专业谈判技巧之六个步骤培训课件butq.pptx

《专业谈判技巧之六个步骤培训课件butq.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专业谈判技巧之六个步骤培训课件butq.pptx（51页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、专业谈判技巧专业谈判技巧谈判的六个步骤谈判的六个步骤之之谈判的六个步骤谈判的六个步骤准备谈判准备谈判收尾收尾讨价还价讨价还价制定战略制定战略相互了解相互了解开局开局、准备谈判、准备谈判1确定谈判目标确定谈判目标A.如何确定谈判目标如何确定谈判目标u顶线（顶线（Top line）目标）目标能取得的最好结果；能取得的最好结果；u底线（底线（Bottom line）目标）目标最差但可以接受的结果；最差但可以接受的结果；u现实（现实（Target）目标）目标你实际期望的结果。你实际期望的结果。B.如何确定目标范围如何确定目标范围u我能做多远？应该在什么时候停止讨价还价？我能做多远？应该在什么时候停止讨

2、价还价？u在这场谈判中最可能失掉什么？在这场谈判中最可能失掉什么？u如果我停止讨价还价会发生什么？如果我停止讨价还价会发生什么？u对方需要我吗？对方需要我吗？、准备谈判、准备谈判2摸清对方的底牌摸清对方的底牌u弄清对方的主张和他们要追求的目标；弄清对方的主张和他们要追求的目标；u研究一下，在对方询问和主张背后是否有他们特研究一下，在对方询问和主张背后是否有他们特别关心的问题；别关心的问题；u谈判前互相交流信息；谈判前互相交流信息；u考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和论据；些事实和论据；u考虑可能存在的潜在议程。找出可能影响谈判地考虑可能

3、存在的潜在议程。找出可能影响谈判地位和结果及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。位和结果及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。、准备谈判、准备谈判3评价相对实力和弱点评价相对实力和弱点A.都有哪些支配力：都有哪些支配力：u决策权威；决策权威；u对讨论的问题具有丰富的知识；对讨论的问题具有丰富的知识；u强大的财力资源；强大的财力资源；u充裕的时间；充裕的时间；u决心和毅力；决心和毅力；u充分的准备；充分的准备；u丰富的谈判经验。丰富的谈判经验。、准备谈判、准备谈判3评价相对实力和弱点评价相对实力和弱点B.评价实力和弱点时应记住：评价实力和弱点时应记住：u只有在双方都认识到它的存在，并对它的使用程只有在双方都

4、认识到它的存在，并对它的使用程度持有相同的看法时，支配力才发挥作用；度持有相同的看法时，支配力才发挥作用；u如果你比对方强大，但对方不知道，那么你的支如果你比对方强大，但对方不知道，那么你的支配力就不能有效发挥；如果你有弱点，对方不知配力就不能有效发挥；如果你有弱点，对方不知道，那么您就会比你想象的要强大；道，那么您就会比你想象的要强大；u支配力主要是用来威慑而不是用来击败对方；支配力主要是用来威慑而不是用来击败对方；u谈判技巧不能代替谈判实力。谈判技巧不能代替谈判实力。、制订战略、制订战略1制订谈判战略要点制订谈判战略要点u第一次会面时，我们应提哪些问题？第一次会面时，我们应提哪些问题？u对

5、方可能会替哪些问题？对方可能会替哪些问题？u我们应如何回答这些问题？我们应如何回答这些问题？u我们是否有足够的事实数据和信息来支持？我们是否有足够的事实数据和信息来支持？如果是团体谈判：如果是团体谈判：u由谁来主谈？由谁来主谈？u由谁来确认理解程度？由谁来确认理解程度？u由谁来提问题？由谁来回答问题？由谁来提问题？由谁来回答问题？u由谁来缓和紧张气氛，表示对他人的关心？由谁来缓和紧张气氛，表示对他人的关心？、制订战略、制订战略2我应采取什么样的谈判风格？我应采取什么样的谈判风格？u合作型（合作型（Collaborating）-维持人际关系，确保双赢；维持人际关系，确保双赢；u妥协型（妥协型（C

6、ompromising）-目标和关系并重，微赢或目标和关系并重，微赢或微输；微输；u顺从型（顺从型（Accommodating）-不惜一切代价维持人际关不惜一切代价维持人际关系，退让系，退让输掉；输掉；u控制型（控制型（Controlling）-不考虑双方关系，仅仅想赢；不考虑双方关系，仅仅想赢；u避免型（避免型（Avoiding）-不惜一切代价避免冲突，目标与不惜一切代价避免冲突，目标与关系都不能维持，撤退关系都不能维持，撤退输掉。输掉。、制订战略、制订战略A.怎样选择谈判风格？怎样选择谈判风格？u根据实际意义进行选择；根据实际意义进行选择；u没有一种风格适于所有谈判场合；没有一种风格适于所

7、有谈判场合；u人们经常会改变自己的谈判风格以适应人们经常会改变自己的谈判风格以适应需要；需要；u专业谈判者倾向于合作风格，但同时又专业谈判者倾向于合作风格，但同时又做好对抗的准备。做好对抗的准备。、制订战略、制订战略B.控制型风格适用情景控制型风格适用情景u必须迅速采取行动；必须迅速采取行动；u问题很重要，需要采取不受欢迎的行动；问题很重要，需要采取不受欢迎的行动；u你知道自己是正确的；你知道自己是正确的；u对方可能会利用你的合作举动。对方可能会利用你的合作举动。、制订战略、制订战略C.合作型风格适用情景合作型风格适用情景u问题非常重要，不允许妥协；问题非常重要，不允许妥协；u需要集中不同的观

8、点；需要集中不同的观点；u你需要承诺，以使方案能够运转；你需要承诺，以使方案能够运转；u你希望建立或维持一个重要的相互关系。你希望建立或维持一个重要的相互关系。、制订战略、制订战略D.避免型风格适用情景避免型风格适用情景u问题不重要；问题不重要；u你有更急迫的事情需要处理；你有更急迫的事情需要处理；u你没有达到目标的可能；你没有达到目标的可能；u谈判的潜在谈判的潜在“恶果恶果”超过了利益；超过了利益；u你需要冷静一下，从新思考自己的立场；你需要冷静一下，从新思考自己的立场；u其他人可以更有效地解决这个冲突；其他人可以更有效地解决这个冲突；u你需要时间收集更多的信息。你需要时间收集更多的信息。、

9、制订战略、制订战略E.顺从型风格适用情景顺从型风格适用情景u你发现自己错了；你发现自己错了；u你希望被看成是有理的；你希望被看成是有理的；u问题对另一方更重要；问题对另一方更重要；u你希望为以后的问题建立信用；你希望为以后的问题建立信用；u你处于弱势，希望能尽量减少损失；你处于弱势，希望能尽量减少损失；u和谐和稳定更重要。和谐和稳定更重要。、制订战略、制订战略F.妥协型风格适用情景妥协型风格适用情景u问题很重要，但你左右不了局面；问题很重要，但你左右不了局面；u双方关系很重要，但不允许采取顺从态度；双方关系很重要，但不允许采取顺从态度；u对方具有同样的影响力，他们准备提出其它对方具有同样的影响

10、力，他们准备提出其它目标；目标；u你需要为复杂问题找到临时的解决办法；你需要为复杂问题找到临时的解决办法；u时间紧迫，你需要找到一个权宜之计；时间紧迫，你需要找到一个权宜之计；u这是唯一的选择，否则解决不了问题。这是唯一的选择，否则解决不了问题。、制订战略、制订战略3我应运用什么样的策略？我应运用什么样的策略？u在哪儿谈？自己的领地还是中立的地点？在哪儿谈？自己的领地还是中立的地点？u什么时候谈？什么时候谈？u如何开局？如何开局？、开局、开局1开场开场u谁先开头？谁先开头？-让对方先开场。让对方先开场。u你最初的立场应定在哪儿？你最初的立场应定在哪儿？-要求比期望的多。要求比期望的多。u你如何

11、会赢对方的最初立场？你如何会赢对方的最初立场？-永远不要接受最永远不要接受最初的建议。初的建议。2制定议程制定议程、开局、开局开局要点：开局要点：u表达你的态度和期望；表达你的态度和期望；u创造谈判氛围；创造谈判氛围；u表明谁更有经验、更有耐心、更强大、信表明谁更有经验、更有耐心、更强大、信息更灵通。息更灵通。、开局、开局开局程序：开局程序：介绍你和你的同伴；介绍你和你的同伴；先概述先概述“程序性程序性”问题；问题；强调一开始就取得共识的重要性；强调一开始就取得共识的重要性；表达你对要讨论问题的总的看法，特别要表达你对要讨论问题的总的看法，特别要提到你的主要关切点；提到你的主要关切点；让对方简

12、要阐明一下观点；让对方简要阐明一下观点；、开局、开局开局程序：开局程序：第一次会面应短一些，具有试探性，不要进入第一次会面应短一些，具有试探性，不要进入对问题的讨论；对问题的讨论；双方泛泛表达了对要讨论问题的看法后，暂时双方泛泛表达了对要讨论问题的看法后，暂时休会。离场前简单小结一下；休会。离场前简单小结一下；决定复会后双方应做的事；决定复会后双方应做的事；认真倾听对方为其立场所做的解释，或内心的认真倾听对方为其立场所做的解释，或内心的想法。想法。、开局、开局开局技巧：开局技巧：A.提出比你想要得到得更多的要求提出比你想要得到得更多的要求原因：原因：u你可能恰好得到它；你可能恰好得到它；u扩大

13、谈判空间；扩大谈判空间；u提高了你提供的主张的理解价值；提高了你提供的主张的理解价值；u可以避免使谈判陷入僵局；可以避免使谈判陷入僵局；u创造了使对方感觉自己获胜的氛围。创造了使对方感觉自己获胜的氛围。、开局、开局开局技巧：开局技巧：B.目标包括原则目标包括原则u让对方先报价；让对方先报价；u使你的目标在双方报价中间；使你的目标在双方报价中间；u逐渐减少让步。逐渐减少让步。、开局、开局开局技巧：开局技巧：C.绝不接受第一次出价绝不接受第一次出价对方反应：对方反应：u我应该能做得更好；我应该能做得更好；u一定有什么问题了。一定有什么问题了。、开局、开局开局技巧：开局技巧：D.对对方的的计划表现出

14、吃惊对对方的的计划表现出吃惊u通过表现出吃惊来传达不可能接受的信息；通过表现出吃惊来传达不可能接受的信息；u有条件让步；有条件让步；、开局、开局开局技巧：开局技巧：E.避免敌对性谈判避免敌对性谈判u柔道原则；柔道原则；u万一原则。万一原则。、开局、开局开局技巧：开局技巧：F.不情愿的买方与卖方不情愿的买方与卖方u竞争原则；竞争原则；u瑕疵原则；瑕疵原则；u有限的权力。有限的权力。、开局、开局开局技巧：开局技巧：G.钳制技巧钳制技巧u你必须做得更好；你必须做得更好；u将精力集中在价钱上而不是比率上。将精力集中在价钱上而不是比率上。、相互了解、相互了解1获取信息获取信息通过提问获取信息通过提问获取

15、信息u不清楚的问题。不清楚的问题。-目的是获取关于某个问题或话题的一般目的是获取关于某个问题或话题的一般信息。信息。“请告诉我请告诉我”，“你能说明一下你能说明一下？”u刺探性问题。刺探性问题。-目的是诱出某个特定问题，或要求得到更目的是诱出某个特定问题，或要求得到更多的信息。多的信息。“你的意思是说你的意思是说？”u排它性问题。排它性问题。-目的是弄清特别的事实要点，或得到一个目的是弄清特别的事实要点，或得到一个是或不是的回答。是或不是的回答。“你收到我的建议了吗？你收到我的建议了吗？”u假设性问题。假设性问题。-目的是鼓励对方阐述他对一个问题的观点目的是鼓励对方阐述他对一个问题的观点或感情

16、。或感情。“如果我方增加如果我方增加10%的订货，你方的价格能优惠多少的订货，你方的价格能优惠多少？”、相互了解、相互了解1获取信息获取信息谈判中提问的五个作用谈判中提问的五个作用u吸引对方注意力，表示你要说什么。吸引对方注意力，表示你要说什么。-“我们现在能我们现在能来谈一下价格问题吗？来谈一下价格问题吗？”u获取更多的特定信息。获取更多的特定信息。-谁、什么、在哪儿、什么时候、谁、什么、在哪儿、什么时候、怎样。怎样。u发出信息，表示同意或推进的意愿。发出信息，表示同意或推进的意愿。-“这是我们唯这是我们唯一的选择吗？一的选择吗？”u让对方继续往前走。让对方继续往前走。-“你下次能拿来一个修

17、改后的报价吗你下次能拿来一个修改后的报价吗？”u让对方的想法成为结论。让对方的想法成为结论。-“你能扼要叙述一下你方的建你能扼要叙述一下你方的建议吗？议吗？”、相互了解、相互了解1获取信息获取信息鼓励对方透露更多信息鼓励对方透露更多信息u润滑词。润滑词。-“是的是的”、“请继续请继续”、“嗯嗯”u比较。比较。-“这种建议相对来说有哪些优点？这种建议相对来说有哪些优点？”u沉默。沉默。-表达情绪表达情绪u过渡。过渡。-“我想关于这个话题我们已经说得够多了，现在我们来我想关于这个话题我们已经说得够多了，现在我们来谈谈谈谈”u重复或诠释。重复或诠释。-“你刚才说的意思是你刚才说的意思是”u小结。小结

18、。-“你刚才说的意思是你刚才说的意思是”、相互了解、相互了解2核实论点和立场核实论点和立场关注论点中的毛病关注论点中的毛病u事实错误或遗漏；事实错误或遗漏；u逻辑错误；逻辑错误；u有选择的使用数据；有选择的使用数据；u掩盖议程；掩盖议程；u颠倒主次。颠倒主次。、相互了解、相互了解2核实论点和立场核实论点和立场让对方说清真相：让对方说清真相：u在对方回答你的问题时，不要插话；在对方回答你的问题时，不要插话；u用直接提问来结束每一句话；用直接提问来结束每一句话；u只说必要的话；只说必要的话；u经常对说过的话进行小结；经常对说过的话进行小结；u不要离题。不要离题。u除非能换来对方有用的信息，否则，永

19、远不要除非能换来对方有用的信息，否则，永远不要主动向对方透露信息。主动向对方透露信息。、相互了解、相互了解2核实论点和立场核实论点和立场使用信息中的常见错误：使用信息中的常见错误：u固定馅饼假设（固定馅饼假设（the fixed-pie assumption）u冲突错觉（冲突错觉（illusionary conflict）u逆向性低估（逆向性低估（reactive devaluation）u谈判脚本（谈判脚本（negotiation scripts）u僵硬思维（僵硬思维（rigid thinking）u过份自信（过份自信（over-confidence）u过于单纯（过于单纯（over-simp

20、lification）u回避风险（回避风险（risk aversion）、相互了解、相互了解3把握时间，利用休会把握时间，利用休会如何把握时间？如何把握时间？u正式发言不超过正式发言不超过15-20分钟；分钟；u非正式发言不应超过非正式发言不应超过2-3分钟。分钟。如何利用休会？如何利用休会？u你需要时间思考或顾问意见时；你需要时间思考或顾问意见时；u对方或环境发生变化时；对方或环境发生变化时；u你希望对方能认真考虑你的建议时；你希望对方能认真考虑你的建议时；u冲突需要冷却时；冲突需要冷却时；由谁来提出休会？由谁来提出休会？u休会不必征得对方同意休会不必征得对方同意、讨价还价、讨价还价1相互让

21、步相互让步我现在就应该让步吗？我现在就应该让步吗？我应该退多少？我应该退多少？我准备换回什么？我准备换回什么？有条件让步。有条件让步。先说出条件，在对方表示愿意就这个条件进行谈判时，在详细谈你的先说出条件，在对方表示愿意就这个条件进行谈判时，在详细谈你的让步；让步；一次成功的让步通常是一小步。一次成功的让步通常是一小步。如果做大的让步，你的信任度就要受到影响，如果做大的让步，你的信任度就要受到影响，对方就会向你进一步施压，迫使你做出更大的让步。对方就会向你进一步施压，迫使你做出更大的让步。未经施压就做出的让步价值不大。未经施压就做出的让步价值不大。对方会把它看作是争取其他让步的起点；对方会把它

22、看作是争取其他让步的起点；有时你会发现自己处于让步余地很小或无处可让的地步；有时你会发现自己处于让步余地很小或无处可让的地步；提出一揽子主张来克服过去的路障。提出一揽子主张来克服过去的路障。你应当始终试图让对方让步：你应当始终试图让对方让步：u让对方相信，他们目前的立场时守不住的；让对方相信，他们目前的立场时守不住的；u告诉对方如何做出让步又不丢面子；告诉对方如何做出让步又不丢面子；u表明在适当的时候你也会让步。表明在适当的时候你也会让步。、讨价还价、讨价还价1相互让步相互让步要点要点确切知道你要退到何处；确切知道你要退到何处；帮对方找到让步的理由，避免让对方丢面子；帮对方找到让步的理由，避免

23、让对方丢面子；当对方提出让步时，大声重复他们让步的声明；当对方提出让步时，大声重复他们让步的声明；试探性让步。试探性让步。使用假设疑问句，如使用假设疑问句，如“如果我要是如果我要是，你，你认为认为怎么怎么样样？”以以让让步步换让换让步，做有条件的步，做有条件的让让步。步。使用使用“如果如果，那么，那么。”利用一利用一揽揽子子让让步来步来为为你的目你的目标标服服务务。将将问题联问题联在一起提出。在一起提出。始始终终站在站在对对方的立方的立场场上上评评价你的价你的让让步。步。考考虑虑你的你的让让步步对对对对方的方的价价值值。让让步之前，先考步之前，先考虑这虑这一行一行动动可能可能给给你你带带来的来

24、的长长期期结结果。果。先提出你的理由，然后再做出先提出你的理由，然后再做出让让步。步。在根本利益上要在根本利益上要坚坚定，但在立定，但在立场场上可以灵活些。上可以灵活些。、讨价还价、讨价还价2打破僵局打破僵局为什么会产生僵局（为什么会产生僵局（deadlock or stalemate）？）？u双方目双方目标标差异很大；差异很大；u一方一方误误将僵硬当将僵硬当坚坚定，不管定，不管谈谈判成判成败败，坚坚决决不不让让步。步。u谈谈判中有意使用策略，以迫使判中有意使用策略，以迫使对对方重新考方重新考虑虑他他们们的立的立场场，并做出，并做出让让步。步。、讨价还价、讨价还价2打破僵局打破僵局如何处理僵局

25、？如何处理僵局？u重新收集信息，加重新收集信息，加强强了解，已了解，已产产生新的方生新的方案；案；u努力努力发现发现阻止有效阻止有效谈谈判的障碍；判的障碍；u不要匆忙不要匆忙应应答；答；u告告诉对诉对方方谈谈判的后果，以利于达成共判的后果，以利于达成共识识。u请请局外人（第三方）帮助。局外人（第三方）帮助。、讨价还价、讨价还价2打破僵局打破僵局第三方干预的形式：第三方干预的形式：u调调和（和（conciliation）：有）：有调调和人出面帮和人出面帮助助谈谈判双方达成一致；判双方达成一致；u调调解（解（mediation）：）：谈谈判双方同意考判双方同意考虑虑（不是接受）（不是接受）调调解人

26、的方案；解人的方案；u仲裁（仲裁（arbitration）：双方事先承）：双方事先承诺诺接受接受第三方提出的解决方案。第三方提出的解决方案。、讨价还价、讨价还价3向协议迈进向协议迈进最常见的策略：最常见的策略：u忠告和建忠告和建议议；u承承诺诺；u威吓；威吓；u解解释释；u赞扬赞扬；u批批评评；u诱导诱导性性发问发问；u道歉；道歉；u回回应应；u休会；休会；u幽默；幽默；u对对一致意一致意见见小小结结u提建提建议议。、讨价还价、讨价还价3向协议迈进向协议迈进谈判中的形体语言：谈判中的形体语言：认认真真倾倾听听睁睁大眼睛，目光警大眼睛，目光警觉觉，身体稍向前，身体稍向前倾倾，双手放开，胳，双手放

27、开，胳膊伸展膊伸展防御防御眼睛眼睛睁睁开，目光警开，目光警觉觉，上身直立，胳膊和腿，上身直立，胳膊和腿紧紧紧紧交叉交叉起来，握起来，握紧紧拳拳头头沮沮丧丧双手握双手握紧紧，揉拭，揉拭颈颈背，向出口背，向出口处处和外面和外面张张望望厌烦厌烦身体后考，看表，乱画或敲手指身体后考，看表，乱画或敲手指头头自信自信身体松弛，四肢身体松弛，四肢扩张扩张欺欺骗骗目光尽量少接触，突然改目光尽量少接触，突然改变变声声调调，谈话时谈话时咬嘴唇咬嘴唇、讨价还价、讨价还价讨价还价技巧讨价还价技巧A.上级权力（有限的权力）上级权力（有限的权力）u上上级级机构机构应为应为模糊群体；模糊群体；u逐步升逐步升级级；u应对应对

28、：获获得承得承诺诺、激、激发发自我意自我意识识、获获得推得推荐承荐承诺诺、完美的、完美的“经历经历考考验验”。、讨价还价、讨价还价讨价还价技巧讨价还价技巧B.理解服务价值下降理解服务价值下降u不要相信不要相信对对方会在以后方会在以后补偿补偿你；你；u在工作前就在工作前就谈谈好价好价钱钱。、讨价还价、讨价还价讨价还价技巧讨价还价技巧C.绝不提出平分差价绝不提出平分差价u鼓励鼓励对对方提出平分；方提出平分；u适当适当时时候多次平分；候多次平分；u让对让对方方觉觉得自己是得自己是赢赢家。家。、讨价还价、讨价还价讨价还价技巧讨价还价技巧D.应对困境、僵局和绝境应对困境、僵局和绝境u放置一放置一边边策略

29、；策略；u通通过过改改变变一个元素来改一个元素来改变谈变谈判原判原动动力；力；u引入第三方。引入第三方。、讨价还价、讨价还价讨价还价技巧讨价还价技巧E.物物交换原则物物交换原则u总总要要求回要要求回报报；u不要提特不要提特别别要求；要求；u“如果我能如果我能为为你那么做，你能你那么做，你能为为我做什我做什么呢？么呢？”、收尾、收尾1制定协议制定协议要点：要点：u你的最终出价已经明确；你的最终出价已经明确；u你的最终出价只有一个；你的最终出价只有一个；u你几乎已经没有让步的余地了，让步的难度你几乎已经没有让步的余地了，让步的难度越来越大；越来越大；u尽管施加了压力，你先前有过的那种让步姿尽管施加

30、了压力，你先前有过的那种让步姿态已不再明显；态已不再明显；u你已建议对方将你的你已建议对方将你的“最终出价最终出价”提交给他的提交给他的成员。成员。、收尾、收尾1制定协议制定协议如何拿出最终出价？如何拿出最终出价？u你的最终出价和意见应在建设性的讨论你的最终出价和意见应在建设性的讨论中提出，而不是在争吵时提出；中提出，而不是在争吵时提出；u重要的是，要让对方相信你所说的话，重要的是，要让对方相信你所说的话，陈述的语调与陈述内容一样重要。陈述的语调与陈述内容一样重要。、收尾、收尾1制定协议制定协议如何制订协议？如何制订协议？u制订协议前，要确认所有问题都已取得一致，制订协议前，要确认所有问题都已

31、取得一致，特别注意协议的落实、检查或时限，以及词特别注意协议的落实、检查或时限，以及词句的含义；句的含义；u通过最后小结和书面确认，确保充分理解达通过最后小结和书面确认，确保充分理解达成的协议。成的协议。u要使协议内容明确，不要用含糊不清的词语要使协议内容明确，不要用含糊不清的词语是未决问题蒙混过关。是未决问题蒙混过关。、收尾、收尾1制定协议制定协议谈判游戏谈判游戏u专家出场（专家出场（expertise）u得寸进尺（得寸进尺（so what）u抛砖引玉（抛砖引玉（wheat and chaff）u以退为进（以退为进（sandbagger）u不胜其烦（不胜其烦（boredom）u搪塞（搪塞（yesbut）、收尾、收尾2保证协议的落实保证协议的落实3对谈判进行总结对谈判进行总结u澄清协议条款澄清协议条款u问自己：谁得到了多少？得到了什么？何时问自己：谁得到了多少？得到了什么？何时得到？得到？u尽量达成书面协议尽量达成书面协议u如果协议是口头的，将你能发现的一致、分如果协议是口头的，将你能发现的一致、分歧、解释、说明列成要点，会后尽快送给对歧、解释、说明列成要点，会后尽快送给对方。方。、收尾、收尾结束谈判的技巧结束谈判的技巧u好人好人/坏人策略坏人策略u蚕食策略蚕食策略u逐渐减少让步逐渐减少让步u收回条件策略收回条件策略u摆出易接受的姿态摆出易接受的姿态