[精选]6S全面培训管理方法hfb.pptx

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1、 第一部分第一部分 车间现场管理实务篇车间现场管理实务篇 第二部分第二部分 车间人员管理篇车间人员管理篇 第三部分第三部分 车间日常管理篇车间日常管理篇 第四部分第四部分 车间材料成本管理篇车间材料成本管理篇 第一部分第一部分：车间现场管理实务篇车间现场管理实务篇 的细节失误的细节失误100100的失败的失败 失 败 的 根 源 卓越源于细节 车间现场是车间管理工作当中的最车间现场是车间管理工作当中的最重要和最基础的管理，只有管好了现场，重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏有保障，从某种意义上

2、讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。关注现场，反映了企业管理水平的高低。关注现场，就是关注细节，精美源于细节，细节造就是关注细节，精美源于细节，细节造就成功。就成功。把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。摩托罗拉 保罗.盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克.韦尔奇 干部自已未遵守，怎能要求员工遵守一汽大众的生产车一汽大众的生产车间间 一、现场管理的含义及重要意义一、现场管理的含义及重要意义 1、现场管理的含义 广义现场：企业全部的经营管理；狭义现场：以生产制造为核心的工作场所；2、现场管理的重要意义 1）现场管理是企业管

3、理的主轴线；2）成功企业都是现场管理成功的典范；3）制造型企业所有利润都离不开生产现场。二、国际标杆企业的现场主义观二、国际标杆企业的现场主义观 日式企业的“五现主义”，即现场、现物、现实、原理、原则。五现主义的意义：五现主义的意义：管理者要经常走进第一现场，观察现物，了解现实，掌握原理，把握原则去处理事情。车间区域清晰，一尘不染车间区域清晰，一尘不染 三、现场管理优化的十大标志三、现场管理优化的十大标志 1、均衡生产，调度有序；2、产品质量，控制有力；3、定员定额，先进合理；4、物流有序，原辅材料，供应及时；5、安全第一，消除隐患6、纪律严明，考核严格；7、设备完好，运转正常；8、堆放整齐，

4、文明生产；9、信息畅通，原始记录，齐准快明；10、士气高涨，协调一致；海尔现场管理概括为四个字:严、细、实、恒严、细、实、恒未实施6S管理的现场（一）-昏暗、混乱、无序未实施6S管理-无序糟糕的现场实施6S管理后的现场（一）整洁，有序，充满活力的现场实施6S管理的现场（三）-整洁、有序五、车间的整理、整顿、清扫、清洁、五、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全素养、安全(6S)(6S)工作指导工作指导 6S基本概念 整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）安全（Safety）海尔中国本部海尔中国本部6S班前会班前会海尔美国南卡罗

5、来纳州工厂海尔美国南卡罗来纳州工厂6S班前会班前会海尔巴基斯坦工厂海尔巴基斯坦工厂6S班前会班前会牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人知道如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。未实施6S的现场-区域规划不明实施了6S的现场-有区域规划、定置管理 1 1、整理（、整理（1S1S）区分必需和非必需的，把非必需品从现场清走，目的是腾出空间，要点是要有决心。整理实施误区：A、管它该丢不该丢，一律丢，反正都是老板的。B、去哪里寻找没有用的物品？C、有用物品是不是多多益善？D、整理天天都要做吗？试讨论必需品与非必需品的区别？试讨论必需品与非必需品的区别

6、？未进行整理的状况（一）未进行整理的状况（二）进行了整理的状况未进行整理，工具寻找耗时长实施整理，并定位管理，寻找时间为零 2、整顿（整顿（2S2S）把需要的东西依规定分类定位，定量摆放整 齐，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取 到的状态，即找寻时间降为零。目的是减少时间 浪费。要点是杜绝浪费是高效率的基础。试讨论整理与整顿的区别及联系？未实施整理、整顿的现场零件摆放有序，标示清晰！零件摆放有序，标示清晰！区域实施定置管理茶水杯实施定置管理现场办公用品统一规范管理现场办公用品统一规范管理形迹管理法应用形迹管理法应用（一）（一）现场工具形迹管理法（二）现场工具形迹管理法（三）3、清扫（清扫

7、（3S3S）清除脏污，防止污染，将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁、将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境，目的是减少工业伤害，保证拿出来的东西就能用；要点是完全彻底，不留死角，杜绝污染源。一尘不染的工作环境全面性的机器设备预防保养制度全面性的机器设备预防保养制度 清扫检查清扫检查 保护保护 预防预防 防 抹 涂 修 保 扫 扫 扫 锈 油 漆 理 养 怪 漏 异 制 措 措 措 度 施 施 施脏污不堪的设备脏污不堪的设备能指望它生产出能指望它生产出合格的产品吗？合格的产品吗？良好的设备维护是产品质量的保证4、清洁（清洁（4S4S）将3S进行到底并进行标准化、制度化，目的是保持成果，要点

8、是持之以恒。A、维持以上3S的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态；B、设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小；C、标准化、5S文件化、检查评比、流动红旗、红牌作战、竞赛活动、拍摄法；试讨论清扫和清洁的区别与联系？5 5、素养（、素养（5S5S）人人依规定办事，对于规定的事情，大家都要按规定的要求去做，并逐步形成一种习惯，目的是遵守规定，营造团队精神，要点是养成良好习惯企业常态：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”没有 制订 执行 检讨 修正 使之 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 习惯化 树立新的观念A、唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；B

9、、唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言。师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟员工素质高低，厕所可见一斑员工素质高低，厕所可见一斑6 6、安全（、安全（6S6S）清除事故隐患，排除险情，保障员工的人身安全和生产正常进行。目的是保证正常安全生产；要点是建立安全体制，强化员工的安全意识。不安全的现状（一）不安全的现状（二）不安全现状（三）不安全现状（三）堵塞消防通道堵塞消防通道不安全的行为（一）不安全行为（二）-防护不当不安全行为（三）-防护不当不安全行为（三）-防护不当不安全行为（四）-防护不当六、车间六、车间“六到六到”安全管理方式安全管理方式 1、心要想到 2、口要讲

10、到 3、耳要听到 4、眼要看到 5、脚要走到 6、身要做到 七、车间七、车间6S6S推进的基本步骤推进的基本步骤 1、获得最高层承诺和做好准备 2、成立6S推进委员会，选定活动场所 3、6S推进策划 4、宣传造势，教育培训 5、局部推行6S 6、全面推行6S 7、评审 8、问题改善和跟踪八、定置管理八、定置管理 1、定义 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关 系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与 物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场 的有序化、科学化和效率化。2、人与物的三种状态（三定基本原则）A状态 B状态 C状态 管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。3、物

11、与场所关系 固定定置 自由定置4、人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。5、定置管理方式 1）物品固定、位置固定、标识固定 2）固定定置和自由定置6、定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 评估 改进现场垃圾桶定置现场垃圾桶定置管理实施案例管理实施案例现场绿色植物定现场绿色植物定置管理案例置管理案例现场灭火器定置现场灭火器定置管理案例管理案例 清扫工具干干净净，定置放置清扫工具干干净净，定置放置通道设计不合理未实施定置管理的文件实施了定置管理的文件九、目视管理、颜色管理、看板管理九、目视管理、颜色管理、看板管理 1、目视管理 是一种以公开化和视觉显示为特

12、征的管理方式，亦可 称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”，这种管理方 式可以贯穿于各个管理领域当中。注意事项：1）对事不对人 2）要制度化，标准化 3）布告、通告栏等宣传方面的注意事项原则：原则：视觉化标示、标识，进行色彩管理；透明化将需要看到的被遮隐的地方显露出来；界限化标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。要点：要点：要能从远处也能辨认出来；任何人使用都一样方便、一样准确；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更改；易知正常与否，任何人都能看得出来；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。目视管理的适用范围目视管理的适用范围 目视管理的对象必须含盖所

13、有的范围，就生产现场而言，为P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）；就事务现场而言，有两大路线，一一为为改改善善体体质质路路线线，亦亦即即为为增增量量改改善善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达另另一一为为合合理理化化路路线线，亦亦即即为为减减量量改改善善，系设法使作业达到更少的要求：更短的时间/更小的空间/更低的费用透明化透明化视觉化视觉化标准化标准化进水进水出水出水这个信息说明这个信息说明有问题了！有问题了！图表真美观！图表真美观！是的，是的，很美观！很美观！Pretty好看好看Useful有用有用 2、颜色管理 颜色

14、管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和标示不同性 质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种特有的视觉感光效 果来有效地实施管理。颜色管理应用于现场质量控制案例：红色红色不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练员工、关键工序 黄色黄色特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道 绿色绿色合格品、作业区、安全通道 白色白色半成品、在制品、待检品、待检区 上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理

15、咨询有限公司工工 厂厂 5 S 管理实务管理实务机器设备状态标识3、看板管理 看板制作：1）看板设计 2）确定看板内容 3）看板的及时填写 4）看板的稽查与更新员工当日出勤状况看板员工当日出勤状况看板生产看板管理4、6S推进案例：机床铁屑作战 1）勤清扫；2）设计挡板，限制铁屑扩散范围；3）设置地下运输带，铁屑随时运送出加工现场；工工 厂厂 5 S 管理实务管理实务上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司如此现场：效率？品质？安全？十、车间现场防错法（十、车间现场防错法（POKAYOKE）实施方法 1、人员方面 进行多层次

16、防错培训教育，从一入公司开始就先 在思想上进行灌输，强化认识；2、机器设备方面 关注机械功能和操作可靠性，改造不适宜的机器 设备，尽可能实现智能化，并大量使用各种个性 化的治具和夹具；传统“自动化”自动控制缺陷“自动化”（自动化检测、自动化报 警、自动化停机）3、材料方面 深层次识别材料性能，掌握其理化特性，严格按 物性和流程要求实施管理，把库存看作浪费，确 保均衡化，并努力减少车间的半成品；4、方法方面 流程化管理，精细化控制，样板示范，确保全部作 业过程规范化、标准化；5、环境方面 全面推行6S，创造优良的工作环境，尽可能消除 产生各种错误的外因。我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层

17、的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德.特纳(麦当劳总裁)日事日毕，日清日高。中国海尔 第二部分：车间人员管理篇第二部分：车间人员管理篇 没有不好的士兵，只有无能的将军没有不好的士兵，只有无能的将军。能否带出一支素质过硬的现场管理团 队，很大程度上取决于生产主管的管 理水平。一、老板和员工眼中的生产主管一、老板和员工眼中的生产主管 1、八种类型的生产主管 1）唯命是从型 2）应急救火型 3）埋头苦干型 4）事必躬亲型 5）自由散漫型 6）圆滑对策型 7）空谈理论型 8）现场领导型 2、老板欢迎什么样的生产主管 1）有自信，相信上司，信赖部属 2）能适时授权，时刻保持进取心 3）办

18、事果断，勇于负责 4）有明确的目标 3、员工欢迎什么样的生产主管 1）相信自已的部下能胜任其职 2）适当授权 3）不断学习新的管理理念 4）处理问题果断，勇于承担责任 5）愿意将成果和部属分享 二、生产主管的角色二、生产主管的角色 1、生产主管的角色 1）人际关系的角色 2）信息的角色 3）决策的角色 2、生产主管的三种语言 1）对决策层用的是货币语言 2）对管理层用的是专业语言 3）对执行层用的是实物语言 3、生产主管的三种声音 1）面对部下，应站在经营者的立场上，用领导的声音说话；2）面对经营者，应站在部下的立场上，用部下的声音说话；3）面对直接上司，应站在部下和上级辅助 人员的立场上说话

19、；三、生产主管必须遵守的三、生产主管必须遵守的10条职业准则条职业准则 1、进步：在工作中不断进步，不断地提高自已的 综合能力；2、服从：把服从视为对公司及上司忠诚的第一要 义，无条件的服从并绝对执行；3、务实：充分调动自已的工作热情，实事求是，求真务实；4、勤奋：自动自发，勤勤恳恳地工作，并把工作 看作是自已的第二生命；5、自信：遇事沉稳，面对困难和挫折从不气馁，有高度的自信；6、自律：洁身自好且宽以待人，有着良好的习惯且自 律性强；7、责任：任何时候，敢于并善于承担责任，时时刻刻 都保持强烈的责任感；8、忠诚：始终把忠诚当成自已必须具备的职业品质，并对公司及上司一心一意；9、理解：不管公司

20、顺利，还是遇到困境，都一如既往 的支持老板的事业；10、定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自已 准确定位。四、现场四、现场OJT(on the job training)1、OJT 的目的 1）促进生产现场的交流，强化生产现场的合作 2）提高作业员的工作热情，帮助他们成长 3）有效地实施生产现场的工作，以完成生产现场目标 2、OJT 的步骤的步骤 1）列举要完成生产现场的各种作业 所需要的能力 2）对分配到流水线的作业者持有能 力的评价 3）必要能力和持有能力之间的差距 4）消除必要能力和持有能力之间的 训练计划 5）培训教材来源于作业标准书，薄 弱环节重点指导3、四阶段指导法、四阶段指

21、导法第一阶段 做好学习的准备1）创造学习的气氛2）说明作业内容和目的，认知培训3）确定学员对该作业的理解程度4）使学习者处于正确的位置第二阶段第二阶段 操作示范及说明操作示范及说明1）将作业步骤逐步说明及示范2）不但要做给他看，还要说给他听3）强调要点，耐心指导4）不能超越学习者的理解能力第三阶段第三阶段 实际操作实际操作1）让学习这一边操作一边说明2）操作有误及时纠正3）做正确要及时肯定4）直到会操作为止第四阶段第四阶段 考核考核1）让学习者按培训内容作业2）让学习者边说步骤边操作3）同时有专人负责指导4）逐步减少指导的次数5）直至独立作业4 4、指导演练、指导演练请学员演示一个流程或动作，

22、另一个学员学习。五、五、如何进行有效沟通如何进行有效沟通 1 1、沟通二要素沟通二要素 意义的传递；被理解；2 2、沟通的障碍沟通的障碍 过滤;选择性知觉;情绪;语言表达;非语言提示;知识经验;心理障碍;组织结构障碍 3、有效沟通的六个特性、六个要领、有效沟通的六个特性、六个要领 1）六个特性 双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听、善于提问、善用非语言沟通 2）六个要领 能听话、能赞美、能心平气和、能变通、能清楚、能幽默 4 4、沟通的技巧、沟通的技巧 1）真诚的赞美 2）退一步海阔天空 3）明察秋毫，意义重大 4）出奇制胜，死马腾空 5）向前一厘米就是深渊 6）正确使用幽默5、与上、下、

23、平级沟通的方法、与上、下、平级沟通的方法 1）怎样与上级沟通 上级需要（部属）部属行为 支持 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 多聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 2）怎样与下级沟通 部属需要（上级）上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 帮助解决问题、给予认可、信任，给予 精神、物质帮助 指导 在职辅导、培训、考核 理解 倾听、让部属倾述 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部署工作上的反馈 给予协调

24、沟通、调解、解决冲突3）主管对所属员工的正确态度 没有不好的士兵，只有无能的将军 奖罚分明 定位角色，不做哥们，只做上司 学会与下属保持适当距离 注重与下属进行沟通 时常向下属灌输公司理念 注重培养团队和执行力文化 在工作中善用表扬、赏识和批评 4）怎样与平级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 合作 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达 六、如何有效地激励员工六、如何有效地激励员工 1、激励的作用、激励的作用 哈佛大学研究：士气=3倍的生产力 2、激励的基本理论激励的基本理论 马斯洛的需求层次理论 3、激励机制模型、激励机制模型畏

25、惧型激励责任型激励价值型激励信息透明公开，员工效率高信息透明公开，员工效率高4、团队激励的一般原则、团队激励的一般原则 1）因人而异 2）奖惩适度 3）公平性 4）奖励正确的事 5、领导激励部属的注意事项、领导激励部属的注意事项 A、注意给下属描绘“共同的愿景”B、要注意用“行动”去昭示部下 C、要注意善用“引导而非控制”的方式 D、要注意授权以后的信任 E、要注意“公正”第一的威力 F、要注意对部下进行有效沟通七、赞美和表扬员工的技巧七、赞美和表扬员工的技巧 生产主管在工作中一定要学会赞美和表扬，这是最常见和最基本的激励方式，运用赞美和表扬一定要讲究一些技巧。1、赞美和表扬是一种不需要成本的

26、激励方法。2、赞美和表扬员工遵循的原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分 人人都需要赞美，你我都不例外。人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。一句赞美的话能当我十年的口粮。马克.吐温八、多能工训练八、多能工训练 1、何为多能工、何为多能工 员工除了熟练掌握本职岗位工作外，另外还具 备其它多项技能。2、培养多能工的意义、培养多能工的意义 1）应急用 2）适应于现代企业中的多品种、小批量生产 3、哪些岗位须要培养多能工、哪些岗位须要培养多能工 1）关键或瓶颈工位 2）技术含量高的工位 3）设备操作及维护工位 九、如何提升车间人员的执行力九、如何提升车间人员的执行力

27、1、认真培植车间成员的服从意识 2、生产主管身体力行遵守各项规章制度 3、强调和宣导执行力的重要性 4、抓住典型开展广泛教育 5、不断地对员工实施教育训练，提升员工的素质 6、加强员工的纪律建设 7、提升员工的责任意识和敬业精神 十、如何管理好新进员工十、如何管理好新进员工 1、合理引导新进员工也是团队中重要的一员；2、生产主管与部分资深员工要一起参与新进员工训练；3、事先给新进员工设置工作的目标，让其方向明确；4、重点向新进员工灌输团队文化与价值观；5、对重要岗位的新员工须由资深的品德高尚的员工实行 一对一的“传、帮、带”十一、如何管理十一、如何管理8080后的员工后的员工 1、80后员工的

28、缺点 1）忠诚度下降，对公司认同感不强；2）眼高手低，说啥啥都懂，干啥啥都错；3）普遍缺乏团队意识和合作态度；4）吃苦耐劳的精神欠缺；5）对批评的承受能力不够；6）依赖思想太强，独立完成工作的能力不强。2 2、80后员工的优点 1）自信；2）进取心强；3）接受新事物能力强；4）思维活跃，不受束缚；5）有抱负，重视学习。2 2、正确引导80后员工 1）对红苹果的管理 鼓励和委以重任 2）对青苹果的管理 胡萝卜加大棒 3）对斑苹果的管理 宽容与教育 4）对烂苹果的管理 果断剔除1、授权的意义、授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属

29、的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐十二、十二、如何有效的如何有效的授权授权真正的领导人，不一定自己能力多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员,成不了优秀的领导人。2、授权中存在的问题、授权中存在的问题 简单放权 直接控制3、可以授权的工作、可以授权的工作4、不可以授权的工作、不可以授权的工作十三、问题员工的处理十三、问题员工的处理 1 1、如何处置与你唱对台戏的员工如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工有下列几类：A、车间中的老油条 B、过去的竞争对手

30、 C、过去的老同事或老师傅 D、夜郎自大或有特殊背景的员工 2 2、如何批评性格暴躁的员工如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制 处置方法：采取“渐进式”和“商讨式”3、如何处置总找借口搪塞的员工如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点:A、责任性差、怕吃苦 B、缺乏敬业精神和服从意识 处置方法 4、如何引导和指导性格孤僻的员工、如何引导和指导性格孤僻的员工 此类员工的特点：A、性格内向B、思想狭隘C、喜欢独处不合群D、开拓意识不强E、办事严谨处置方法处置方法 5、如何正确引导独生子女员工如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点独生子女员工的特点:A、思想单

31、纯，意志脆弱，争强好胜 B、文化素质较好，但适应性较差 C、自尊心强，依赖性大 处置方法处置方法 十四、建设车间高效团队的四个步骤十四、建设车间高效团队的四个步骤 1、成形阶段确定团队规模 2、不满阶段风雨洗礼 3、适应阶段标准化 4、生产阶段表现自如 十五、大众汽车三个十五、大众汽车三个“一带一一带一”工作法工作法 1、一个老员工带一个新员工 2、一个快的带一个慢的 3、一个先进的带一个落后的十六、案例分析十六、案例分析 1、如何应对老部下及亲近员工违纪行为。2、三个和尚同样有水喝。3、由“分粥制度”引发制度执行层面的思考。第三部分：车间日常管理篇第三部分：车间日常管理篇 一、观念：日事日毕

32、，日清日高！一、观念：日事日毕，日清日高！二、早会的重要性二、早会的重要性 1、促进主管和员工间的沟通；2、有利于营造团队组织；3、利于提醒员工，防止问题重犯；4、有利于公司企业文化的传递；5、有利于生产的落实和异常问题及时处置；6、有利于提高员工的服从和纪律意识。请学员思考一下并结合自已公司早会的特点模拟早会现请学员思考一下并结合自已公司早会的特点模拟早会现场情形，主管在给员工开早会时应注意哪些技巧？场情形，主管在给员工开早会时应注意哪些技巧？三、车间生产计划三、车间生产计划 1 1、车间生产计划的内容、车间生产计划的内容 1）人员安排；2）设备的配置；3）物料的配合；4）生产周期的确定；5

33、）工艺与工序的编排；6）质量的控制。2 2、做生产计划的原则、做生产计划的原则 1）增收节支；2）按质按量；3 3、做计划的基本程序、做计划的基本程序 1）调查研究 2）收集资料 3）综合平衡（生产能力、物资供应、生产技术准备等）4）计划确定 5）报请批准或备案 四、生产进度的控制方法四、生产进度的控制方法 1 1、如何进行生产进度控制、如何进行生产进度控制 1）生产进度的动态控制（投入、产出）；2）生产进度的静态控制（物和帐）。2 2、生产进度的控制方法、生产进度的控制方法 1）现场观察法；2）生产进度看板控制；3）数显表控制。五、生产进度落后的处理方法五、生产进度落后的处理方法 1、紧急措

34、施、紧急措施 1）增加人手 2）加班 3）请求兄弟单位支援 4）外包或外协 2 2、预防措施、预防措施 1）查找进度落后的根源（人、机、料、法、环）；2）据不同的根源进一步标准化作业。六、车间常见的目标管理六、车间常见的目标管理 1、车间常见的目标概念 产能、生产能率、稼动率、综合效率、材料耗损率、生产线平衡率、直通率、按期交货率、工时利用率、产品合格率、返工返修率、报废率、设备综合利用率 等。2、目标管理遵循的SMART原则 Sspecific：目标要清晰明确 Mmeasurable：目标要可以衡量，要以数据 做为目标 Aattainable：目标经努力是可以达成的，不 要订做不到的目标 R

35、relevant：制定的目标是团体与个人均需 要的 Ttime-based：目标的达成衡量是有时程的七、七、产能、生产能率、稼动率、综合效率、产能、生产能率、稼动率、综合效率、材料耗损率材料耗损率的计算的计算 1 1、产能、产能 一定资源在某一固定时间内的产量高低。产能的计算：1）单台设备的产能时间/节拍=时间*频率 2）流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 3）整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决 定的。4）整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工序决 定。2 2、生产能率、生产能率 按标准工时进行计算生产出相同产量产品所应耗用的时间与实际作业时间的比值，或指在实际作业时间内作业人员的生产能

36、力；它用于衡量作业时间内的效率高低 生产能率的计算：生产能率=标准作业时间/实际作业时间*100%=实际生产数量/标准生产数量*100%3 3、稼动率、稼动率 是实际作业时间与所耗总投入时间的比值，它用于衡量时间利用的程度，或称为时间利用率。稼动率的计算(通常以人或机台为单元核算)：稼动率=实际作业时间/总投入时间*100%4、生产综合效率 为稼动率与生产能率的乘积值，它用来衡量整个生产过程中的生产效率。生产综合效率的计算：综合效率=稼动率*生产能率*100%=标准作业时间/总投入时间*100%5 5、材料损耗率(以订单批量进行核算)物耗是产线进行物料成本控制的重要环节，物耗指标是表征物料在生

37、产过程中的实际消耗量与标准定额间的对比关系 材料损耗率的计算：物耗/其中：订单实际消耗量订单标准消耗量 订单标准消耗量请根据下表计算：请根据下表计算：总投入时间 非作业时间 实际作业时间 标准作业时间 生产能率 稼动率 综合生产效率起始时间起始时间结束时间结束时间事件内容事件内容影响人数影响人数8：008：05早会早会258：058：10生产准备生产准备259：5010：00工间休息工间休息2510：3010：50由生产由生产A产品换生产产品换生产B产品产品2511：0011：05B产品品质不稳定调整产品品质不稳定调整813：0013：05生产准备生产准备 2514：0014：20产线某设备故

38、障产线某设备故障1014：5015：00工间休息工间休息 2518：0021：00加班加班25某班组某日生产情况记录表某班组某日生产情况记录表产品型号产品型号生产数量生产数量标准工时标准工时A650475B1600562生产结果表生产结果表 八、如何提高产线综合效率八、如何提高产线综合效率 1、认真详细地做好产能规划工作；2、明确和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理；3、在生产现场全面推进TPM和5S活动；4、对设备做好周期的点检和维护工作；5、产线设置生产效率奖，定期实施考核和评比，最好每月能与薪资挂钩；6、争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布；7、提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任

39、感；九、产线平衡九、产线平衡 1、生产线平衡的含义、生产线平衡的含义 1）缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量；2）减少工程之间的预备时间；3）消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象，改善 生产线平衡；4）改善制造方法，使它适合于新的流动作业 2、生产线平衡的分析步骤、生产线平衡的分析步骤 1）测量各工序的作业时间；2）制作流动作业表；3）在耗时最长的作业时间上画一条横的虚线；4）计算生产不平衡损失时间；T（lost）=（Tmax-Ti）5）计算生产平衡效率及损失率；生产平衡率=各工序作业时间合计/（人数*节拍）平衡损失率=1-生产平衡率 6）分析和改进；7）标准化并绘制新的平衡图。十、十

40、、5M1E5M1E班前确认工作法班前确认工作法 该法是优秀主管进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。Man Man（人）的确认重点（人）的确认重点:1、人员的状况 2、完成计划任务是否需要加班 3、人员的熟练程度，是否要组织OJT训练 Machine Machine（机器）的确认重点（机器）的确认重点:1、当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具 2、机台的运行状况，机器的故障率如何 3、机器的节拍、产能、效率如何，是否充足 4、机台的维护和保养状况 MaterialMaterial（物料）的确认重点（物料）的确认重点:1、产品的BOM资料是否齐备 2、

41、物料是否有库存，在线库存的状况 3、采购的物料是否已到位，是否有缺料 4、辅料及包材的准备状况 5、它班转交过来的物料状况 MethodMethod（方法）的确认重点（方法）的确认重点:1、作业标准、检验标准准备状况 2、所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备 3、工人的作业方法是否已熟练掌握 Morale Morale（员工士气）确认重点（员工士气）确认重点:1、员工的工作士气如何，是否有闹情绪者 2、员工的积极性和主动性如何 Environment Environment（环境）确认重点（环境）确认重点:1、工作环境是否适宜 2、温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求 3、是否存在特殊的环境条

42、件要求 4、职工安全环境 十一、十一、如何做好的交接管理工作如何做好的交接管理工作 、班后交接管理的重点班后交接管理的重点 1）班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原 因的质量事故。2）班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。3）班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4）班中余下来不及检验的产品。5）班中发生的设备异常信息及安全隐患信息 2、班后交接管理应注意的事项班后交接管理应注意的事项 1）设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查 2）今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班 3）强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示 4）含糊应付交接工作是事故之源 十二

43、、如何有效的控制工序瓶颈十二、如何有效的控制工序瓶颈 瓶颈是指整个生产流程中制约产出的各种因素，如人、原材料、设备、信息、方法等，瓶颈可能会“漂移”；在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节。1、工序瓶颈产生的原因、工序瓶颈产生的原因 1）工序间生产能力失衡 A、生产能力规划失误 B、设备故障，减员等突发事件 2）工序生产进度失控 A、出现严重质量事故大量返工 B、原材料脱节 C、环境、工艺条件不达标2 2、解决工序瓶颈的方法、解决工序瓶颈的方法 1）做好生产能力的规划，防止工序间失衡 2）对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存 3）培育外包方并规范外包作业方法 4）建立产能基本数据

44、，依此进行合同评审 5）建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应 6）重新再设计流程讨论：讨论：急单、插单、订单变更，这些让生产主管头痛的事情在实际生产中是不可避免的，遇到急单、插单，第一反应，不是想着跟市场去吵架，应该是如何解决？请结合实际谈谈解决方法。十三、生产后的三大重要报告十三、生产后的三大重要报告 质量 成本 效率 第四部分第四部分 车间材料成本管理篇车间材料成本管理篇 一、利润计算公式一、利润计算公式 利润营业额成本利润营业额成本 企业获取较高水平盈利的努力方向 1）增加销售收入；2）降低成本。降低降低1万元的车间成本万元的车间成本=增加增加1万元的净利润万元的净利润二、车间成本控制的方

45、向二、车间成本控制的方向 1、物耗的控制、物耗的控制 1）根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据；2）严格依物耗标准对车间实施发料；3）对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因；4）公司财务应界入该项指标的控制。2、劳动工时的控制：、劳动工时的控制：1 1）做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理；2 2）做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工 时的统计分析工作；3 3）及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作；4 4）防止生产间接人员虚报加班。3、能耗的控制、能耗的控制 1）加强和开展节约能源的教育；2）专项整治车间的“四漏”现象；3）做好车间中央空调的开放管理。4、浪费、浪费 1

46、）对车间的七种典型浪费进行分析和改进；2）看得见与看不见的浪费。三、生产现场七种典型浪费生产现场七种典型浪费 1、制造过多的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、加工过程中的浪费 5、库存的浪费 6、动作的浪费 7、制造不良品的浪费案例：工厂典型浪费50条借鉴与改进！四、如何管理车间物料四、如何管理车间物料 1、定置区域、标示清楚；2、控制在制物料库存，做到适时、适量；3、定期盘点和核对物料；4、对不良物料单独分区，及时处理；5、对呆、废料应及时处置；6、对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验；7、车间物料管理应遵循5S管理原则。五、车间物料五、车间物料ABCABC分类管理分类管理 A

47、B C 分析图分析图ABCABC管理法管理法类别类别占库存资金占库存资金占库存品种占库存品种A大约80大约20B大约15大约30C大约5大约50A类：类：重点监控、严格管理C类：类：允许适当偏差B类：类：介于AC之间 物资价值表物资价值表物料代码年消耗额/个单位成本/元价值/元价值比率/%150001.5075002.9215008.00120004.731000010.5010500041.2460002.00120004.7575000.5037501.56600013.608160032750000.7537501.5845001.2556252.2970002.50175006.910

48、30002.0060002.7六、如何管理呆、废料六、如何管理呆、废料 1、什么是呆、废料?2、建立呆、废料的鉴定标准 、如何发现和预警呆、废料?、呆、废料处置应做到“三及时”、建立呆、废料处理程序 在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识讨论讨论:如何管理车间的低值易耗品？七、现场物料盘点七、现场物料盘点 思考思考 1）为什么要进行现场物料盘点？2）现场物料盘点财务是主导还是产线是主导？1 1、现场物料盘点中易犯四种错误、现场物料盘点中易犯四种错误 1）与财务或会计师事务所对立，玩起“猫捉老鼠”的游戏；2）盘点本是改善和发现问题的活动，但有些主管则认为是 应付上面的检查；

49、3）盘点是财务部的事情，我只管生产；4）多余过剩的物料想办法隐藏，盘亏的物料，用其他物 料冒名顶替，蒙混过关，逃避责任。2、如何做好现场在制物料的盘点、如何做好现场在制物料的盘点 1）现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数；2）限制和减少生产工令的开据数；3）坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库；4）不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚；5）按生产工令和物料规格分类，逐一清点；6）做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作；7）物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认；8）盘点之前做一次彻底的5S工作。八、如何通过对备品、备件控制减少浪费八、如何通过对备品、备件控制减少浪费 1、对关键

50、部品、易损部品、不易采购的部品适当地 建立安全库存；2、建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点；3、每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并公布；4、制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因；5、建立与备品消耗挂钩的奖惩制度；6、引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。九、如何防止员工虚报加班九、如何防止员工虚报加班 1、健全加班申报管理制度；2、防止员工代打卡现象；3、实施突击查岗；4、统计公布员工的加班时数，让大家监督；5、专人负责核实加班时数；6、实施指纹打卡或图像打卡办法；7、摄制并记录打卡实况，供人事核实；8、严惩虚报加班者；十、十、如何处理生产冗余人员如何处理生产冗余人员 短期行为短