一线管理者技能训练[43页]bbgn.pptx

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1、一线管理者技能训练一线管理者技能训练角色认知-一线管理者的职责作用指导技法-如何辅导下属人际关系-学会沟通和倾听基础需知-简单认知管理知识u目录目录角色认知-一线管理者的职责作用u现场管理者的位置现场管理者的位置 成本成本 交货期交货期生产生产 品质品质培训培训安全安全 部下部下相关部门相关部门其它其它成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值有人格的个体有人格的个体一线管理者的职责和作用一线管理者的职责和作用高阶层经营者(Top Management)-导航至正确的方向(Sail to the right direction)中阶层管理者(Middle Management)-做对的事(Do

2、right things)基层干部、作业者(Operator)-把事做对(Do things right)u现场管理者的角色现场管理者的角色对公司的责任对员工的责任u现场管理者的责任现场管理者的责任请各自讲解自己从作业者变成现场管理者后，前后的差别？u现场管理者与作业者的区别现场管理者与作业者的区别两种知识，四种技能u现场管理者必备的知识技能现场管理者必备的知识技能1.1.有有关关业务的知的知识 2.2.有关职务的知识有关职务的知识5.5.圆满地处理圆满地处理人际关系的技巧人际关系的技巧3.3.指导的技能指导的技能4.4.改善技能改善技能6.6.安全管理的技能安全管理的技能 充分发挥自己的职责

3、充分发挥自己的职责.以身作则，作出表率以身作则，作出表率.成为优秀的沟通者成为优秀的沟通者.把自己当成教练员把自己当成教练员.正确引导下属正确引导下属.u现场管理者的行动指南现场管理者的行动指南u现场管理者一天的工作现场管理者一天的工作1.1.在工作开始之前（在工作开始之前（15-3015-30分钟）分钟）对设备、原材料等进行检查对设备、原材料等进行检查 检查当天的生产明细表或生产订单检查当天的生产明细表或生产订单 检查需用的设备是否能正常运转？检查需用的设备是否能正常运转？检查当天的原材料供应检查当天的原材料供应 检查当天需要的工具检查当天需要的工具 对人员进行检查对人员进行检查 检查出勤情

4、况检查出勤情况 有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施有缺勤时根据实际情况，采取相应的措施 向员工分配生产任务向员工分配生产任务 视察关键的质量区域视察关键的质量区域 明确规定完成工作的时间明确规定完成工作的时间u现场管理者一天的工作现场管理者一天的工作u现场管理者一天的工作现场管理者一天的工作2.2.在工作开始后在工作开始后 检查工作质量，并根据情况及时进行指导检查工作质量，并根据情况及时进行指导 检查生产进度检查生产进度 检查生产现场的整理整顿情况检查生产现场的整理整顿情况 和员工一道在生产现场工作，以便提供指和员工一道在生产现场工作，以便提供指 导和帮助，出现问题及时解决导和帮助，出现问题

5、及时解决 休息之前或休息之后立即回到现场休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程中，视察关键的质量点，在生产过程中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立刻纠正。一旦发现问题，立刻纠正。定期检查设备和工具，确保其良好的工作状定期检查设备和工具，确保其良好的工作状态态 定期检查原材料及物品用品，确保供应。定期检查原材料及物品用品，确保供应。检查意外事故，确保安全生产。检查意外事故，确保安全生产。u现场管理者一天的工作现场管理者一天的工作3.3.以下工作每天做一次以下工作每天做一次u现场管理者一天的工作现场管理者一天的工作 持续观察每个员工和作业现场，去寻找和持续观察每个员工和作业现场，去寻找和 发

6、现问题。如：有无浪费现象？是否按作发现问题。如：有无浪费现象？是否按作 业标准操作？设备、工具等使用是否正常？业标准操作？设备、工具等使用是否正常？有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟 通，询问面临的问题和改进的建议。通，询问面临的问题和改进的建议。u现场管理者一天的工作现场管理者一天的工作4.4.下班之前要确下班之前要确认如下工作如下工作 对当天发生但未解决的问题列出清单，并思对当天发生但未解决的问题列出清单，并思 考处理的方法。考处理的方法。将当天每个员工的关键问题或异常表现记录将当天每个员工的关键问题或异常表现记录 下来，以便日后进行评价或采取措施。下

7、来，以便日后进行评价或采取措施。将明天必须完成的工作列出清单，并在工作将明天必须完成的工作列出清单，并在工作 之前再次确认。之前再次确认。指导技法-如何辅导下属他们不知道他们应该做的事他们不知道怎么去做他们不知道为什么要这么做他们认为你的做法行不通他们认为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事做与不做都不会有结果，都不重要他们会因为不做而有好处他们认为他们正在做他们曾经因为这么做而吃过亏他们预见到这么做的不良后果u下属绩效不佳的15种原因存在他们不可控制的障碍个人技巧阻碍了他们这么做个人问题的影响没有人可以做这些情况哪些是管理者这些情况哪些是管理者这些情况哪些是管理者这些情况哪些是管理者的原因

8、，哪些是作业的原因，哪些是作业的原因，哪些是作业的原因，哪些是作业者的原因？者的原因？者的原因？者的原因？下属的错误是上司的责任下属的错误是上司的责任下属的错误是上司的责任下属的错误是上司的责任 管理者是通过管理部下来创造成果的人管理者是通过管理部下来创造成果的人管理者是通过管理部下来创造成果的人管理者是通过管理部下来创造成果的人 管理者是指导作业或分配业务的人管理者是指导作业或分配业务的人管理者是指导作业或分配业务的人管理者是指导作业或分配业务的人 管理管理管理管理者要对员工担负起责任者要对员工担负起责任者要对员工担负起责任者要对员工担负起责任u为何要辅导下属为何要辅导下属1.放松学员的紧张

9、心理2.告诉学员准备做什么？为什么要这么做？3.示范给学员看如何做4.请学员跟着做5.请学员独自做6.学员实际操作7.观察、改善、赞美u如何辅导下属如何辅导下属提高提高OJTOJT培训效果的秘决培训效果的秘决人际关系-学会沟通和倾听正确回应对方的话注意沟通中的态度注意倾听经常不断的确认沟通信息表达出让人印象深刻的沟通话语。u有效沟通的五个原则有效沟通的五个原则有效的回应可以告知说话人：（）信息被听到了（）信息被理解了（）信息得到了恰当的评估回应信息的三个关键：（）希望达成共识（）给出语言非语言的反馈（）避免令人困惑的信息u正确回应对方的话正确回应对方的话保持微笑并适时点头注意你的坐姿你的眼睛会

10、说话让沟通更近一点u注意沟通中的态度注意沟通中的态度谈话时让对方先说；不要谈论对方的隐私或忌讳的话题；谈话态度要坦诚；了解对方的需求，寻求共同的话题；要根据时间、场合、对象的不同，把握语言的分寸；与人交流思想、探讨问题时，要注意语言的委婉、含蓄；陈述自己观点时要有条理、层次清楚，具有逻辑性；吐字清晰准确。u第一，交谈的技巧。第一，交谈的技巧。精神集中，表情专注，经常与对方交流目光；适当地用赞许性地点头、微笑，“对”、“是这样的”以及重复一些你认为重要的话，表示你在注意倾听，鼓励对方继续讲下去，在交谈如有疑问，可提出一些富有启发性或针对性的问题，对方会感到你对他的话很重视，有“知己”的 感觉；用

11、自然、真诚表情来呼应对方的谈话。u第二、倾听的技巧1、人与人应保持一定 的心理距离。即使是好朋友，交往也不是越近越亲密越好，应有自己的空间和独立性。2、与人的空间距离应注意分寸。亲密带（00.5米）个人距离带（0.5米1.25米）社会带(1.25米3.5米)公共带(3.57.5米)u第三、距离的技巧向度交往的方向性和目的性。即在人际交往中，同哪些人交往，交往的 目的是什么，如何把握方向。广度交往的范围和对象。适度为好。深度交往双方感情投入的量度。适当为好。频度交往次数的量度，或交往频率。u第四，适度的技巧（1）“看着人”说话（2）看场合说话（3）把握适当的语言数量（4）注意发挥语言的内在力量（

12、5）注意赞扬对方（6）要使用正确的语音语调（7）要适当控制音量（8）要把握适当的语速 u表达语言的自我呈现技巧表达语言的自我呈现技巧1、正确运用面部表情 2、正确运用头部动作 3、正确运用手姿 4、正确运用坐姿 5、正确运用站姿 6、正确运用人体距离 u语言的自我呈现技巧 神经性的活动抓头、眨眼、挖鼻孔、傻笑。随地吐痰或口沫横飞。边抽烟，边吞云吐雾。衣冠不整，满身油腻，好讲粗话。表情过度，做小丑状。眉头紧皱。漫谈琐事，整堂端坐，看本照念。可厌的讲话习惯：语音模糊；讲话宛如连珠炮；语音单调乏味；讲话犹如有痰在喉，吐不出，也吞不下；乡音不改，懂不懂由你；口头禅太多；语音低沉，语音高彻云霄，震耳欲聋

13、。u可厌的说话习惯：可厌的说话习惯：基础需知-简单认知管理知识u现场解决问题流程现场解决问题流程-PDCA-PDCA步骤关键应用工具P1 界定问题找出存在的主要问题排列图2 原因分析找出影响主要问题全部原因因果图3 确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4 制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5 实施计划根据计划对策表，认真地去执行C6 检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8 遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环uPDCAPDCA有关有关质的衡量：的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；有关

14、量的衡量：有关量的衡量：收率、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；有关成本的衡量：有关成本的衡量：损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等；有关安全的衡量：有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；有关士气的衡量：有关士气的衡量：改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数找出存在的问题找出存在的问题1.界定问题运用头脑风暴法和因果图寻找原因2.原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因部门问题部门问题管理者不重视意识上反感行动上不积极没有明确担当者担当认识不足思想上不重视担当素质不足促进力度不够计划不完善没有详细计划GWP

15、GWP 推进推进不利不利方法问题方法问题方法使用不当形式多样理解错误方式不对推进项目不明确具体内容不足意识错误 推进计划不完善 推进推进Team问题问题理论知识缺乏Team成员不完全了解Team成员没有足够理论基础推进力度不足人力不足员工参与不积极员工问题员工问题员工不了解员工意识不足员工不理解新入员工增加较多员工理解有偏差意识上反感uPDCAPDCA分析原则：分析原则：4M+1E针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象3.确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因应评估项目：应评估项目：应评估项目：应评估项目：时间性时间性-在预定时间内是否能完成在预

16、定时间内是否能完成成本成本 -是否能够养活或避免是否能够养活或避免人力人力 -是否足够能力完成此项工作是否足够能力完成此项工作效益效益 -是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性可行性 -可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化uPDCAPDCAWhy(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行What(干到什么程度)，说明要达到的目标Who(谁来干)，说明措施的主要负责人When(何时完成)，说明完成措施的进度How(怎样干)，说明如何完成此项任务

17、，即对策措施的内容4.制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划方法方法5W1HuPDCAPDCA4.制定对策对策表实例对策表实例 插头槽尺寸大的对策表插头槽尺寸大的对策表要因现状目标措施(对策)负责人纳期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32%，而且工程返工率高，在客房不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量A.使现从事插头焊接人员接受技术培训B.培训后的合格人员颁发资格认定上岗证C.建立统一的插头焊接人员管理档案，由品质课管理D.上岗人员固定，并佩带上岗证人事部黑大哥5/8检测工具未完善插头在检测工具上通

18、过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180度全周确认A.改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认B.改善后的理想工具在全公司内推广制造部周小芹刘老根5/8*uPDCAPDCA需要与其他部门协调，协助和沟通事项需及时反映和上报完成情况及时向主管和相关部门能报注意对潜在问题的预防uPDCAPDCA5.实施计划执行计划对策表执行计划对策表目的达成了吗？正确实行了吗？安全地实施了吗？预算是否对？得到关系者协助了吗？uPDCAPDCA6.检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结

19、果通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？uPDCAPDCA7 总结经验根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作标准化标准化7 总结经验标准化标准化标准化标准化现场现场改善改善PDCAPDCAPDCA目前状况目前状况目前状况目前状况改善后状况改善后状况改善后状况改善后状况uPDCAPDCA遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决，以持续改进过程业绩uPDCAPDCA 遗留问题u品质七大手法品质七大手法QC旧七大手法主要功能1查检表能有效率、不遗留的收集数据、且易于解析的方法2图表将数据作成常用的图形而可视化，使了解数据内涵3柏拉图掌握重点，作为主题、或重要要因的选定依据4直方图将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异5散布图以图标简单手法掌握两事项间的相关关系6特性要因图用图形可视化来探讨问题发生的原因7层别观念从各种不同角度观察事象间的差异以发现问题的征候、线索