目标管理的工具-SMART原则方法blqm.pptx

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1、2012年2月目标管理的工具目标管理的工具-SMART原则原则 5W2H分析法分析法1u目目标管理（管理（MBO）由）由管理管理大大师Peter Drucker提出，管理人提出，管理人员一定要避免一定要避免“活活动陷阱陷阱”（Activity Trap），不能只），不能只顾低低头拉拉车，而不抬，而不抬头看路，看路，最最终忘了自己的主要目忘了自己的主要目标。u是使是使经理的工作理的工作变被被动为主主动的一个很好的手段，的一个很好的手段，实施目施目标管理不但是管理不但是有利于有利于员工更加明确高效地工作，更是工更加明确高效地工作，更是为未来的未来的绩效考核制定了目效考核制定了目标和和考核考核标准，

2、使考核更加科学化、准，使考核更加科学化、规范化，更能保范化，更能保证考核的公开、公平与考核的公开、公平与公正。公正。毕竟，没有目竟，没有目标你是无法考核你是无法考核员工的工的u目目标制定的制定的过程也是自身能力不断增程也是自身能力不断增长的的过程，部程，部门领导必必须和和员工一工一起在不断制定高起在不断制定高绩效目效目标的的过程中共同提高程中共同提高绩效能力。效能力。SMART原则2SMARTSMART原则SMART原则是目标管理和制定计划的重要管理原则是目标管理和制定计划的重要管理工具。工具。解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题。解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题。培养计划、规划能力。

3、培养计划、规划能力。凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。是执行力文化的重要组成部分。是执行力文化的重要组成部分。3S代表具体明确代表具体明确(Specific)，指，指绩效考核要切中特定的工作指效考核要切中特定的工作指标，不能不能笼统；M代表可度量代表可度量(Measurable)，指，指绩效指效指标是数量化或者行是数量化或者行为化的，化的，验证这些些绩效指效指标的数据或者信息是可以的数据或者信息是可以获得的；得的；A代表可代表可实现(Attainable)，指，指绩效指效指标在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现，避免，避免设立立过高或高或过低的目低的目标；R代表相关性代表

4、相关性(Relevant)，指是和，指是和绩效指效指标实现关关联；T代表有代表有时限限(Time bound)，注重完成，注重完成绩效指效指标的特定期限的特定期限 SMART原则4所所谓明确就是要用具体的明确就是要用具体的语言清楚地言清楚地说明要达成的行明要达成的行为标准。明确的准。明确的目目标几乎是所有成功几乎是所有成功团队的一致特点。很多的一致特点。很多团队不成功的重要原因之不成功的重要原因之一就因一就因为目目标定的模棱两可，或没有将目定的模棱两可，或没有将目标有效的有效的传达达给相关成相关成员。SMART原则一原则一 s（Specific）明确性明确性TextTextTitleAdd y

5、our text5示例：目示例：目标“增增强客客户意意识”。这种种对目目标的描述就很不明确，的描述就很不明确，因因为增增强客客户意意识有有许多具体做法，如：减少客多具体做法，如：减少客户投投诉，过去客去客户投投诉率是，率是，现在把它减低到或者。提升服在把它减低到或者。提升服务的速度，的速度，使用使用规范礼貌的用范礼貌的用语，采用，采用规范的服范的服务流程，也是客流程，也是客户意意识的一个方的一个方面。面。有有这么多增么多增强客客户意意识的做法，我的做法，我们所所说的的“增增强客客户意意识”到到底指哪一底指哪一块？不明确就没有？不明确就没有办法法评判、衡量。所以建判、衡量。所以建议这样修改，比修

6、改，比方方说，我，我们将在月底前把前台收将在月底前把前台收银的速度提升至正常的的速度提升至正常的标准，准，这个正个正常的常的标准可能是两分准可能是两分钟，也可能是一分，也可能是一分钟，或分，或分时段来确定段来确定标准准。SMART原则一原则一 s（Specific）明确性明确性6实施要求：施要求：目目标设置要有置要有项目、衡量目、衡量标准、达成措施、完成期限以及准、达成措施、完成期限以及资源要求，源要求，(5W2H)使考核人能使考核人能够很清晰的看到部很清晰的看到部门或科室月或科室月计划要做哪些那些划要做哪些那些事情，事情，计划完成到什么划完成到什么样的程度。的程度。执行人、行人、时间、地点、

7、事件等要素要明确具体。、地点、事件等要素要明确具体。SMART原则一原则一 s（Specific）明确性明确性 5W2H分析法又叫七何分析法，是二分析法又叫七何分析法，是二战中美国中美国陆军兵器修理部首兵器修理部首创。简单、方便，易、方便，易于理解、使用，富有启于理解、使用，富有启发意意义，广泛用于企，广泛用于企业管理和技管理和技术活活动，对于决策和于决策和执行性的行性的活活动措施也非常有帮助，也有助于弥措施也非常有帮助，也有助于弥补考考虑问题的疏漏。的疏漏。发明者用五个以明者用五个以w开开头的英的英语单词和两个以和两个以H开开头的英的英语单词进行行设问，发现解决解决问题的的线索，索，寻找找发

8、明明 5W2H分析法思路，分析法思路，进行行设计构思，从而搞出新的构思，从而搞出新的发明明项目，目，这就叫做就叫做5W2H法。法。1、WHY为什么？什么？为什么要什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成么做？理由何在？原因是什么？造成这样的的结果果为什么什么？2、WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？3、WHERE何何处？在哪里做？从哪里入手？在哪里做？从哪里入手？4、WHEN何何时？什么？什么时间完成？什么完成？什么时机最适宜？机最适宜？5、WHO谁？由？由谁来承担？来承担？谁来完成？来完成？谁负责？6、HOW 怎么做？如何提高效率？如何怎么做？如何提高效率

9、？如何实施？方法怎施？方法怎样？7、HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？量水平如何？费用用产出如何？出如何？什么是什么是5W2H分析法？分析法？提提问的重要性的重要性提出疑提出疑问于于发现问题和解决和解决问题是极其重要的。是极其重要的。创造力高的人，都具有造力高的人，都具有善于提善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着，就意味着问题解决解决了一了一半。提半。提问题的技巧高，可以的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些人的想象力。相反，有些问题提出来，反而提出来，反而挫挫伤我我们的想象力。常常提出：

10、的想象力。常常提出：为什么（什么（Why）；做什么（）；做什么（What）；何人做）；何人做（Who）；何）；何时（When）；何地（）；何地（Where）；如何（）；如何（How）；多少（）；多少（How much）。）。这就构成了就构成了5W2H法的法的总框架。如果提框架。如果提问题中常有中常有“假如假如”、“如果如果”、“是否是否”这样的虚构，就是一种的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想需要更高的想象象在工作中中，在工作中中，对问题不敏感，看不出毛病是与平不敏感，看不出毛病是与平时不善于提不善于提问有密切关系的。有密切关系的。对一个一个问题追根刨底，有可能追根刨底，有可能发现新的知新的

11、知识和新的疑和新的疑问。所以从根本上。所以从根本上说，首先要学会提首先要学会提问，善于提，善于提问。阻碍提。阻碍提问的因素，一是怕提的因素，一是怕提问多，被多，被别人看成人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知和知识的增的增长，提，提问欲望欲望渐渐淡薄。如果淡薄。如果提提问得不到答复和鼓励，反而遭人得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意果在人的潜意识中就形成了中就形成了这种种看法：好提看法：好提问、好挑毛病的人是、好挑毛病的人是扰乱乱别人的人的讨厌鬼，最好鬼，最好紧闭嘴唇，不看、嘴唇，不看、不不闻、不、不问，但是，但是这恰恰阻碍了人的恰恰阻碍了人的创造性的造

12、性的发挥什么是什么是5W2H分析法？分析法？5W2H1、可以准确界定、清晰表述、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。，提高工作效率。2、有效掌控事件的本、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考3、简单、方便，易于理解、使用，富有启、方便，易于理解、使用，富有启发意意义。4、有助于思路的条理化，杜、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在，从而避免在流程流程设计中中遗漏漏项目。目。5W2H法的优势法的优势SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性目目标要量

13、化，考核要量化，考核时可以采用相同的可以采用相同的标准准确衡量。准准确衡量。衡量性就是指目衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。是明确的，而不是模糊的。应该有一有一组明确的数据，作明确的数据，作为衡量是否达成目衡量是否达成目标的的依据。依据。如果制定的目如果制定的目标没有没有办法衡量，就无法判断法衡量，就无法判断这个目个目标是否是否实现。领导和下属和下属对团队目目标会会产生的一种生的一种分歧。大方向性分歧。大方向性质的目的目标就就难以衡量。以衡量。SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性比方比方说：“为所有的老所有的老员工安排工安排进一步一步的管理培的管理培训”。进

14、一步是一个一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排到底指什么？是不是只要安排了了这个培个培训，不管，不管谁讲，也不，也不管效果好坏都叫管效果好坏都叫“进一步一步”？改改进一下：一下：准确地准确地说，在什么，在什么时间完成完成对所有老所有老员工关于某个主工关于某个主题的培的培训，并且在，并且在这个个课程程结束后，束后，学学员的的评分在分以上，低分在分以上，低于分就于分就认为效果不理想，效果不理想，高于分就是所期待的高于分就是所期待的结果。果。这样目目标变得可以衡量。得可以衡量。什么是服务？什么是服务？n有礼貌有礼貌n有笑容有笑容n对客态度好对客

15、态度好n货品齐全、货品齐全、陈列美观陈列美观n装饰摆放装饰摆放n挑选和换货挑选和换货SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性现场管理管理规范中的一条考核指范中的一条考核指标是是“礼貌礼貌专业的接待的接待顾客客”，做到怎，做到怎么么样才算礼貌才算礼貌专业呢？有些呢？有些顾客反映，客反映，导购接待不接待不够礼貌，有礼貌，有时候候顾客在客在专柜站了好几分柜站了好几分钟也没有人招呼也没有人招呼但是但是导购又又觉得尽力了，得尽力了，这个怎么考核呢？个怎么考核呢？导购有有时候非常忙，她可能正在接一个三言两候非常忙，她可能正在接一个三言两语打打发不了的不了的电话，送快件的又来送快件的又

16、来让她她签收，收，这时候旁候旁边站着的站着的顾客可能就会出客可能就会出现等了几等了几分分钟还未被搭理的未被搭理的现象。象。那么那么导购应该先告先告诉通通话方方“稍等稍等”抽空抽空请顾客在旁客在旁边的沙的沙发坐坐下或下或请他先看商品，然后他先看商品，然后签收快件，再收快件，再继续处理手中的理手中的电话，而不是，而不是做完手上的事才做完手上的事才处理下一件。理下一件。这才叫才叫专业。SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性实施要求：目施要求：目标的衡量的衡量标准遵循准遵循“能量化的量化，不能能量化的量化，不能量化的

17、量化的质化化”。使制定人与考核人有一个。使制定人与考核人有一个统一的、一的、标准准的、清晰的可度量的的、清晰的可度量的标尺，杜尺，杜绝在目在目标设置中使用形容置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。等概念模糊、无法衡量的描述。对于目于目标的可衡量性的可衡量性应该首先从数量、首先从数量、质量、成本、量、成本、时间、上、上级或客或客户的的满意程度五个方面来意程度五个方面来进行，如果仍不行，如果仍不能能进行衡量，其次可考行衡量，其次可考虑将目将目标细化，化，细化成分目化成分目标后后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完可以将完成目成目标的工作的工作进

18、行流程化，通行流程化，通过流程化使目流程化使目标可衡量可衡量。SMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性实施要求：目施要求：目标设置要置要坚持持员工参与、工参与、上下左右沟通，使上下左右沟通，使拟定的工作目定的工作目标在在组织及个人之及个人之间达成一致。既要使工达成一致。既要使工作内容作内容饱满，也要具有可达性。可以，也要具有可达性。可以制定出跳起来制定出跳起来“摘桃摘桃”的目的目标，不能，不能制定出跳起来制定出跳起来“摘星星摘星星”的目的目标。SMART原则三原则三 A（Attainable）可实现性可实现性目目标的相关性是指的相关性是指实现此目此目标与其他目与其他目标的

19、关的关联情况。如果情况。如果实现了了这个，但个，但对其他的目其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那完全不相关，或者相关度很低，那这个目个目标即使即使被达到了，意被达到了，意义也不是很大。也不是很大。SMART原则四原则四 R（Relevant）相关性相关性比如一个比如一个导购，你，你让她使用她使用标准的普通准的普通话，这是我是我们的的岗位要求，和位要求，和服服务有关有关联，即学，即学标准普通准普通话这一目一目标与提高服与提高服务工作水准工作水准这一目一目标直接相关。若你直接相关。若你让她去学她去学6sigma，就比，就比较跑跑题了，因了，因为导购学学习6sigma这一目一目标与提高服与提高服

20、务工作水准工作水准这一目一目标相关度很低。相关度很低。SMART原则四原则四 R（Relevant）相关性相关性目目标特性的特性的时限性就是指目限性就是指目标是有是有时间限制的。限制的。例如，我将在例如，我将在12年年7月月5日之前完成某事。日之前完成某事。7月月5日就是一个确定的日就是一个确定的时间限制。没有限制。没有时间限制限制的目的目标没有没有办法考核，或法考核，或带来考核的不公。上下来考核的不公。上下级之之间对目目标轻重重缓急的急的认识程度不同，上司着程度不同，上司着急，但下面不知道。到急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，来上司可以暴跳如雷，而下属而下属觉得委屈。得委屈。这种没有

21、明确的种没有明确的时间限定的方限定的方式也会式也会带来考核的不公正，来考核的不公正，伤害工作关系，害工作关系，伤害害下属的工作下属的工作热情。情。SMART原则五原则五 T（Time-bound）时限性时限性实施要求：目施要求：目标设置要具有置要具有时间限制，根据工作任限制，根据工作任务的的权重重、事情的、事情的轻重重缓急，急，拟定出完成定出完成目目标项目目的的时间要求，定期要求，定期检查项目的完成目的完成进度，及度，及时掌握掌握项目目进展的展的变化情况，以方便化情况，以方便对下属下属进行及行及时的工作指的工作指导，以及根据，以及根据工作工作计划划的异常情况的异常情况变化及化及时地地调整工作整

22、工作计划。划。SMART原则五原则五 T（Time-bound）时限性时限性5W2H分析法分析的四种技巧分析法分析的四种技巧 取消取消 就是看就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。道工序。合并合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生生产上合并的技巧能上合并的技巧能立竿立竿见影地改善并提高效率。影地改善并提高效率。改改变 如上所述，改如上所述，改变一下一下顺序，改序，改变一下工一下工艺就能提高效率。就能提高效率。简化化 将复将复杂的工的工艺变得得简单一点，也能提高效率。一点，也能提高效率。无无论对何种

23、工作、工序、何种工作、工序、动作、布局、作、布局、时间、地点等，都可以运用取、地点等，都可以运用取消、合并、改消、合并、改变和和简化四种技巧化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、行分析，形成一个新的人、物、场所所结合合的新概念和新方法的新概念和新方法设立目标的设立目标的7 7个步骤个步骤第一步第一步正确理解公司整体的目正确理解公司整体的目标第二步第二步制制订符合符合SMART原原则的目的目标第三步第三步检验目目标是否与上司的目是否与上司的目标一致一致第四步第四步 列出可能遇到的列出可能遇到的问题和阻碍，找出相和阻碍，找出相应的解决方法的解决方法第五步第五步列出列出实现目目标所需要的技能和授所

24、需要的技能和授权第六步第六步列出列出为达成目达成目标所必需的合作所必需的合作对象和外部象和外部资源源第七步第七步确定目确定目标完成的日期完成的日期设立目标的设立目标的7 7个步骤个步骤第一步第一步正确理正确理解公司解公司整体的整体的目标目标第二步第二步制订符制订符合合SMART原则原则的目标的目标第三步第三步检验目检验目标是否标是否与上司与上司的目标的目标一致一致第四步第四步 列出可列出可能遇到能遇到的问题的问题和阻碍，和阻碍，找出相找出相应的解应的解决方法决方法第五步第五步列出实列出实现目标现目标所需要所需要的技能的技能和授权和授权第六步第六步列出为列出为达成目达成目标所必标所必需的合需的合作对象作对象和外部和外部资源资源第七步第七步确定目确定目标完成标完成的日期的日期所谓所谓SMART原则原则目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？27谢谢，请批评指正！谢谢，请批评指正！