企业转型与成本管控.pptx

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1、企业转型与成本管控企业转型与成本管控Lecturer:吴 春 明2016年7月培训目标培训目标1.探讨“互联网+”与企业转型的关系2.探讨更具策略性的成本管控方法课程安排课程安排1.“互联网互联网+”与企业转型与企业转型2.如何通过优化流程降本增效？是否所有企业都需要转型？是否所有企业都需要转型？转型是痛苦的，就像一个人要改变自己的性格。是否所有的企业都要转型为互联网企业？从生物学角度来看，企业是一个生命体，基因不能重组按生物学的思维，企业成长不是按照既定的蓝图、目标、计划和策略去施工，而是随着环境的变迁，在时间的长河中不断进化，适者生存，优胜劣汰每一次环境变迁都会产生一些新物种，新物种与“老

2、居民”并非你死我活的竞争关系，有时会给老居民带来一些新的机会企业作为一种生物，应在每个时间节点上关注环境的变化，找出适合自己的成长之道“何须转型，只要生长！”-罗辑思维改变世界的三大力量改变世界的三大力量1.1.政府政策政府政策2.2.技术创新技术创新3.3.商业模式商业模式 好商业模式的三大特征好商业模式的三大特征1.1.增加收入增加收入2.2.降低成本降低成本3.3.提高效率提高效率价值创造与价值传递价值创造与价值传递从价值链分工来看，工业企业负责价值创造，需要“工匠精神”；商业企业负责价值传递，提高效率。迄今为止，移动互联网在价值传递环节成效显著，但在价值创造环节，鲜有成功案例互联网对商

3、业流通环节的快速改进，让传统工业企业从繁琐的渠道经营中解放出来，将主要精力/资源聚焦于价值创造环节，提升供给侧水平。互联网帮助企业更方便地抵达用户，并根据数据优化自己，不仅在流量中卖货，也可以把货变成流量，在利用互联网的过程中完成自我进化好产品一定能找到好客户好产品一定能找到好客户不转型等死，转型不对是找死！“互联网+”并不包治百病，商业的本质没有变化企业能否运用移动互联网/大数据分析技术更精准地把握客户需求，通过调整产品功能/结构实现突围/获得新生？转型转行，好产品一定能找到好用户 1.改变世界的三大力量2.好商业模式的三个特征3.互联网给传统企业带来的机遇小结：课程安排课程安排1.“互联网

4、+”与企业转型2.如何通过优化流程降本增效？如何通过优化流程降本增效？价值工程分析在研发中的应用价值工程分析在研发中的应用价值工程分析的基本原理是通过产品功能和成本的比较,选择合适的产品设计方案,产品功能与成本的比值,被称为“价值”价值=功能/成本 V=F/C价值工程分析在研发中的应用价值工程分析在研发中的应用根据这一公式，企业可采取以下不同方式提高产品价值：1、提高功能与降低成本同时进行2、在成本保持不变的基础上提高功能3、在功能保持不变的基础上降低成本4、有意识提高成本，使功能有更大的提高5、适当降低或压缩功能，使成本大幅度降低价值工程分析在研发中的应用价值工程分析在研发中的应用进行功能成

5、本分析的步骤:1、界定产品必要功能-综合考虑市场需求、性价比、竞争、成本等因素，对产品进行恰当的市场定位2、研究必要功能与所需成本之间的关系3、对每项功能的相对重要性进行评价4、确定提高产品价值的方式互联网时代研发思路的转变互联网时代研发思路的转变不要期待一次推出革命性产品，用不多的人力从用户的某一痛点问题切入，先做出一个比较简陋的原型/粗糙的版本，尽快发布，争取用户，在得到市场的验证/指点之后再做调整，小步快跑，循序渐进，不断试错，积小胜为大胜好产品的两个特点：1.在某个点上打动用户2.快速迭代/持续改进创新的三种形式创新的三种形式/两个切入点两个切入点1.发明 -能够改变世界的新技术/新材

6、料2.商业模式创新 -把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的3.体验创新 -把复杂难用的东西变简单，笨重的变便携两个切入点:1.有什么问题是竞争对手没有解决好的？-机会2.有什么问题我做得不好？-创新的机会 1.解决用户“痛点”问题-能在一个点上打动用户2.持续改进-满足用户不断变化的需求，快速迭代3.缩短交付进度在短暂的迭代时间范围内不断关注产品功能/优先次序，通过排除用处不大的功能减少工作量，降低试验成本项目团队将重点集中于增值活动4.人员/流程的适应性建立适应性强的项目团队，鼓励学习/适应，向用户提供价值5.可靠的结果 在成本/进度限制内可靠地向用户交付创新产品互联网时代研发项目管理的特

7、点互联网时代研发项目管理的特点传统的项目管理流程传统的项目管理流程时间时间定义定义计划计划实施实施结束结束成本及资源成本及资源构想构想推测推测探索探索适应适应结束结束适应性适应性行动行动发布发布计划计划功能功能清单清单最终最终产品产品完成的完成的功能功能敏捷项目管理流程敏捷项目管理流程不赚钱的订单就一定不能接吗？不赚钱的订单就一定不能接吗？固定成本厂房租金 600/月工资 1000办公费 150电话费 60水电费 35广告费 145其他 30合计 2020变动成本原材料 7.5/单位人工成本 0.60包装成本 0.20合计 8.30/单位不赚钱的订单就一定不能接吗？不赚钱的订单就一定不能接吗？

8、、预计未来6个月只能以9.75元/单位销售8000单位，利润多少？(9.75-8.30)X 8000 2020 X 6=(520)、有机会以84000元得到10000单位的订单，是否可以接受？(8.4 8.3)X10000=1000、在生产能力允许的情况下，客户再下一张82000元订10000件的订单，是否可以接受？优秀企业的最佳实践是否具有普适性优秀企业的最佳实践是否具有普适性？“阿米巴”模式是否适合中国企业？将每个个体作为利润中心来考核是否就能大幅度提升公司业绩吗？公司产品需要一种零件，自己生产，每件成本15元，外购每件成本12元，如何决策？流程优化案例流程优化案例案例：案例：主人回家后看

9、到被主人回家后看到被小偷翻过的橱柜小偷翻过的橱柜（如图）（如图）小偷是自下而上还小偷是自下而上还是自上而下翻的橱是自上而下翻的橱柜柜？制约理论在企业流程优化中的应用制约理论在企业流程优化中的应用持续改进的5个步骤：1.找出系统中存在的制约因素(瓶颈)2.尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作3.让非制约因素迁就制约因素4.给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素5.回到第一步，谨防惰性成为系统的约束如何运用制约理论降本增效如何运用制约理论降本增效?1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的

10、利用放在瓶颈资源之后考虑 如何运用制约理论降本增效如何运用制约理论降本增效?4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/

11、产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.确保瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大 如何给瓶颈松绑？如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去优化流程的基本思路优化流程的基本思路u分担转移法：

12、工序工序12345作作业业时时间间哪道工序是瓶颈?将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？优化流程的基本思路优化流程的基本思路u作业改善压缩法：工序工序12345作作业业时时间间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作作业业改改善善优化流程的基本思路优化流程的基本思路u加人缩短瓶颈环节循环时间：工序工序12345作作业业时时间间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2 2人人作作业业1 1人人优化流程的基本思路优化流程的基本思路u拆解去除法：工序工序1

13、2345作作业业时时间间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u重排法：工序工序12345作作业业时时间间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路优化流程的基本思路u作业改善后合并法：工序工序12345作作业业时时间间当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升作作业业改改善善合合并并合合并并练习练习 如何

14、优化流程？如何优化流程？如图所示：本案例含8道工序，每道工序各有操作员一名，加颜色部分代表空余时间，哪道工序为瓶颈工序？整条生产线的循环时间是多少？工时利用率是多少？损失率是多少？工序工序作业作业时间时间秒12354782010253010515534 4剪裁喷漆拧螺丝钻孔印字检查检查6除毛边损失率损失率=100%-工时利用率工时利用率如何改善？如何改善？工时利用率工时利用率=各工序总时间各工序总时间瓶颈工序作业时瓶颈工序作业时间间X人数人数总循环时间总循环时间总循环时间总循环时间=作业成本法案例作业成本法案例传统成本法作业成本法A产品B产品A产品B产品直接材料$35.0$25.0$35.0$

15、25.0 直接人工$15.0$15.0$15.0$15.0 制造费用$40.0$40.0$93.2$26.7 单位成本$90.0$90.0$80.0$80.0$143.2$143.2$66.7$66.7 单位销售价格$108$108$96$96$108$108$96$96 产/销量500020,000 500020,000 销售收入$540,000$1,920,000$540,000$1,920,000 制造费用合计$200,000$800,000$466,000$534,000 生产成本合计$450,000$1,600,000$716,000$1,334,000 毛利$90,000$320,

16、000($176,000)$586,000 传统成本法未考虑以下因素传统成本法未考虑以下因素量的量的不同不同产品产品 A产品产品 B业务流业务流程复杂程复杂性不同性不同服务服务 A服务服务 B 大小和复大小和复杂程度的杂程度的不同不同OEM元件元件元件元件供应商供应商供应商供应商全球性全球性全球性全球性大企业大企业大企业大企业客户客户1 客户客户2 客户客户3产品产品产品产品1 1 产品产品产品产品2 2客户类客户类别的不别的不同同 作业成本法对传统成本法的修正作业成本法对传统成本法的修正产品价格产品价格产品价格产品价格隐形成本隐形成本作业成本法作业成本法作业成本法作业成本法传统成本法传统成本法传统成本法传统成本法隐形利润隐形利润隐形利润隐形利润$大量，复杂程度低的产品大量，复杂程度低的产品/服务服务量少，复杂程度高的产品量少，复杂程度高的产品/服务服务量量量量大小大小大小大小支持工作支持工作支持工作支持工作复杂程度复杂程度复杂程度复杂程度技术投资技术投资技术投资技术投资高高高高高高高高高高高高高高高高大大大大低低低低低低低低低低低低低低低低小小小小小结:1.移动互联时代产品开发的两大特征2.固定成本与决策不相关3.如何通过优化流程降本增效？4.作业成本法对传统成本误区的修正谢谢大家！谢谢大家！