业务流程再造与信息化管理bawv.pptx

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1、业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造与信息化与信息化与信息化与信息化BPR and IT Planning and BPR and IT Planning and Development of Haier GroupDevelopment of Haier Group1q19791979年，改革开放年，改革开放q中国进入中国进入WTOWTOq海海尔尔，19841984年年的的负负债债147147万万，20042004年年的的全全球球营营业业额额10091009亿亿元元，品品牌价值达到牌价值达到616616亿元亿元q20052005年，中国年，中国1616家公司进入世界家公司进入世界

2、500500强强q联联想想成成功功收收购购IBMIBM的的PCPC业业务务，海海尔尔并并购购美美泰泰克克，中中石石油油并并购购美美国国优尼科优尼科世界经济在飞速发展世界经济在飞速发展21 1为什么要进行流程再造为什么要进行流程再造3 3海尔的业务流程再造海尔的业务流程再造2 2什么是业务流程再造什么是业务流程再造4 4ITIT规划的一般方法规划的一般方法5 5海尔信息化应用海尔信息化应用3q公司的战略是什么，可以控制么？公司的战略是什么，可以控制么？q公司的目标是什么，能够分解么？公司的目标是什么，能够分解么？q公司赢得市场的能力是什么？公司赢得市场的能力是什么？q部部门门的的市市场场是是什什

3、么么，目目标标是是什什么么，公公司司的的战战略略是是否否已已经经分分解解到到部门？部门？q部门存在价值是什么？部门存在价值是什么？q你你的的目目标标可可以以分分解解到到人人么么，你你真真正正可可以以考考核核你你的的员员工工么么，你你是是在真正能够激励你的员工么？在真正能够激励你的员工么？让你的员工人人都面对一个市场让你的员工人人都面对一个市场为什么要进行流程再造为什么要进行流程再造4企业文化企业文化其它设施其它设施ITIT设施设施业务流业务流程体系程体系架构架构组织架组织架构构信息系信息系统体系统体系架构架构企业的战略，愿景，绩效企业的战略，愿景，绩效构成企业的主要构架构成企业的主要构架5组织

4、中有什么人组织中有什么人他们在干什么他们在干什么他们如何工作他们如何工作有那些可应用的资源有那些可应用的资源ITIT支持系统是什么支持系统是什么如何来集成这些系统如何来集成这些系统如何能最好利用这些资源如何能最好利用这些资源如何测评绩效，如何建立绩效考核标准如何测评绩效，如何建立绩效考核标准谁？谁？干什么？干什么？如何干？如何干？有什么资源？有什么资源？流程的测评流程的测评业务流程的要素业务流程的要素6优化优化降低成本降低成本提高效益提高效益修改竞争规则修改竞争规则流程成本流程成本流程风险流程风险 流程时间流程时间流程质量流程质量缩短流程时间：缩短流程时间：新产品开发周期新产品开发周期定单从接

5、收到处理的时间定单从接收到处理的时间定单执行的周期定单执行的周期客户服务请求的时间客户服务请求的时间.在以下方面提升在以下方面提升质量管理：质量管理：更好的客户满意度更好的客户满意度更好的员工满意度更好的员工满意度产品质量提升产品质量提升更大的产出更大的产出更低的人工成本更低的人工成本使使ITIT投资更有效率投资更有效率识别流程中成本因素识别流程中成本因素风险的识别，分析风险的识别，分析风险的预防与控制风险的预防与控制业务流程再造的重要性业务流程再造的重要性7面向市场的业务流程的价值面向市场的业务流程的价值排排名名公司名称公司名称销售收入售收入利利润(百万美元百万美元)(百万美元百万美元)5G

6、eneralMotors195,324.003,822.006FordMotor164,505.00495.007DaimlerChrysler156,602.20507.008ToyotaMotor153,111.0010,288.1015Volkswagen98,636.601,239.3025HondaMotor72,263.704,110.8032NissanMotor65,771.104,459.0057Fiat53,499.60(2,150.40)74BMW46,996.502,203.5098HyundaiMotor39,100.801,490.10184MazdaMotor25

7、,816.60300.10212Volvo22,692.4036.90224MitsubishiMotors22,304.70(1,907.20)256SuzukiMotor19,467.70388.10428IsuzuMotors12,662.80484.40461ShanghaiAutomotive11,754.60688.902004年年7月公布的最新月公布的最新500强强汽车行业排名情况汽车行业排名情况丰田的看板管理（精益生产）丰田的看板管理（精益生产）看板管理的目标是，在适当的时间看板管理的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数（第一时间），在适当的地点提供适当数量

8、的货物，是浪费最小化和适应变化。主量的货物，是浪费最小化和适应变化。主要表现在：要表现在：1 1、价值观价值观：以满足用户的价值为出：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2 2、价值流价值流：从原材料到成品赋予产：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，看板管理的创造价品以价值的全部活动，看板管理的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。的过程

9、。海尔的市场链管理思想是：在第一时海尔的市场链管理思想是：在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品和服务。确的产品和服务。81 1为什么要进行流程再造为什么要进行流程再造3 3海尔的业务流程再造海尔的业务流程再造2 2什么是业务流程再造什么是业务流程再造4 4ITIT规划的一般方法规划的一般方法5 5海尔信息化应用海尔信息化应用9“业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造”即即即即BPR(BusinessProcessRe-engineering)BPR(Busine

10、ssProcessRe-engineering)从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。Michaelhammer&JamesChampy,Michaelhammer&JamesChampy,Reengineering the Reengineering the CorporationCorporation，美美迈克尔迈克尔哈默哈默詹姆斯詹姆斯钱皮改革公司钱皮改革公司企业革命的宣企业革命的宣言书言书海

11、尔增加了一下内容：海尔增加了一下内容：q把把直直线线职职能能型型的的垂垂直直业业务务流流程程结结构构转转变变成成水水平平型型的的流流程程网网络络型型结结构构（市场链流程图）（市场链流程图）q使使每每一一个个业业务务流流程程都都有有直直接接服服务务的的客客户户每每一一流流程程都都有有高高度度的的决决策策自自主权（主权（SBUSBU）q每每一一个个业业务务流流程程的的经经营营效效果果都都可可以以用用货货币币计计量量(三三张张表表：资资产产负负债债表、损益表、现金流量表）表、损益表、现金流量表）q最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的

12、提高与改善。什么是业务流程再造什么是业务流程再造106个关键要素个关键要素p业务流程：需求，上下游的流程和产品业务流程：需求，上下游的流程和产品p组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持定位和支持p评价：每个阶段的关键的绩效指标评价：每个阶段的关键的绩效指标p持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可视化，并建立市场化的流程视化，并建立市场化的流程p技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构p文化：基本的认同感和在组织中存在的价值文化：基本的认同

13、感和在组织中存在的价值Source:AMR Research企业能力模型的关键要素企业能力模型的关键要素11卓越业务周期卓越业务周期12如何选择需要再造的流程如何选择需要再造的流程不完整的工作流程不完整的工作流程核心工作流程，对全局工作都有影响核心工作流程，对全局工作都有影响高附加值的工作流程高附加值的工作流程提供客户服务的工作流程提供客户服务的工作流程属于瓶颈的工作流程属于瓶颈的工作流程跨功能或跨组织的工作流程跨功能或跨组织的工作流程13业务流程设计的原则业务流程设计的原则以过程管理代替职能管理，取消非增值以过程管理代替职能管理，取消非增值的管理环节的管理环节以事前管理代替事后监督，减少不必

14、要以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动的审核、检查和控制活动取消不必要的信息处理环节，消除冗余取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集信息集用协同处理的并行过程代替串行和反馈用协同处理的并行过程代替串行和反馈控制的管理过程控制的管理过程充分利用信息技术充分利用信息技术14定义业务流程的步骤定义业务流程的步骤15业务流程再造之后的特点业务流程再造之后的特点组织扁平化，决策权下放或外移组织扁平化，决策权下放或外移审核、控制明显减少审核、控制明显减少取消装配线式工作取消装配线式工作同步工作代替了顺序工作同步工作代替了顺序工作依赖依赖“通才通才”的工作的工作管理者主要工作转换为指导

15、、帮助和支管理者主要工作转换为指导、帮助和支持持海尔实现了扁平化、网络化和信息化海尔实现了扁平化、网络化和信息化16基于业务流程再造的系统规划方法基于业务流程再造的系统规划方法17卓越业务流程的三层体系结构卓越业务流程的三层体系结构 (决策层决策层,执行层执行层,操作层操作层)流程创新流程创新流程策略流程策略流程体系结构流程体系结构应用程序应用程序体系结构体系结构策策 略略设设 计计控控 制制优化优化操作操作流程整合流程整合(EAI)(EAI)流程自动化流程自动化(BPA)(BPA)CRMCRMSCMSCMSRMSRMERPERP供应商供应商客户客户客户客户外包供应商外包供应商后勤后勤/服务提

16、供商服务提供商最佳实践最佳实践模拟模拟标杆瞄准标杆瞄准绩效衡量绩效衡量平衡计分卡平衡计分卡流程成本分析器流程成本分析器流程挖掘流程挖掘策略调整策略调整流程绩效衡量流程绩效衡量流程过程监控流程过程监控配置配置定制定制生成生成说明说明18每天的业务流程每天的业务流程文档的审批流程文档的审批流程绩效考核卡绩效考核卡业务层面和管理层面业务层面和管理层面的分析报告的分析报告 价值链的分析价值链的分析绩效考核卡绩效考核卡战略层次的战略层次的KPIsKPIs分析分析关键流程的分析关键流程的分析 价值驱动树的分析价值驱动树的分析绩效管理绩效管理决策支持决策支持商务智能商务智能(BI)(BI)(CRM/ERP(

17、CRM/ERP/SCM/)/SCM/)管理报告与相关管理报告与相关KPIsKPIs业务报告与相关业务报告与相关KPIsKPIs一般绩效指标一般绩效指标KPIsKPIs分析分析企业业务信息系统企业业务信息系统业务流程业务流程 企业绩效管理的企业绩效管理的ITIT架构架构建立企业绩效考核体系建立企业绩效考核体系19海尔业务流程设计的特点海尔业务流程设计的特点流程的目标：市场目标流程的目标：市场目标流程的原则：流程的原则：自上而下，自下而上自上而下，自下而上闭环闭环连续性连续性市场制定目标市场制定目标可操作性：人的资质，操作平台可操作性：人的资质，操作平台可决策性：预算、实际、差异可决策性：预算、实

18、际、差异可以管理：日清可以管理：日清20海尔集团顾客服务流程图（示意）海尔集团顾客服务流程图（示意）接收报修接收报修用户用户服务网点服务网点分支备件库分支备件库服务管理服务管理电话中心电话中心制造厂制造厂总备件库总备件库质量质量派工信息派工信息用户报修用户报修接收派工接收派工上门服务上门服务记录信息记录信息录入信息录入信息接收信息接收信息通知回访通知回访电话回访电话回访用户确认用户确认回访结束回访结束回收旧件回收旧件旧件返回旧件返回旧件接收旧件接收 旧件登录旧件登录结算结算结算明细结算明细领取申请领取申请领件领件备件计划备件计划采购计划采购计划生产计划生产计划生产备件生产备件入库收货入库收货备

19、件调拨备件调拨备件入库备件入库物料主数据物料主数据 编码更新编码更新 网点管理网点管理维修历史维修历史部品分析部品分析质量分析质量分析明细发布明细发布发票发票编码扫描编码扫描 客户档案客户档案客户档案客户档案维修档案维修档案故障码更新故障码更新故障码数据故障码数据培训资料培训资料培训、认证培训、认证库存管理库存管理211 1为什么要进行流程再造为什么要进行流程再造3 3海尔的业务流程再造海尔的业务流程再造2 2什么是业务流程再造什么是业务流程再造4 4ITIT规划的一般方法规划的一般方法5 5海尔信息化应用海尔信息化应用22I.新经济时代速度经济新经济时代速度经济路路速速高高息息公公不同年代企

20、业发展的主题：不同年代企业发展的主题：q8080年代年代质量质量q9090年代年代流程重组流程重组q新经济时代新经济时代速度速度现在现在信信从计划经济到市场经济，从以产品为中心到以客户为中心。从计划经济到市场经济，从以产品为中心到以客户为中心。大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。II.新经济时代个性化需求新经济时代个性化需求打打价价格格战战打打价价值值战战个个 性性 需需 求求单一产品单一产品个性产品个性产品产产品品研研制制产品研制产品研制产品成熟、高利润产品成熟、高利润第一代衰退的第一代衰退的同时，第二同时，第二代新品系代新品系列跟上列跟上新经济时

21、代，企业面临的挑战新经济时代，企业面临的挑战23拆墙论：拆掉拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙；与客户之间的墙企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙；与客户之间的墙”寻求到最佳的外包寻求到最佳的外包寻求到最佳的竞合伙伴寻求到最佳的竞合伙伴增值增值增值增值双赢双赢互换市互换市场资源场资源全球用户全球用户海尔海尔合作合作伙伴伙伴过去过去分供方分供方用户用户零部件零部件 成品成品 现在现在互联网互联网用户用户国际化分供国际化分供方方(爱默生爱默生爱立信爱立信)海尔海尔海尔海尔提前参与设计提前参与设计双赢双赢需求需求信息信息 满足用户需求的产品满足用户需求的产品企业企业竞合三要素：竞合三

22、要素：基础：优势互补基础：优势互补方式：资源互换方式：资源互换结果：双赢发展结果：双赢发展海尔进行流程再造，把分供方从海尔进行流程再造，把分供方从22002200多家优化到多家优化到720720家，可参与前端设家，可参与前端设计的国际化分供方占计的国际化分供方占82%82%。海尔认为：中国加入海尔认为：中国加入WTOWTO后，企业必须融入到国际化中，成为一个开后，企业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。

23、社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。新经济，海尔应对的措施新经济，海尔应对的措施24 企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。初期易于控制强初期易于控制强化管理和解决混化管理和解决混乱的局面，但规乱的局面

24、，但规模一大就暴露出模一大就暴露出其弊端。其弊端。以项目小组为主，以项目小组为主，易于攻关，但与易于攻关，但与职能重复矛盾太职能重复矛盾太大。大。直线职能式直线职能式项目(产品)管理总 裁研发A项目B项目C项目D项目职 能 经 理营销财务开发采购矩阵结构矩阵结构 使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。最大化为顾客至上。海尔计算机信息系、海尔计算机信息系、OECOEC管理是实施市场链的基础管理是实施市场链的基础。流程再造流程再造海尔的市场链同步模型海尔的市场链同步模型供应链管理供应链管理SCM支持流程

25、支持流程产品生命周期管理产品生命周期管理PLM全球全球供应供应链资链资源源资源资源产品产品定单销售定单销售定单创造定单创造定单履约定单履约IT框架框架OEC供应链结算供应链结算客户付款客户付款内部结算内部结算全球全球客户客户资源资源定单信息流定单信息流物流物流资金流资金流定单获取定单获取定单采购定单采购CRMSRM管理流程管理流程业务报告业务报告战略战略计划计划内部审计内部审计流程优化及流程优化及ITIT管理管理TQM全面质量管理全面质量管理TPM全面生产管理全面生产管理HRM人力资源人力资源ECM企业文化企业文化TBM全面预算管理全面预算管理252.2.规避和医治规避和医治“大企业病大企业病

26、”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要国际化经营的需要 传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求的消费需求 。分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病。为各大型企业的通病。分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成分工和专业化带来的单位业务信息交流不完全、不流畅和交流迟缓已成为各大型企业的通病为各大型企业的通病 。1 1、从源头上

27、全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切、从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题需要解决的问题 与国际化企业差距大，主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营与国际化企业差距大，主要表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。规模、市场份额、全球化程度等多个方面。海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心，海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心，这就需要从企业机制上寻找动力源，从企业发展源头上找活力。这就需要从企业机制上寻找动力源，从企业发展源头上找活力。“市场链市场链”

28、的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行的工作责任心转变为主动创新的责任心。行的工作责任心转变为主动创新的责任心。海尔同步市场链的提出海尔同步市场链的提出26计算机信息系统计算机信息系统海尔文化海尔文化HRCRTCMTPMTQM全全球球供供应应链链资资源源全球全球用户用户资源资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实保证创新定单实施的开发支持流施的开发支持流程程保证已有定单实施保证已有定单实施的基础支持流程的基础支持流程R&D海尔市场链同步流程模型海尔市场链同

29、步流程模型(3T)全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络(3R)海尔集团市场链同步流程图（海尔集团市场链同步流程图（20042004年年9 9月之前）月之前）27供应链管理供应链管理SCM支持流程支持流程产品生命周期管理产品生命周期管理PLM全球全球供应供应链资链资源源资源资源产品产品定单销售定单销售定单创造定单创造定单履约定单履约IT框架框架OEC供应链结算供应链结算客户付款客户付款内部结算内部结算全球全球客户客户资源资源定单信息流定单信息流物流物流资金流资金流定单获取定单获取定单采购定单采购CRMSRM管理流程管理流程业务报告业务报告战略计划战略计划内部审计内部审计流程优化及流程优化及I

30、TIT管理管理TQM全面质量管理全面质量管理TPM全面生产管理全面生产管理HRM人力资源人力资源ECM企业文化企业文化TBM全面预算管理全面预算管理海尔集团市场链同步流程图海尔集团市场链同步流程图28冰箱二厂组织结构对比冰箱二厂组织结构对比以以前前厂 长生产厂长生产调度车间主任生产线长工 人现现在在公司经理工 人管理层次管理层次由原来的由原来的6个级别，个级别，减少为目减少为目前的两个前的两个层次，层次，由由经理直经理直接面对一接面对一线工人线工人管理人员管理人员由原来由原来21人降低到人降低到目前的目前的9人人通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易通过合同方式，

31、把原来的职能式的上下级职能关系转化为有市场竞争力的交易关系。关系。本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，定单是以市场竞争力进行本部长和事业部长变上下级关系为相互的市场关系，定单是以市场竞争力进行竞标。竞标。现在：现在：本部长本部长事业事业部长部长交易关系索酬索赔线长线长过去：过去：本部长本部长事业部长事业部长事业部长事业部长事业部长事业部长事业部长事业部长上下级关系上下级关系上下级关系上下级关系分厂分厂分厂分厂分厂分厂车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组实现组织结构的扁平化实现组织结构的扁平化29S SS S索酬索赔T T跳闸q具体执行方式具体执行方式q以以SSTSST为执

32、行标准（即：索酬、索赔、跳为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）闸）q索酬：索酬就是通过为服务对象服好务索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬而获得报酬q索赔：达不到市场的要求则要被索赔索赔：达不到市场的要求则要被索赔q跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。就会跳闸，闸出问题来。流程再造前（设备处）：维修越多流程再造前（设备处）：维修越多!报酬越多报酬越多!事业部长事业部长车间车间分厂分厂职能部门职能部门维修工维修工设备科设备科设备处设备处反馈反馈执行执行需求需求审核审核会签会签批准批准分解分解分解分解效果：海尔设备事业部进行流程再造后，效

33、果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支持范围增加三倍，维修人员减少在支持范围增加三倍，维修人员减少20%20%的情况下，设备停机时下降的情况下，设备停机时下降90%90%。流程再造后（流程再造后（TPMTPM支持处）：按停机时间索赔支持处）：按停机时间索赔索赔索赔培训培训预防预防 维护维护车间车间TPMTPM支持处支持处形成形成SSTSST咬合关系咬合关系30建立建立SBUSBU的经营机制的经营机制每每 个个 员员 工工 都都是是 经经 营营 自自 我我的的 创创 新新 主主 体体增增值值的的资资源源资资 源源创新创新通过竞标通过竞标找出主体找出主体SSTSST与增值部分挂钩与增值部分挂钩目目

34、 标标激激 励励同比要增长同比要增长与国际先进与国际先进水平相比要水平相比要缩小差距缩小差距资源要增值资源要增值市场目标：市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。速度，可量化。市场定单：市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。市场效果：市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。市场报酬：市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够

35、对市场目标的再提高产生作用力。市场与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求SBU的含义：的含义：S:StrategicalB:BusinessU:Unit31采购员与采购员与采购经理采购经理的区别是的区别是什么？什么？建立建立SBUSBU的经营机制的经营机制 SBU SBU经营效果兑现表：在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到经营效果兑现表：在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到结果保持一致；每个人

36、的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。海尔物流钢板采购经理张永劭实行海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBUSBU损益表后，仅港杂费一项一年就为损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约企业节约160160多万元。多万元。经营收益分配权由型号经理控制，但无论经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。功能并向模块经理购买。采购

37、经理采购经理SBUSBU损益表损益表型号经理型号经理SBUSBU损益表损益表32每个员工成为每个员工成为SBU(SBU(经营者经营者)创造用户忠诚度创造用户忠诚度 将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个个公司，成为一个SBUSBU，有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需，有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。求。人人成为经营者人人成为经营者企业企业现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表损益表损益表每个员工都成为一个公司即每个员工都成为一个公司即SBUSBUSBUSBUSBUSBUSB

38、USBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产资产负债负债权益权益营业收入营业收入营业成本营业成本费用费用利润利润经营活动经营活动投资活动投资活动筹资活动筹资活动SBUSBU经营效果兑现表经营效果兑现表经营成本及费用经营成本及费用经营效果经营效果个人的兑现个人的兑现以现金收付实现为准以现金收付实现为准而非物权的转移而非物权的转移将企业的资产分解为每个将企业的资产分解为每个人应承担的负债人应承担的负债经营收入经营收入建立建立SBUSBU的经营机制的经营机制33三个彻底主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。三个彻底主义：市场上，彻底的定单主义；

39、分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。以以10/1010/10原则做指导，每月原则做指导，每月1 1号集团中层干部考评会，对干部进行表扬批评讲评。号集团中层干部考评会，对干部进行表扬批评讲评。20032003年年7070多位高多位高级管理人员里有级管理人员里有1010多位被淘汰。最终是为获取核心竞争力，即持续获取用户资源的超常能力。多位被淘汰。最终是为获取核心竞争力，即持续获取用户资源的超常能力。总裁总裁副总裁副总裁A A副总裁副总裁B B副总裁副总裁CC副总裁副总裁D D甲甲产产品品乙乙产产品品丙丙产产品品丁丁产产品品 一般企业一般企业一般企业，集团副总裁分管几个产品一般企业，集团

40、副总裁分管几个产品或行业，本人不对具体指标负责。或行业，本人不对具体指标负责。海尔海尔总裁总裁本本部部长长在海尔四个副总裁各自扛上一个新领域发在海尔四个副总裁各自扛上一个新领域发展的具体指标，和其它本部长一起考核。展的具体指标，和其它本部长一起考核。本本部部长长成熟产品成熟产品新增长点新增长点副副总总裁裁A A副副总总裁裁B B副副总总裁裁CC副副总总裁裁D D建立全员的建立全员的SUBSUB经营机制经营机制34观念的再造观念的再造q一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始,重新设计重新设计q对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊

41、脚石对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石q紧紧盯盯市市场场跟跟着着迅迅速速变变化化的的市市场场而而变变化化：改改变变“对对上上级级负负责责”的的传传统统模模式，形成人人式，形成人人“对市场负责对市场负责”的观念的观念q目标的思考：一切目标的思考：一切“以创造有价值的定单以创造有价值的定单”为目标为目标,构筑核心竞争力构筑核心竞争力q对对“领导领导”的挑战的挑战:变变“管理管理”为为“经营经营”q变岗位为市场，变职能为流程管理变岗位为市场，变职能为流程管理q变企业利润最大化为顾客至上变企业利润最大化为顾客至上q每每个个部部门门、每每个个员员工工都都面面向向市市场场,下下道道工工序序就就

42、是是市市场场，从从市市场场获获得得报报酬酬q顾客的抱怨是企业的最好的礼物顾客的抱怨是企业的最好的礼物q流程再造归根结底是流程再造归根结底是“造人造人”知识的再造知识的再造q以前从未思考过，没有成熟的经验以前从未思考过，没有成熟的经验q流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心q对整条链负责：对外对整条链负责：对外“一站到位一站到位”、对内、对内“一票到底一票到底”q将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高业务流程再造首先是人的再造业务流程再造首先是人的再造352

43、0022002年以前海尔人的观念：年以前海尔人的观念：人人都管事，事事有人管人人都管事，事事有人管20022002年以后：人人都经营，年以后：人人都经营，事事都创新事事都创新2002200220052005年年 海尔发展主题海尔发展主题速度速度*创新创新*SBUq组织机构的再造组织机构的再造q把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构q先造人，每个人对流程的全权负责，每个人经营自我先造人，每个人对流程的全权负责，每个人经营自我创造用创造用户资源户资源创造用户创造用户价值价值创造用创造用户忠诚户忠诚度度业务流程再造首先是人

44、的再造业务流程再造首先是人的再造36SBU：SBU3A：价利量：价利量价（平均单价）：存在的价值，就是要成价（平均单价）：存在的价值，就是要成为全球具有竞争力的第一品牌为全球具有竞争力的第一品牌利（利润）：对品牌带来的效益，也应当利（利润）：对品牌带来的效益，也应当是全世界第一水平是全世界第一水平 量（销量）：市场开发的能力，就是要全量（销量）：市场开发的能力，就是要全世界第一水平，至少份额世界第一水平，至少份额10%SBU的的3A评价评价37我们获得什么我们获得什么减去减去43个足球场大的仓库：平均个足球场大的仓库：平均每年少付出过千万的租赁费用，最每年少付出过千万的租赁费用，最主要的是消除

45、了仓库里货搞不清、主要的是消除了仓库里货搞不清、货已呆滞的潜在亏损问题。降低了货已呆滞的潜在亏损问题。降低了供应链成本，呆滞物资降低供应链成本，呆滞物资降低73.8%；周转天数降低；周转天数降低60%；库存资金；库存资金降低降低67%海尔集团已经于海尔集团已经于2004年年5月实现流月实现流动资金零贷款动资金零贷款中央对经济实施宏观调控后，银根中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都流动资金缺乏，紧缩，很多企业都流动资金缺乏，但海尔通过流程再造做到了流动资但海尔通过流程再造做到了流动资金零贷款，也可以说是流动资金的金零贷款，也可以说是流动资金的占用为零占用为零海尔业务流程再造的效果海尔业

46、务流程再造的效果我们做了什么我们做了什么整合内部资源，搭建市场链流程框架整合内部资源，搭建市场链流程框架整合外部资源，获取有价值的定单整合外部资源，获取有价值的定单38通过实施业务流程再造，我们最终要实现三个零的目标通过实施业务流程再造，我们最终要实现三个零的目标实现以空间消灭时间从大批量生产转实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制为大批量定制实现以时间消灭空间，以过站式物流实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题消灭为库存采购和生产的问题实现产品的即时变现，形成有现金流实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利支持的利零库存零库存零距离零距离零资金占用零资金占用海尔业务

47、流程再造的效果海尔业务流程再造的效果391.以以SST市市场场链链为为纽纽带带：体体现现出出管管理理的的要要求求；以以市市场场价价值值为为取取向向实实现现市市场场化化的的分分配配机机制制，以以市市场场工工资资与与市市场场价价值值（用户需求）一致。（用户需求）一致。2.以以定定单单为为凭凭据据：创创造造和和获获取取有有价价值值的的定定单单；定定单单就就是是命命令单，一切以定单为中心。令单，一切以定单为中心。3.以海尔的企业文化和以海尔的企业文化和计算机信息系统计算机信息系统为平台。为平台。4.以以同步市场链的信息流同步市场链的信息流为核心，搭建集团的业务流程。为核心，搭建集团的业务流程。5.创新

48、创造速度：以创新创造速度：以创新创新为手段，获取全球化资源。为手段，获取全球化资源。6.以以追追求求顾顾客客满满意意度度最最大大化化为为目目标标：构构筑筑核核心心竞竞争争力力；不不断创造需求，创造市场。断创造需求，创造市场。人人都有一个市场，人人都是市场人人都有一个市场，人人都是市场海尔业务流程再造的特点海尔业务流程再造的特点406.绩效评估绩效评估5.组织构架组织构架和工作流程和工作流程4.员工参与员工参与3.管理层支管理层支持和行动持和行动2.清晰愿景清晰愿景1.变革需要变革需要持久变革持久变革没有方向没有方向没有带头人没有带头人没有归属感没有归属感没有系统的没有系统的解决方案解决方案没有

49、结果没有结果没有行动没有行动实现持久变革实现持久变革411 1为什么要进行流程再造为什么要进行流程再造3 3海尔的业务流程再造海尔的业务流程再造2 2什么是业务流程再造什么是业务流程再造4 4ITIT规划的一般方法规划的一般方法5 5海尔信息化应用海尔信息化应用42企业企业战略战略支持的端到支持的端到端的各业务流程端的各业务流程满足流程的满足流程的各种应用各种应用整合的标准化的信息整合的标准化的信息信息化与业务流程的关系信息化与业务流程的关系43信息化的不同层面信息化的不同层面PLMSCM全球客户全球客户全球用户全球用户服务网点服务网点IT底层架构底层架构软件与应用软件与应用硬件与网络硬件与网

50、络服务服务安全安全MES库存管理库存管理原材料原材料与部件与部件库存管理库存管理半成品与正在用部件半成品与正在用部件CRM库存管理库存管理成品成品库存管理库存管理部件部件成品成品移动销售移动销售与服务与服务顾客服务顾客服务电话中心电话中心销售管理销售管理市场分析市场分析SRM看板管理看板管理VMIJIT供应商物资供应商物资B2B入厂检验入厂检验供应商分析供应商分析ERP生产计划生产计划 定单管理定单管理质量管理质量管理主数据管理主数据管理编码编码/BOM/价格价格/工艺工艺/技术技术(图纸图纸/检测标准检测标准)生产产品信息生产产品信息工程设计工程设计组合管理组合管理产品战略产品战略概念设计概