[精选]准时生产和精益生产培训课程39620.pptx

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1、12.准时生产和精益生产v引例：【视频】一汽的精益生产方式v生产现场七大浪费与识别v新精益生产方式v虚拟企业和敏捷制造v现代集成制造系统v结束1战略管理战略管理战略管理战略管理文化管理文化管理文化管理文化管理项目及网络计划项目及网络计划产品产品R&D 生产系统选址和布置生产系统选址和布置BPR质量管理质量管理设备管理设备管理库存管理库存管理市场分析市场分析需求预测需求预测订单订单生产计划生产计划MRP生产作业计划生产作业计划生产控制生产控制JIT、LN、OPT等先进生产方式等先进生产方式2生产现场七大浪费与识别生产现场浪费表现分析手段价值流分析解决方案精益生产第一种：等待的浪费第二种：搬运的浪

2、费第三种：不良品的浪费第四种：动作的浪费第五种：加工的浪费第六种：库存的浪费第七种：制造不及时（早/晚）的浪费3人员以及设备等资源的空闲人员以及设备等资源的空闲主要因素表现：主要因素表现：作业不平衡，安排作业不当、待料、作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等品质不良等 主要对策：一人多机操作、人员分流【视频】典型的现场问题等待浪费人等待机器停止人等待机器停止机器等人机器等人人等人人等人等待的浪费4任何搬运和装卸主要因素表现：工艺流程以工艺车间形式采用批量生工艺流程以工艺车间形式采用批量生产，无流线生产的观念产，无流线生产的观念主要对策：流水线和单件流主要对策：流水线和单件流堆积堆积移移动动

3、放置和整理放置和整理搬运的浪费需搬运工具需要场地储存物品车间里需要更多的空间 浪费大量时间做盘点工作产生搬运损坏事故的发生 5检验和返修主要因素表现：工序生产无标准确认或有标准确认未对工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密等导致照标准作业，管理不严密等导致主要对策：预防维修、全员生产维修主要对策：预防维修、全员生产维修不良品的浪费花费人力，时间设备去检验和返修不能及时发货工厂是消防式的，而非预防式的6对产品不产生价值的动作（任何人员和设备）主要因素表现：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一生产动作不规范统一主要对策：基础工

4、业工程主要对策：基础工业工程动作的浪费大量的弯腰，抬头和取物设备和物料距离过大引起的走动设备的空运转装卸搬运装卸搬运储存储存检验检验7动作的浪费【视频】某汽车基地焊接车间零件整理为减少现场物料库存常采用多批次小批量送料形式8过分加工的浪费，如多余的加工或超过精度的加工主要因素表现：制造过程中程序动作冗余，可省略、替代、重组或合并的未及时检查主要对策：基础工业工程、TOC等 加工的浪费造成瓶颈工艺工艺不切实际 太高的质量要求使用昂贵的先进的设备9项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力 100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%8

5、0%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低【小例子】能力需求：能力需求：100件件/H瓶颈瓶颈加工的浪费10存货损失和缺货损失主要因素表现：管理者为了自身工作方便或本区域生产量化管理者为了自身工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产所导致局部大批量控制一次性批量下单生产所导致局部大批量库存库存主要对策：拉式生产、零库存、5S等【视频】在线库存在线库存库存的浪费产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等难以保证先进先出损失利息及管理费用损失利润及企业信誉如有问题后需要进行大量返

6、工，报废需要额外的区域，仓库建设投资11比需要的生产太多太早或太迟主要因素表现：管理者认为：制造过多过早能够提高效率或减少产能损失，利于平衡车间生产力制造过多与过早可能导致库存主要对策：准时生产制造不及时（早/晚）的浪费材料、零部件的消耗不及时，进而导致采购不及时占用更多的资源来处理产品掩盖了设备停机及人员安排的问题12这是现场管理看板，你会设计吗？精益生精益生产产改善成果改善成果对对比卡比卡改善项目货物装车车间/班别装卸班编 号顾问相片改 善 人雷远福协 助 人关明亮改善日期序 号改善前现状改善过程改善效果12改善前改善后13价值流：企业经营生产中创造价值的所有活动的过程两个因素三个关键“流

7、”一个分析工具价值流图特征：时间成本价值价值流分析增值（VA）:直接对最终产品穿早价值的活动，设法提高增值效率必要但不增值（NNVA）:当前必要但不创造价值的活动，优化改造运作系统不增值（NVA）:不能创造顾客所能接受的价值的活动，必须设法彻底削除转换流通产品流：概念设计产品设计工艺设计投入信息流：客户订单制定详细进度送货物 流：原材料制成品客户14价值流图价值流图：揭示整个价值流中的物料流和信息流用途绘制方法应用步骤和范例描述整个流动发现更多浪费为讨论生产过程提供共同语言理性而非经验、主观、随机的对价值流状况作出判断和讨论将思想和技术结合起来进行深刻解剖事实计划的基础和蓝图显示物料流和信息流

8、中的时间、距离、数量、NVA等15绘制方法基本图标16绘制方法相关注意事项在沿实际物料流和信息流走的时候一定要亲自收集当时的状态信息快速走过门到门的价值流，了解过程的流动和顺序，然后回过来收集每个过程的信息；由最后的出货处向上游工序走秒表，不要依赖于资料或不是亲自得到的信息即使几个人参与图析工作，也要自己完成整个价值流的图析铅笔、纸，亲自动手画，精力集中于”流“，不能局限于操作计算机17绘制方法步骤和方法从顾客要求开始，两头在上；基本生产过程：一个连续材料流动过程，遇到库存则中断；库存堆积：警告三角形；信息流（细线）：何时生产？生产多少？（区分预测和订货）；PMC通过收集和处理来自顾客和车间的

9、信息，向每个生产过程发出何时生产、生产多少的指令，向发运部门发出每日送货计划；统计：制程时间（增值时间）、生产周期（流转时间）。数据框内容：产品种类周期时间（C/T）：一件完成到下一件完成的时间转换时间（C/T）：从生产一种型号零部件转到另一种零部件的时间有效时间（机器工作时间）：每班有效工作时间生产批（EPT）操作者数量包装尺寸工作时间废品率18【示例】某汽车集团车身厂的PK车身加工价值流分析第一步：现状和现状图生产过程n凸焊小件加工各种部件生产及合成电泳（上底漆）喷中涂和喷面漆立即由运输链运往总装厂n冲压件由冲压厂提供，每天12次运至车身厂总装厂要求n每天75件n总装厂每天以两班制生产n每

10、天用运输链运往总装厂，在悬挂链处每次只能上链臆见车身工作时间n每周5dn一班凸焊小件及电泳，两班中涂及面漆，三班部件及合成n每班7.5h，必要时延长车身厂制造部n每月收到总装厂的月生产计划来确定周/日排程n制定月生产计划传给冲压厂n给车身厂生产科下达周排程，再由生产科将每日计划发布给焊装和涂装车间19过程信息所有过程按下列顺序进行，并且每个部件经过全部过程：凸焊小件 部件加工 合成 电泳 中涂 面漆 上链以上7个工序中的数据还包括各自操作工数、制造时间、机器可靠性、工序间存货等，这些数据将出现在现状图中。续 前 表根据上述车身加工现状描述，绘制价值流现状图20PK车身加工过程价值流现状图21第

11、二步：价值流分析、改善和未来图按节拍生产 基于销售速度，为满足顾客需求而生产一个零件或产品，重点依据顾客需求规律计算节拍时间。车身厂每班有效时间为27000s，每两班生产75件，则：在可能的地方发展单件流 单件流：每次生产一件产品，而且立即从一个流程传递到下一个流程，中间没有停顿。凸焊小件生产时间较短，且为几个产品轮番生产，不适合单件流，而将其视为后续工序拉动系统来控制生产，因此改进条件是由一班制改为两班制，适当减少操作工人数；22检查部件和合成两个工作地的工作节拍均为690s和三班制，与两班制顾客需求节拍时间C1720s接近，因而可以将其合并成一个连续工作地且改为两班制，消除其间库存；电泳、

12、中涂和面漆3道工序的生产节拍分别是450s、390s、390s，顾客需求是每两个班75件，如果在一班生产，则：这3道工序生产时间与C2相近，因此通过提高机器可靠性，减少浪费等过程的改进使生产节拍低于节拍时间C2；整个过程分为两班制和一班制两部分，其间采用FIFO。23建立拉动系统 拉动系统：计划只发给价值流中最后一个下游连续流动的过程，此过程之前的工序为拉动系统，之后的工序为推动系统。避免计划成批化 定拍去货：生产节拍下通过安排和取走一小份定量工作，产生一个拉动。根据上述分析和改进意见，绘制价值流未来图在凸焊小件和焊装（部件和合成）工序间设立看板系统控制凸焊小件的生产取消以前将计划发到每个工序

13、的做法，只将每日计划下达给面涂工序 车身厂的节拍720s/件=12min，即每隔12分钟，车身厂的最后一道工序就定拍释放工作指令和定拍取走成品24PK车身加工过程价值流未来图25应用步骤和范例第三步：总结改进效果比较项目改进前改进后车身厂生产一件产品滞留时间 32.5h36.5h 7.5h增值时间 0.825h0.8h机器可靠性提高生产柔性增加成本降低 价值流分析和改进实现了整个生产过程连续流动，由顾客的需求拉动生产，增强了企业适应顾客需求变化的能力。26解决方案精益生产等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良品浪费不良品浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造

14、过多（过早）浪费缺货损失缺货损失工厂常见的工厂常见的8 8大浪费大浪费精益生产的目标精益生产的目标精益生产的主要工具精益生产的主要工具自动化自动化全面质量管理全面质量管理快速换模快速换模全员生产维修全员生产维修看板看板5S5S管理管理目视管理目视管理防错装置防错装置多能工多能工单件流单件流IEIE工程工程 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故 零缺货零缺货12 27 73 36 64 48 8 5 527易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划JIT基础认知基础认知全员改善

15、活动全员改善活动安定化生产安定化生产流线化生产流线化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平平稳化生产化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JITJIT生产技术运用生产技术运用外部顾问指导外部顾问指导新精益生产方式新精益生产方式 NPS还需要还需要:提高客户满意度增加员工成就感精益生产模拟游戏28NPS流线化生产流线化生产线示意流线化生产建立流程流程技 术 要 领两个注意点单件流动单件流动按工艺顺序布置设备生产速度同步化速度同步化多能工与多工序作业能力多能工与多

16、工序作业能力走动式作业走动式作业加工设备小型化、专用化设备布局“U”型化人员人员设备设备作业作业29流线化生产线示意【视频】奥康之精益流水线小改造带来高利润原料原料冲压冲压钻钻车车铣铣焊焊成品成品30流线化生产线示意多能工多能工PK水平布局水平布局:以批量移动以批量移动为主的为主的工艺车间工艺车间布局布局垂直布局垂直布局:以单件移动以单件移动为主的为主的成组技术成组技术布局布局31流线化生产建立流程全员意识改革全员意识改革成立示范改善小组成立示范改善小组选定示范生产线选定示范生产线现场调查分析现场调查分析设定节拍设定节拍决定设备（专）、人员（少）数量决定设备（专）、人员（少）数量布置布置“细流

17、而快细流而快”的生产线的生产线配置作业人员配置作业人员单件流单件流维持管理维持管理推广推广迈向无人化迈向无人化设备可动率设备可动率维修复杂度维修复杂度 逆时针逆时针近距离近距离小型化小型化滑轮化滑轮化流程化流程化坐立交替作业坐立交替作业 弹性化弹性化设备故障维修设备故障维修缩短换模时间缩短换模时间缩短换线时间缩短换线时间人员培训和合作人员培训和合作全全数数检检验验批量生产、工艺布局批量生产、工艺布局单件生产、流程布局单件生产、流程布局 业务、业务、人事、人事、物料、物料、品管、品管、财务财务 经理、经理、生产流程生产流程设施布局设施布局人员配置人员配置生产信息：产量生产信息：产量/品质品质/生

18、生产率等产率等32单件流动单件流动【视频】多能工与U型线1 多能工与U型线233多能工与多工序作业能力多能工与多工序作业能力四个能力多工序生产作业工艺设备维修保养工序作业成本计量改善潜质培训和锻炼获得单位耗用的原料单位耗用的辅料单位耗用的工时单位耗用的动力发现浪费的能力使用改善工具的能力知识和领导PK一下素质和能力【视频】多能工与U型线区别区别:同工序多机器作业同工序多机器作业多工序多机器作业多工序多机器作业直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用34五个水平空白了解学会熟练精通姓姓 名名插件插件1插件插件2组装组装1组装组装2检检测测包包装装张惠妹张惠妹徐小凤徐小凤金金 庸庸韦小宝韦

19、小宝拉拉 登登萨达姆萨达姆吕不韦吕不韦【示例示例】组装工段员工技能评价表组装工段员工技能评价表鉴定组织：人力资源部门负责员工自主申请定期组织并公开测定评价小组由多部门人员构成与公司和升迁挂钩工工段段负负责责人人35姓姓名名插件插件1包装包装工序工序作业作业设备维设备维修保养修保养工序成工序成本计量本计量工序工序作业作业设备维设备维修保养修保养工序成工序成本计量本计量张惠妹张惠妹徐小凤徐小凤金金 庸庸韦小宝韦小宝拉拉 登登萨达姆萨达姆卡扎菲卡扎菲吕不韦吕不韦组装工段员工技能评价表组装工段员工技能评价表36培培养养要要点点工序操作简单易掌握，包括更换和调整工序操作简单易掌握，包括更换和调整重点培养

20、作业顺序和内容，傻瓜式作业标准书重点培养作业顺序和内容，傻瓜式作业标准书一人具备多个岗位的操作技能一人具备多个岗位的操作技能培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进多能工技能统计，多能工培养计划多能工技能统计，多能工培养计划达到易操作、离人化、只需工件取放作业达到易操作、离人化、只需工件取放作业即使操作者有疏忽也不会造成伤害即使操作者有疏忽也不会造成伤害作业简单作业简单适当指导适当指导标准作业标准作业整体推广整体推广制定计划制定计划改进设备改进设备绝对安全绝对安全实实施施要要点点以基层改善活动方式，组建多功能推进小组以基层改善活动方式，组建多功能推进小组按不同工序调

21、查技能掌握状况按不同工序调查技能掌握状况善用多能工技能训练计划表，揭示目标善用多能工技能训练计划表，揭示目标实施训练，管理进度，必要时加班训练实施训练，管理进度，必要时加班训练定期检查、总结和改善，表扬先进，强化意识定期检查、总结和改善，表扬先进，强化意识培训小组培训小组现状调查现状调查设定目标设定目标安排训练安排训练定期检查定期检查37精益生精益生产产改善成果改善成果对对比卡比卡改善项目加工流水线车间/班别一工段编 号02031顾问相片改 善 人王明协 助 人李连改善日期2009.11.2序 号改善前现状改善过程改善效果1流水线人员闲忙不均培养多能工，根据市场安排人员现场省人化改善前改善后多

22、能工与多工序作业能力多能工与多工序作业能力38机床摇柄机床操作面板设备布局“U”型化同一场所内依据完整工艺顺序布置设备在制品物料逆时针流动设备间距设法降到最低人员在U型线内设备选择v高度和深度满足v小型专用化v滑轮化v半自动化半自动化7869人流方向物流方向狭窄作业面坐立交替作业丰田的开山法宝材料材料成品成品39精益生精益生产产改善成果改善成果对对比卡比卡改善项目加工流水线车间/班别一工段编 号02031顾问相片改 善 人王明协 助 人李连改善日期2009.11.11序 号改善前现状改善过程改善效果1流水线闲忙不均培养多能工，根据市场安排人员现场省人化改善前改善后需求量600件/天需求量400

23、件/天设备布局“U”型化40两个注意点设备布局一笔画与大通铺设备布局一笔画与大通铺思考：思考：我们的工作车间是否存在大量我们的工作车间是否存在大量的的墙、栏、网、幕等墙、栏、网、幕等将不同的将不同的工段工段“隔绝隔绝”起来了。起来了。操作工行走轨迹物料轨迹41两个注意点输送带设计v根据稼动率调整带速v未防止工序之间生产速度出现不一至而设计的缓冲区v如果缓冲区仍不能解决零件交接问题，则起用“紧停按钮紧停按钮”接棒区及接棒工作接棒区及接棒工作紧停按钮紧停按钮42流线化后暴露的问题流线化后暴露的问题内容NPS安定化生产【视频】中国重汽精益生产技术人员的安定机器的安定质量的安定物量的安定管理的安定工作

24、质量：人员作业不稳定问题设备可动率：流线化生产下，设备故障会对生产的造成很大的损失，必须做好设备故障防护和快速维修工作产品品质：不良品如果流入生产线会打乱生产节奏43人员的安定标准作业标准作业：规律性和重复性的作业v整条生产线机器设备布置v加工顺序：标准方法和标准时间v物流v标准在制品设定v作业人员配置v物料和人员线路图标准作业票标准作业组合票产品加工能力表作业指导书作业要领书其他文件节拍作业顺序标准在制品三 要 素计划产量/计划工时设法降到最低标准作业来自基础IE研究结果标准作业可设法机器化、自动化44作业指导书作业要领书其他文件标标准准作作业业与与现现场场看看板板管管理理标准作业票标准作业

25、组合票产品加工能力表45非标准作业非标准作业：没有规律性或重复性的作业“水蜘蛛”如生产供料、线长负责协助工位生产等。水上的蜘蛛活动有什么特点？【视频】丰田天津基地先进生产系统生产线上的生产线上的“水蜘水蜘蛛蛛”46稼动率：开机率，设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重。机器设备的安定“可动率”设备管理水平的衡量指标影响机器可动率的因素v故障：突发性故障和慢性故障v换模调整v瞬间停机v实际速度与设计速度偏差v不良品v空转、运转不良v开机预热设备可动率管理（飞机？）预防为主、防修结合预防为主、防修结合设备机能退化可动率：设备于计划开机时间内的实际开机率。目标：零故障47典型的机械故

26、障原因没有加油旋转或滑动零件中的砂砾和碎片传感器触敏器连接器污染冷却风扇上有灰尘和污垢组件失灵机器又坏了，维机器又坏了，维修工在哪呢？修工在哪呢？新观念：故障是故意的障碍故障是故意的障碍48全员生产维修v维修管理的三个境界运转和维护是设备正常工作的两个轮子运转和维护是设备正常工作的两个轮子 管理类别管理类别要要 点点说说 明明1事前管理事前管理未然防止未然防止未然防止未然防止预测、预知预测、预知通过预测、预知、计划及标准通过预测、预知、计划及标准化等事先管理，预防问题发生化等事先管理，预防问题发生2事中管理事中管理业务改善业务改善再发防止再发防止早期发现、早期改善早期发现、早期改善通过消除引发

27、问题的原因，求通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决得问题的有效解决3事后管理事后管理问题对策问题对策不良防止不良防止早期发现、早期处置早期发现、早期处置及时发现问题或异常，及时实及时发现问题或异常，及时实施处置，解决问题施处置，解决问题设备保全改善方向设备保全改善方向目标：计划生产时间内可动率目标：计划生产时间内可动率100%P生产量Q品质D交货期S安全卫生环境M工作热情C成本49日常点检日常点检定期检查定期检查计划修理计划修理改善修理改善修理故障修理故障修理事后维修：一有故障发生，即刻修理全员生产维修主要内容改良维修：没有故障，或改良成容易维护保全预防：一开始即导入无需维修的设备迅捷迅

28、捷维修维修预防维修：预防故障的发生：防止设备损坏而作的日常维护日常维护（清扫、点检、给油、螺丝上紧）为测定磨损的程度而做的定期检查，或设备诊断为将磨损恢复原状所作的整理、整顿活动【视频】增压器使用和预防性保养50精益生精益生产产改善成果改善成果对对比卡比卡改善项目成型工位车间/班别五工段编 号05031顾问相片改 善 人张良协 助 人诸君改善日期2009.5.5序 号改善前现状改善过程改善效果1设备故障不能及时发现建立设备故障点识别标志快速识别大部分故障2所有的维修工作由专业维修人员完成，维修周期长面向生产人员培养多能工，使其既能完成生产任务，也能完成大部分维修工作工人独立并快速完成多数维修任

29、务，维修周期缩短约1/3改善前改善后【小例子】“多能工”节省人力和维修时间别急别急,其他工其他工位维修刚完成位维修刚完成等两小时了等两小时了,看哪里坏了看哪里坏了,今天的任务完成不了了今天的任务完成不了了检查和维检查和维修其实不修其实不复杂复杂谢谢谢谢!问题一目了然问题一目了然,没想到维修这么没想到维修这么简单简单,以后不用再经常打扰你了以后不用再经常打扰你了51全员生产维修的开展体系规划体系规划工作分解工作分解流程编制流程编制工作落实工作落实体系点检体系点检理念学习理念学习普及培训普及培训选点试点选点试点案例发布案例发布公司推广公司推广薄弱、关键薄弱、关键点选择点选择效率保全效率保全流程标准

30、流程标准实施保全实施保全检查与数检查与数据分析据分析方法改善方法改善成立部门效率化保全成立部门效率化保全业务组，支持体系工业务组，支持体系工作作开展试点，成立开展试点，成立工作组负责推进工作组负责推进选取薄弱和关键点设备、选取薄弱和关键点设备、部件，开展预见维修、部部件，开展预见维修、部品分析、品质维修等活动品分析、品质维修等活动52自主保养与维护：自己使用的设备要自己保养和维护清扫点检源头对策制定标准总体点检自主点检维持管理彻底实施围绕设备清扫看得见的地方和看不见的地方，清扫的同时点检，对设备实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并复原清扫点检、给油的时间消耗影响积极性。研究减少和根除污染源头以及

31、简化清扫点检、给油的策略根据以上两个工作总结，指定清扫、给油和上紧螺丝等清扫点检的行动标准操作者研究设备机能和构造，自主发现不良部位及设备运行和维修基本知识总结以上四个工作，制定自主点检日程表和点检、检查、更换，分解整理、整顿的实施标准【小例子】注塑机设备点检表【小例子】设备清扫点检基准表5354设备保全资料与现场看板管理设备保全资料与现场看板管理设备点检标准设备自主保全规定设备维修计划员工能力：员工能力：设备耗损部件设备耗损部件故障识别能力故障识别能力维修保养参与维修保养参与度度55统计表明：30%是技术问题。是技术问题。品质不良品质不良70%原原因是管理问题因是管理问题质量的安定品质不良损

32、失很大质量统计方法应用障碍质量的“三不政策”v不制造不良品v不流出不良品v不接受不良品三鹿少数产品检验出“三聚氰胺”导致企业倒闭和行业衰落一百万支疫苗一支有问题就可能会导致一个生命的消失海尔的启示：内部供需市场链目标：零不良【视频】锦湖、韩泰轮胎鼓包门锦湖、韩泰轮胎鼓包门56质量零不良v全数检验v工序内检查v停线：一旦发现不良品，即刻停止生产线，并检查和排除不良根源责任原则：发现不良品的作业员，须立刻进行现场修理和补正，并确定每一个人的责任范围，追根溯源，检查和排除不良根源v现行犯：一旦发现不良，追根溯源单件生产单件生产边干边检边干边检认真工作认真工作追根溯源追根溯源不出次品不出次品QC七大手

33、法及应用【视频】轮胎质量控制轮胎质量控制57nn=2：每一批第一个和最后一个产品的检查等于全数检查n防错装置n单件流：平衡生产线，生产一个、检验一个、向下工序转移一个n目视管理：以最简单的方式快速发现问题n标准作业：作业质量决定品质n没有抱怨【视频】海尔砸冰箱：以零不良为目标全员经营品质，提供零不良的商品给客户【视频】电子印刷板装配中的防错料功能电子印刷板装配中的防错料功能防错装置58质量管理与现场看板管理质量管理与现场看板管理工艺质量及产品质量保证问题产品产品质量问题及解决方案59经济批量不经济v减少产线调整费用，但增加了库存费用；v经济批量使用的困境：费用的计算？多品种小批量生产v模具、刀

34、具、夹具及胎具切换v标准变更的切换 如电脑、数值控制器等精密切削加工或化学装置，产品变更，则产线生产条件必须重新设定v装配生产线零部件、材料的切换v制造前的一般准备 如机械加工前的图纸审阅、工作指派以及工作后的收拾、清扫和整理工作物量的安定实践表明：多变的市场要求企业进行单件小批量生产而非经济批量生产多变的市场要求企业进行单件小批量生产而非经济批量生产目标：零停滞换线作业常导致长时间停机60快速切换生产线“零切换”v步骤切换内外作业分离切换内外作业分离变内作业为外作业变内作业为外作业缩短内作业时间缩短内作业时间缩短外作业时间缩短外作业时间迈向迈向“零切换零切换”内作业：内作业：必须在机器停产时

35、才做的切换动作的作业必须在机器停产时才做的切换动作的作业外作业：外作业：机器不必停产，可在事前或事后做的切换作业机器不必停产，可在事前或事后做的切换作业平行作业：两人以上共同从事切换作业平行作业：两人以上共同从事切换作业手动脚不动：切换工作如做手术，位置、工具、模具、手动脚不动：切换工作如做手术，位置、工具、模具、清洁剂必须按顺序和预定位置放在专用台上清洁剂必须按顺序和预定位置放在专用台上使用专用切换辅助工具而不用普通工具使用专用切换辅助工具而不用普通工具与螺丝不共戴天：用插销、压杆、中介夹具、卡式插座与螺丝不共戴天：用插销、压杆、中介夹具、卡式插座等替代螺丝固定等替代螺丝固定不要取下螺栓、螺

36、丝：必须使用螺丝时不要取下螺栓、螺丝：必须使用螺丝时标准不要变动：模具动而标准不动，模具标准化标准不要变动：模具动而标准不动，模具标准化事前准备作业妥当：外作业作业质量事前准备作业妥当：外作业作业质量机 床【视频视频】丰田：3分钟换模【视频】换模作业模具61【小例子】换模改进现状调查机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上吊车从台板上吊起模具，移至存储区域并放下吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上新的模具安装，启动机器625W1H分析问题n换模时间比较长；n停机期间，吊车行程比较长。吊车行程长是因为机器到存储区域有一定的距离，停机换模时，吊车必须将旧模具运输到存储区域，在将新模具

37、从存储区域运输到机器上进行换模，最终导致换摸时间比较长。ECRS解决方案分析 在机器停机换模之前，用吊车将新模具运输到机器旁边的台板上，机器停机换模时，将旧模具取出放到台板上，新模具安装到机器上，开机生产，然后用吊车将更换的旧模具运输到存储区域。63换模改进机器停机，原有的模具移到台板上，机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边用吊车将其吊到机器的旁边吊车将新的模具吊到台板吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机上，安装模具并开机在机器在机器停机以停机以前，用前，用吊车将吊车将新的模新的模具移至具移至机器的机器的旁边旁边机器开始新的运行后，才将原机器开始新的运行后，才将原来的模

38、具送入存储区域来的模具送入存储区域64改进效果比较项目 起吊作业次数停机时间比较现行方法两次机器停机时间长改进方法多次机器停机时间短小结论：现场管理中，一些我们正在进行的看似合理的方法，其实只要稍微思考，就能够找出问题，并得到很好的优化，关键是降低了成本，节约了生产时间，最终提高了生产率65精益生精益生产产改善成果改善成果对对比卡比卡改善项目冲压工位换模车间/班别冲压/1班 编 号0102顾问相片改 善 人涂三任协 助 人刘司改善日期2009.2.12序 号改善前现状改善过程改善效果1机器停机在机器旁边设置台板，用于临时存放模具吊车将新模具运输到台板上，机器停机2车将旧模具从机器运输到模具存储

39、区域吊车将旧模具取出放到台板上，新模具安装到机器上3吊车将新模具从存储区域运输到机器上进行换模，完成后开机开机生产，吊车将旧模具从台板上运输到存储区域改善前改善后机机器器停停机机时时间间短短机机器器停停机机时时间间长长66精益生精益生产产改善成果改善成果对对比卡比卡改善项目成型工位换模车间/班别五工段编 号05031顾问相片改 善 人张良协 助 人诸君改善日期2009.5.5序 号改善前现状改善过程改善效果1换模过程在一端进行（进模和出模），时间长两端换模，一端出模、一端进模换模时间缩短1/3改善前改善后【小例子】换模改进【视频】快速切换67钻孔铣冲压焊接桥式起重机拖板车拖板车原料钢板成品车n

40、产线顺序切换 换线时除切换工位产线不停工产线不停工，使换线影响最小化换线辅助工“水蜘蛛”正在换线工位换线后的产品流换线前的产品流68管理的安定人的管理最重要带问题与改革意识看现场v正常现象v异常现象v看似正常其实异常的现象技术三大公司胜规模三大公司胜管理制度三大公司胜管理工具三大公司胜丰田和美国三大汽车公司的PK只有丰田公司赢利目视管理【视频】有点乱的加工车间1、2【视频】较好的加工车间1、2、3【视频】丰田公司广州生产车间69目视管理的道具和思想v红单v标示板v画线区分v红线表示v生产管理扳v标准作业票v直观不良品因v误失防止板v警示器具良好的现场 高效的生产第1个S整理第2个S整顿第3个S

41、清扫第4个S清洁第5个S修养将有用的东西有用的东西定出位置放置将不需要的东西不需要的东西彻底清扫干净保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度区分“要用要用”与“不用不用”的东西【视频】日本实践日本实践5S项目之经验项目之经验1、2【视频】旺旺推行旺旺推行5s之办公室之办公室705S工位目视化管理工艺质量及产品质量保证问题产品产品质量问题及解决方案设备点检标准设备自主保全规定设备维修计划作业指导书作业要领书其他文件标准作业票标准作业组合票产品加工能力表生产计划作业进度计划在制品堆放区域及物料水平机器状态标识机器状态标识71NPS平稳化生产企业内部的PK一个看似难以妥协的矛盾生产计划的“四个

42、境界”平稳化生产计划平稳化生产技巧混流生产注：平稳化以流线化和安定化为前提平稳化生产优点：平稳化生产优点：u每个循环内制品的种类和数量都一样，即零部件的使用量每个循环内制品的种类和数量都一样，即零部件的使用量稳定，进而库存及供应商供应也很稳定，整个供应链生产稳定，进而库存及供应商供应也很稳定，整个供应链生产负荷、人力资源和机器运行设备都将非常稳定；负荷、人力资源和机器运行设备都将非常稳定；u减少工序间在制品以及成品库存，实现减少工序间在制品以及成品库存，实现“零库存零库存”；u实现实现“单件流单件流”，减少一个制品的生产交付时间。，减少一个制品的生产交付时间。72企业内部的一个矛盾10种产品，

43、每样一个，明天交货竞争激烈，这个月单子少，接一个是一个没法干了，品种太多，批量太小辛苦啊，零件真多。不能多买，又不能缺货知己73生产计划的“四个境界四个境界”生产计划的“四个境界四个境界”月度计划周计划日计划平稳生产计划X制品：1000台 10天Y制品：600台 6天Z制品：400台 4天X制品：250台 2.5天Y制品：150台 1.5天Z制品：100台 1天X制品：50台 0.5天Y制品：30台 0.3天Z制品：20台 0.2天月循环1次月循环4次月循环20次随时循环不同批量及循环对库存影响非常大不同批量及循环对库存影响非常大74平稳化生产计划每10个产品为一个循环周期；每个循环周期内：v

44、X：5个vY：3个vZ：2个每天循环10次已知日计划：X制品：50台;Y制品：30台;Z制品：20台。XXXXXYYYZZ开始结束75批量生产与平稳化生产比较循环10次批量生产平稳化生产76平稳化生产技巧排班表与自由座v节拍及其驱动器 批量计划以市场实际需求v排班表的由来三轮车夫排班v自由座：防止生产延迟而设计的 v缓冲缓冲，可以等于节拍，也可自行设定日工作8小时：市场需求200个，则节拍2.4分钟市场需求50个，则节拍9.6分钟已知日计划：X制品：50台;Y制品：30台;Z制品：20台。循环生产开始结束XXXXXYYYZZ自自由由座座77指定座v对号入座v适用与涂装、电镀等批量生产型态【小例

45、子】产品A：8个/架3、产品B：6个/架2、产品C：9个/架2。采用批量生产：v从前工序以批量取货时，形成过多的在制品库存v后工序同样有过多的批量在制品v涂装后采取批量运输方式，易檫伤、打破的不良品过多v整体上看以批量加工的涂装工序和其他加工工序隔离，形成“孤岛式”加工 解决方法：以指定座思想为指导，重新设计挂架，每个挂架挂4个A、2个B及3个C。78批量方式指定座79跨越式 产品及其加工工作量不同时，如果要求节拍相同，则必须设置跨越式生产线解决。【小例子】产品A有10个零部件要插入装配；产品B有16个零部件要插入装配。两个产品装配工时不同。要求节拍相同。解决方法为借助跨越式生产线。跨越式生产

46、线80混流生产混流生产多品种同时共线生产脱离批量生产：工艺布局流线布局问题显现：整线可动率低于单机可动率建立制品装配一套化的供料方式：水蜘蛛及其多次成套供料；建立快速换线能力：零切换和顺序换线；建立跨越线：跨越式生产线解决因产品不同而导致的加工工时和人员数量的不同；朝同步化生产努力：最终装配线、零部件加工或装配线整体节拍管理，使整个工厂实现同步化同步化。特别注意：混流生产是一个复杂而实用的问题，在上述定性方法基础上可以采用定量的优化方法对混流生产决策进行优化，典型的如考虑工期约束下的最小工位数量或考固定工位数量下的流水线平衡时混流工序组合问题。感兴趣可以参考有关资料。81生产计划、作业计划与现

47、场看板管理生产计划、作业计划与现场看板管理生产计划作业进度计划824.NPS超市化生产基本理念：库存是罪大恶极的浪费拉动式生产和推动式生产超市化生产的工具看板看板工作的三个条件：流线化生产安定化生产平衡化生产超市化生产是解决库存问题，实现准时生产的特别对策为减少看板数量，只在工段首尾设置看板，内部工序不设看板，如U型线首尾部。83拉动式生产和推动式生产推动式拉动式84生产计划部门生产计划部门生产计划部门生产计划部门生产车间生产车间生产车间生产车间1 1生产车间生产车间生产车间生产车间3 3生产车间生产车间生产车间生产车间2 2工位工位工位工位1 1工位工位工位工位2 2工位工位工位工位3 3工

48、位工位工位工位1 1工位工位工位工位2 2工位工位工位工位3 3推进式生产进程控制示意图推进式生产进程控制示意图推进式生产进程控制示意图推进式生产进程控制示意图需求信息需求信息需求信息需求信息生产生产生产生产指令指令指令指令生产生产生产生产指令指令指令指令生产生产生产生产指令指令指令指令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令85牵引式生产进程控制示意图牵引式生产进程控制示意图牵引式生产进程控制示意图牵引式生产进程控制示意图生产计划部门生产计划

49、部门生产计划部门生产计划部门最终生产最终生产最终生产最终生产车间车间车间车间工工工工位位位位2 2工工工工位位位位3 3工工工工位位位位2 2工工工工位位位位2 2工工工工位位位位3 3工工工工位位位位2 2前一生产前一生产前一生产前一生产车间车间车间车间需求信息需求信息需求信息需求信息生产生产生产生产指令指令指令指令生产生产生产生产指令指令指令指令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令生生生生产产产产指指指指令令令令86超市化生产的工具看板看板的作用看板生产的规则v由后工

50、序往前工序取货v前工序仅生产被后工序取走的数量v严格执行品质管理的“三不”政策v每一单位容器必须附上看板v看板只能对产量做10%以下的调整v看板应视为有价证券作业指示在制品管理改善的道具不制造不良品不制造不良品不传递不良品不传递不良品不接受不良品不接受不良品87生产看板和领取看板v生产看板生产看板：记载前工序必须生产或订购的物品的种类及数量 v领取看板领取看板：要领取物品的名称、编号等信息制品名称制品编号前工序后工序SNP放置场所制品名称制品编号供给场所保管场所整理背号容器形状标准容量某些大批量生产工序如冲压，常采用三角看板，其内容上多了：批量数和基准数批量数和基准数采购时，有时采用采购（进货