工作的能力，是一般能力与职务要求相结合的产物。的产物。l4、经验，从事类似工作的实践体验，难以通过理论学习来获得工作技能的、经验，从事类似工作的实践体验，难以通过理论学习来获得工作技能的职位，对工作经验的要求更突出。职位，对工作经验的要求更突出。第13页

17、，此课件共42页哦招聘专员的职务描述招聘专员的职务描述l职务名称职务名称：招聘专员：招聘专员 所属部门所属部门：人力资源部：人力资源部l职务代码职务代码：XL-HR-022 工资等级工资等级：9-13l直接上级职务直接上级职务：人力资源部经理：人力资源部经理 工作概要工作概要：为企业招聘优秀、适合人才：为企业招聘优秀、适合人才l工作要点工作要点：1、制定和执行企业的招聘计划、制定和执行企业的招聘计划 2、制订完善和监督执行企业的招聘制度、制订完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员面试、安排应聘人员面试l工作职责工作职责：1、根据企业发展提出人员招聘计划；、根据企业发展提出人员招聘计划；

18、2、执行企业招聘计划；、执行企业招聘计划；3、制订完善和监督执行企业的招聘制度；、制订完善和监督执行企业的招聘制度；4、制订招聘流程；、制订招聘流程；5、安排应聘人员的面试；、安排应聘人员的面试；6、应聘人员材料管理；、应聘人员材料管理；7、应聘人员材料、证件的鉴别、应聘人员材料、证件的鉴别 8、完成直接上司交办的其他工作、完成直接上司交办的其他工作l评价标准评价标准：1、上交的报表和报告的时效性和建设性、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、选聘程序、内容控制的合理性、选聘程序、内容控制的合理性 3、应聘人员档案及资料的完整性、应聘人员档案及资料的完整性 4、认真负责、有计划、热情周到、认真

19、负责、有计划、热情周到第14页，此课件共42页哦招聘专员的任职资格招聘专员的任职资格l职务名称：职务名称：招聘专员招聘专员 所属部门：所属部门：人力资源部人力资源部l职务代码：职务代码：XL-HR-022 工资等级：工资等级：9-13l直接上级：直接上级：人力资源部经理人力资源部经理l一、知识和技能要求一、知识和技能要求l1、学历要求：本科及以上、学历要求：本科及以上l2、工作经历：、工作经历：3年以上企业人力资源相关工作经验年以上企业人力资源相关工作经验l3、专业背景：从事人力资源招聘工作、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上；年以上；l4、英文水平：达到国家公共英语四级水平、英文水平：达

20、到国家公共英语四级水平l5、计算机水平：熟练使用、计算机水平：熟练使用Windows和和 Office系列系列l二、特殊才能要求二、特殊才能要求l1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，准确、巧妙地解答应聘者的提问准确、巧妙地解答应聘者的提问第15页，此课件共42页哦l2、文字表述能力：能够准确、快速地用文字进行表达，对文字描、文字表述能力：能够准确、快速地用文字进行表达，对文字描述较敏感述较敏感l3、观察能力：能够很快把握应聘者的心理、观察能力：能够很快把握应聘者的心理l4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安

21、排地井井有条、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排地井井有条l三、综合能力三、综合能力l1、有良好的职业道德，能保守企业秘密、有良好的职业道德，能保守企业秘密l2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、简、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、简单评价应聘者非智力因素等任务单评价应聘者非智力因素等任务l3、工作认真细心，能够认真保管好各类应聘相关材料、工作认真细心，能够认真保管好各类应聘相关材料l4、有较好的公关能力，能够准确把握同行业的招聘情况、有较好的公关能力，能够准确把握同行业的招聘情况l四、其他要求四、其他要求l1、能够随时出差、能够随时出差l2、

22、假期一般不超过一个月、假期一般不超过一个月第16页，此课件共42页哦 职务分析价值何在？职务分析价值何在？职务分析职务分析招聘甄选招聘甄选职务分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提职务分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提培训开发培训开发绩效管理绩效管理 职务调整职务调整薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划第17页，此课件共42页哦五、职务分析的作用五、职务分析的作用 （一）招聘录用（一）招聘录用l职务分析可确定该工作的内容及与其他工作的关系，确定该任职者必需具备职务分析可确定该工作的内容及与其他工作的关系，确定该任职者必需具备的能力与资格，为招聘时选择测试方式、设计考试内容、确定

23、录用标准提供的能力与资格，为招聘时选择测试方式、设计考试内容、确定录用标准提供依据，保证选拔人员的质量。依据，保证选拔人员的质量。（二）培训开发（二）培训开发l通过职务分析明确某一职务所必需的知识、技能、资格等要求，把握员通过职务分析明确某一职务所必需的知识、技能、资格等要求，把握员工目前的能力、业绩与职务要求之间的差距，确定培训目标、内容和受工目前的能力、业绩与职务要求之间的差距，确定培训目标、内容和受训人员范围，评估选拔人员的效果等。训人员范围，评估选拔人员的效果等。（三）绩效考评（三）绩效考评l职务分析可为绩效考核提供合理的标准和依据。职务分析的结果可以确定职职务分析可为绩效考核提供合理

24、的标准和依据。职务分析的结果可以确定职务工作内容、制定科学合理的绩效目标，为考核提供标准，为晋升提供依据。务工作内容、制定科学合理的绩效目标，为考核提供标准，为晋升提供依据。第18页，此课件共42页哦 （四）薪资管理（四）薪资管理l为不同类型的职务确定合理的薪资待遇。职务说明书可客观评价组织内部不为不同类型的职务确定合理的薪资待遇。职务说明书可客观评价组织内部不同职务的繁简程度、责任大小、任职能力的高低、以及对组织的贡献程度等。同职务的繁简程度、责任大小、任职能力的高低、以及对组织的贡献程度等。在此基础上进行职务评价，确定不同职务的重要程度及对组织的价值，并决在此基础上进行职务评价，确定不同职

25、务的重要程度及对组织的价值，并决定薪资水平。定薪资水平。（五）职务调整（五）职务调整l职务分析有助于建立规范化的工作程序和标准，企业可以此为据判断一个人职务分析有助于建立规范化的工作程序和标准，企业可以此为据判断一个人是否适合某项工作，并为员工提供职务发展、工作轮换的机会，提高人事匹是否适合某项工作，并为员工提供职务发展、工作轮换的机会，提高人事匹配程度，发挥所有员工的潜力。配程度，发挥所有员工的潜力。（六）劳动关系（六）劳动关系l通过职务分析可全面了解各项工作的危害程度，及时采取有效的安全保护措通过职务分析可全面了解各项工作的危害程度，及时采取有效的安全保护措施，使员工在适合身心健康的环境中

26、工作，建立良好的劳动关系。如发生事施，使员工在适合身心健康的环境中工作，建立良好的劳动关系。如发生事故，可利用职务分析的信息，科学分析判断事故原因，为事故处理提供有效故，可利用职务分析的信息，科学分析判断事故原因，为事故处理提供有效依据。依据。第19页，此课件共42页哦 六、职务分析的时机六、职务分析的时机 l当新组织建立当新组织建立l新的工作或职务产生新的工作或职务产生l组织战略调整、业务发展或新技术、新方法、新工艺产生，使工作组织战略调整、业务发展或新技术、新方法、新工艺产生，使工作内容及性质发生变化内容及性质发生变化l无职务说明，或虽有职务说明，很难遵照实施；无职务说明，或虽有职务说明，

27、很难遵照实施；l当需要招聘某个职位新员工，但无法确定用人标准；当需要招聘某个职位新员工，但无法确定用人标准；l当需要对员工进行绩效考核，但没有职务考核标准；当需要对员工进行绩效考核，但没有职务考核标准；l当需要建立新的薪酬体系时，但无法评价各个职位的价值；当需要建立新的薪酬体系时，但无法评价各个职位的价值；l工作中出现职责空缺、推诿扯皮等问题工作中出现职责空缺、推诿扯皮等问题 第20页，此课件共42页哦 职务分析的思考职务分析的思考l职务分析很难对企业产生直接和立即的效应职务分析很难对企业产生直接和立即的效应往往会一拖再拖，成为往往会一拖再拖，成为跨年度工程跨年度工程 l职务分析工作不是人力资

28、源部门单独可以完成的职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的需要企业内部领导、每个部门及员工通力协助和支持需要企业内部领导、每个部门及员工通力协助和支持 l职务分析是一个系统而连续的工作职务分析是一个系统而连续的工作与企业的经营环境和经营战略相配合与企业的经营环境和经营战略相配合 l职务分析不是建立职务分析不是建立“岗位责任制岗位责任制”资格要求资格要求不要照搬抄、不要束之高阁、不要一成不变不要照搬抄、不要束之高阁、不要一成不变第21页，此课件共42页哦 第二节第二节 职务分析的方法职务分析的方法 一、职务分析的步骤一、职务分析的步骤 1、明确目的、明确目的l首先要明确职务分析的结果用于何处

29、，决定收集信息的来源、类别以及使用哪些首先要明确职务分析的结果用于何处，决定收集信息的来源、类别以及使用哪些方法、技术和工具。方法、技术和工具。2、确定由何人负责、确定由何人负责l职务分析技术性很强，可由专业人员、主管或任职者完成。职务分析技术性很强，可由专业人员、主管或任职者完成。3、选择分析的样本、选择分析的样本l企业中许多职务工作任务、性质、权责相似，可选关键代表性职务为分析企业中许多职务工作任务、性质、权责相似，可选关键代表性职务为分析样本。样本。4、收集相关信息、收集相关信息l职务分析目的不同，信息收集范围、渠道、内容随之不同。职务分析目的不同，信息收集范围、渠道、内容随之不同。5、

30、编写职务说明书和职务规范、编写职务说明书和职务规范l职务分析的成果是编写职务说明书和职务规范，将两者应用在人力资源管理各职能工职务分析的成果是编写职务说明书和职务规范，将两者应用在人力资源管理各职能工作中。作中。第22页，此课件共42页哦 职务分析人员的选择与比较：职务分析人员的选择与比较：优优 点点缺缺 点点内部或外部工内部或外部工作分析作分析专专家家客客观观公正；公正；保保证证信息的一致性信息的一致性 聘请外部专家价格昂贵；聘请外部专家价格昂贵；对组织了解有一个过程对组织了解有一个过程 主管人主管人员员对组织有全面深入了对组织有全面深入了解，收集信息快解，收集信息快 需要开展工作分析的培训

31、；需要开展工作分析的培训；与原工作在时间上有冲突；与原工作在时间上有冲突；客观性难以保证。客观性难以保证。工作任工作任职职者者对工作最熟悉；对工作最熟悉；收集信息很快收集信息很快 信息标准化程度低、完整性差信息标准化程度低、完整性差员工可能有抵触；客观性不强员工可能有抵触；客观性不强 第23页，此课件共42页哦职务分析的信息来源与处理方式职务分析的信息来源与处理方式 数据来源数据来源1、职务分析、职务分析2、员、员 工工3、监督管理者、监督管理者数据收集方法数据收集方法1、面谈、面谈2、调查问卷、调查问卷3、观察、观察4、记录、记录5、DOT法法 数据内容数据内容1、任务、任务2、责任、责任3

32、、义务、义务4、绩效目标、绩效目标5、所需知识、所需知识6、所需技能、所需技能7、所需经验、所需经验8、工作背景、工作背景 职务界定职务界定1、任务及标准、任务及标准2、责任、责任3、权力、权力任职资格任职资格1、知识要求、知识要求2、技能要求、技能要求3、能力要求、能力要求第24页，此课件共42页哦职务分析所需资料：职务分析所需资料：项项 目目内内 容容工作活工作活动动工作任务描述：任务如何完成工作任务描述：任务如何完成?为什么要执行为什么要执行?何何时执行？等。与其他工作设备的关系；工作程序；时执行？等。与其他工作设备的关系；工作程序；承担这项工作所需要的行为动作与工作过程的要求承担这项工

33、作所需要的行为动作与工作过程的要求工作中的工具、工作中的工具、设备设备及及辅辅助助设设施施需要的机器、工具、设备和辅助设施清单；加工处需要的机器、工具、设备和辅助设施清单；加工处理的材料；应生产的产品；应完成的服务理的材料；应生产的产品；应完成的服务工作条件工作条件人身工作环境：室内、室外、高温、灰尘、有毒物人身工作环境：室内、室外、高温、灰尘、有毒物质等；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度质等；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安排；激励方式安排；激励方式对员对员工的要求工的要求与工作有关的特征要求：特定技能、特定教育和训与工作有关的特征要求：特定技能、特定教育和训练背景、与工作相关

34、的工作经验、身体特征、态度，练背景、与工作相关的工作经验、身体特征、态度，等等。等等。第25页，此课件共42页哦 二、二、职务分析工作流程职务分析工作流程 阶阶 段段内内 容容准备工作准备工作明确意明确意义义、目的、方法、步、目的、方法、步骤骤建立建立组织组织机构机构领导领导或工作小或工作小组组宣宣传传解解释释，使相关人，使相关人员员有心理准有心理准备备确定确定调查调查分析分析样样本本分解工作，分析若干元素和分解工作，分析若干元素和环节环节调查阶段调查阶段 确定所需要的信息确定所需要的信息类类型型识别识别工作信息来源工作信息来源编编制制调查问调查问卷和提卷和提纲纲确定确定调查调查方法方法广泛收

35、集信息，注意必广泛收集信息，注意必备备信息的收集信息的收集分析阶段分析阶段审核信息审核信息分析找出关键信息分析找出关键信息归纳总结必需信息归纳总结必需信息实施阶段实施阶段编制工作描述（工作说明书）和任职规范编制工作描述（工作说明书）和任职规范第26页，此课件共42页哦职务分析的方法职务分析的方法l工作实践（实验）法工作实践（实验）法l直接观察法直接观察法l面谈或访谈法面谈或访谈法l工作日志法工作日志法l资料分析法资料分析法l问卷调查法问卷调查法l第27页，此课件共42页哦 三、职务分析方法三、职务分析方法 （一）定性分析法（一）定性分析法 1、观察法、观察法l在工作现场直接观察任职者实际工作过

36、程，将观察的相关信息结果记录下来加在工作现场直接观察任职者实际工作过程，将观察的相关信息结果记录下来加以分析。一般针对重复性劳动、操作性岗位，强调对工作人员外在活动进行衡以分析。一般针对重复性劳动、操作性岗位，强调对工作人员外在活动进行衡量。量。操作原则：操作原则：l观察的工作应相对稳定（工作内容、程序和要求变化不大）观察的工作应相对稳定（工作内容、程序和要求变化不大）l用于标准化、周期短、以体力活动为主的工作用于标准化、周期短、以体力活动为主的工作l备有详细的观察提纲和行为标准备有详细的观察提纲和行为标准l不适用于以智力活动为主的工作不适用于以智力活动为主的工作l选取工作行为样本应具有代表性

37、选取工作行为样本应具有代表性l不要引起被观察者的注意不要引起被观察者的注意第28页，此课件共42页哦 2、访谈法、访谈法l是一种应用最为广泛的职务分析方法。用于工作任务周期长、工作是一种应用最为广泛的职务分析方法。用于工作任务周期长、工作行为不易直接观察的工作，通过面对面交流获得有关职务的信息，行为不易直接观察的工作，通过面对面交流获得有关职务的信息，主要有三种形式：个人访谈、群体访谈、职务上司访谈。主要有三种形式：个人访谈、群体访谈、职务上司访谈。l个别员工访谈：适用于员工之间的工作有明显差异，且时间比较充裕。个别员工访谈：适用于员工之间的工作有明显差异，且时间比较充裕。l集体访谈法：适用于

38、多名员工从事同样或性质类似的工作。集体访谈法：适用于多名员工从事同样或性质类似的工作。l主管访谈法：适用于对员工的工作内容有相当了解的主管。主管访谈法：适用于对员工的工作内容有相当了解的主管。l访谈程序可分为标准化或非标准化，但必须事先准备好结构化的访访谈程序可分为标准化或非标准化，但必须事先准备好结构化的访谈提纲。谈提纲。第29页，此课件共42页哦 3、工作日志法、工作日志法（工作写实法）（工作写实法）l工作人员将一段时间内所有活动和行为按时间顺序如实记录下来，经必要工作人员将一段时间内所有活动和行为按时间顺序如实记录下来，经必要时间累积后，作为工作分析的资料。时间累积后，作为工作分析的资料

39、。l不同的职务分析目的需要设计不同的不同的职务分析目的需要设计不同的“工作日志工作日志”格式，通过填写表格、提供格式，通过填写表格、提供工作内容、程序和方法，工作职责和权限、工作关系及所需时间等信息。工作内容、程序和方法，工作职责和权限、工作关系及所需时间等信息。4、实验法（略）、实验法（略）l调查者通过控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集职务分析的调查者通过控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集职务分析的信息。分：实验室实验法、现场实验法。信息。分：实验室实验法、现场实验法。l操作原则：操作原则：l1）争取被调查者的配合；）争取被调查者的配合；l2）严格控制各种变量；）严格控制各种

40、变量；l3）变量变化符合实际；）变量变化符合实际；l4）不能伤害被试者）不能伤害被试者第30页，此课件共42页哦 （二）定量分析法（略）（二）定量分析法（略）l在定性分析基础上进一步采用一系列量表对职务信息进行量化处理，不同的量在定性分析基础上进一步采用一系列量表对职务信息进行量化处理，不同的量表反映不同的分析面，为不同的职务分析服务。表反映不同的分析面，为不同的职务分析服务。l常用的：职务分析问卷法（常用的：职务分析问卷法（PAQ）、职能工作分析法（）、职能工作分析法（FJA）、工作因素）、工作因素法（法（JEM）、工作清单法（）、工作清单法（JIM）、临界特征分析法（）、临界特征分析法（T

41、TA）等。）等。1、职务分析问卷法、职务分析问卷法l侧重分析人的行为，对员工行为定向的工作要素的统计分析是基础。由信息加侧重分析人的行为，对员工行为定向的工作要素的统计分析是基础。由信息加工、心理过程、身体活动、技能性活动、工作情境及其他等工、心理过程、身体活动、技能性活动、工作情境及其他等5个维度、个维度、195项项工作要素构成。工作要素构成。l使用该法分析时，首先判断使用该法分析时，首先判断195个待选的工作要素项目中哪些是该职务个待选的工作要素项目中哪些是该职务所包含，再对其重要性、花费时间等作出判断。所包含，再对其重要性、花费时间等作出判断。l此法列出此法列出6个计分标准：信息使用度、

42、花费时间、适用性、对工作的重个计分标准：信息使用度、花费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、特殊记分。要程度、发生的可能性、特殊记分。第31页，此课件共42页哦l不足之处：不足之处：l对于职务的特殊工作内容没有进行描述，因而对工作之间差异性的刻画比较模对于职务的特殊工作内容没有进行描述，因而对工作之间差异性的刻画比较模糊；糊；l使用该法的对象需要较高的文化水平，对于一些阅读能力较差的工作人员不太使用该法的对象需要较高的文化水平，对于一些阅读能力较差的工作人员不太适用。适用。2、职能工作分析法、职能工作分析法l又称工作者功能的职务分析，通过又称工作者功能的职务分析，通过3个维度的分析来

43、确定职务的具体特征个维度的分析来确定职务的具体特征和工作要求。和工作要求。l对有关信息的处理对有关信息的处理：综合、协调、分析、编辑、计算、复制、比较：综合、协调、分析、编辑、计算、复制、比较等；等；l人员的交往与管理人员的交往与管理：教导、谈判、指导、：教导、谈判、指导、监督、劝说、发出信号、服务、服从等；监督、劝说、发出信号、服务、服从等；l工具的操作水平工具的操作水平：复杂装配、精确工作、：复杂装配、精确工作、运转控制、操作控制、整理加工、运转控制、操作控制、整理加工、照管机器、移动材料、使用工具等。照管机器、移动材料、使用工具等。第32页，此课件共42页哦第三节第三节职务价值评价职务价

44、值评价 一、职务评价的性质一、职务评价的性质 （一）职务价值的含义（一）职务价值的含义l职务价值指特定职务对于组织的价值，与组织目标直接相关。企业经营特点职务价值指特定职务对于组织的价值，与组织目标直接相关。企业经营特点和管理政策对于职务价值的确认具有重大影响。和管理政策对于职务价值的确认具有重大影响。l职务评价是在工作说明书基础上进行的，根据各职务对组织贡献的职务评价是在工作说明书基础上进行的，根据各职务对组织贡献的大小，确定他们在组织中的相对价值。包括根据组织的发展、价值大小，确定他们在组织中的相对价值。包括根据组织的发展、价值理念等抽取影响职务贡献价值的诸多因素、对其进行说明、分等描理念

45、等抽取影响职务贡献价值的诸多因素、对其进行说明、分等描述、确定各因素的权重；选择评价方法，组织人员评价、统计、分述、确定各因素的权重；选择评价方法，组织人员评价、统计、分析、归等，期间还涉及很多方面。不过，这些工作的目的是组织价析、归等，期间还涉及很多方面。不过，这些工作的目的是组织价值分配的基础。值分配的基础。第33页，此课件共42页哦（二）职务评价的依据（二）职务评价的依据l职务评价不仅涉及企业管理目标，而且影响员工的公平感、成就感，工作的职务评价不仅涉及企业管理目标，而且影响员工的公平感、成就感，工作的积极性和劳动生产率。必须考虑以下因素：积极性和劳动生产率。必须考虑以下因素：1、市场相

46、对价格、市场相对价格l职务价值与职务薪资直接相关，必须结合劳动力市场上相关职务的职务价值与职务薪资直接相关，必须结合劳动力市场上相关职务的薪资水平进行评价。薪资水平进行评价。2、组织管理政策、组织管理政策l职务价值的大小与企业政策息息相关。组织各自独特的竞争优势必然影响到企职务价值的大小与企业政策息息相关。组织各自独特的竞争优势必然影响到企业职务价值判断。业职务价值判断。3、职务分析结果、职务分析结果l职务说明书对不同职务工作任务及任职资格的描述是对职务特点的说明，职务说明书对不同职务工作任务及任职资格的描述是对职务特点的说明，有较强的客观性可比性，是职务价值评价最直接、重要的依据。有较强的客

47、观性可比性，是职务价值评价最直接、重要的依据。第34页，此课件共42页哦排列法排列法 分类法分类法（总体排序）（总体排序）（定标套级）（定标套级）因素比较法因素比较法 加权评分法加权评分法 二、职务评价的方法二、职务评价的方法第35页，此课件共42页哦（一）总体排序法（一）总体排序法 总体排序法是职务分析最简单的方法，即按一定规则对各个职务进行重要性排序。总体排序法是职务分析最简单的方法，即按一定规则对各个职务进行重要性排序。1、卡片排队法、卡片排队法l将各个职务及其主要特征列在一张卡片上，再按每一个职务的价值进行重要将各个职务及其主要特征列在一张卡片上，再按每一个职务的价值进行重要性排列，重

48、要的职务放在前面，次要的依次放后，不断重复直到排完。最后，性排列，重要的职务放在前面，次要的依次放后，不断重复直到排完。最后，根据卡片排列次序确定各个职务价值大小。根据卡片排列次序确定各个职务价值大小。2、配对比较法、配对比较法l将所有进行评价的职务放在一起，两两配比进行比较。如果甲比乙价值大，甲记将所有进行评价的职务放在一起，两两配比进行比较。如果甲比乙价值大，甲记1分，分，甲乙价值相当时，记甲乙价值相当时，记0分，甲不如乙，记分，甲不如乙，记-1分。最后将每一个职务与其他职分。最后将每一个职务与其他职务相比较的分数相加，即为该职务得分。分数从高到低的排序即各个职务的务相比较的分数相加，即为

49、该职务得分。分数从高到低的排序即各个职务的相对价值排序。相对价值排序。第36页，此课件共42页哦 配对比较法例：配对比较法例：将企业中所有工作岗位，成对进行比较，岗位价值由高到低排队为：将企业中所有工作岗位，成对进行比较，岗位价值由高到低排队为：甲、甲、乙、乙、丁、丙丁、丙工作岗位工作岗位甲甲乙乙丙丙丁丁排序排序甲甲/0-1-11乙乙1/-1-12丙丙10/04丁丁10-1/3总分总分3-第37页，此课件共42页哦l以上两方法适用于小型企业，职务数量较少，员工对各个职务比较了解，可以上两方法适用于小型企业，职务数量较少，员工对各个职务比较了解，可以对其价值大小进行比较判断。但当企业规模大、职务

50、多，则总体排序法不以对其价值大小进行比较判断。但当企业规模大、职务多，则总体排序法不再适用。再适用。l实际应用中，如果由不同的人操作，由于每个人对职务的认识不完全一实际应用中，如果由不同的人操作，由于每个人对职务的认识不完全一致，可能出现结果差异较大的情况，则需要对评定的过程和结果进行审致，可能出现结果差异较大的情况，则需要对评定的过程和结果进行审查。如果差异难以平衡，应当采取其他方法进行职务评价；如果差异较查。如果差异难以平衡，应当采取其他方法进行职务评价；如果差异较小，可采取一定的方式进行调整，以最终得出各职务排序。小，可采取一定的方式进行调整，以最终得出各职务排序。（二）定标套级法（二）