引领海尔人的再造——海尔人力转型项目能力模型推广.pptx

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1、转型目标：优化人力资源管理成本，提升人力资源服务水平，提高人力资源管理效率，使人力资源成为海尔的核心竞争力转型目标转型成功驱动因素人员管理能力人员管理能力 (HRD)人力资源管理体系人力资源管理体系 (HRM)组织人力资组织人力资组织人力资组织人力资源转型源转型源转型源转型人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统(HRIS)战略战略组织组织流程流程人员人员技术技术人力资源管理范畴IBM的定位：的定位：协助协助构建海尔人力资源管理体系（HRM），牵头牵头设计海尔人才队伍培养的流程和体系（HRD），主导主导建设海尔人力资源管理的信息系统（HRIS）第1页/共43页能力模型设能力模型设计和应用的计和

2、应用的意义所在意义所在海尔为什么要做能力模型？海尔成为能够吸引、造就、聚集行业最优人才的企业海尔成为能够吸引、造就、聚集行业最优人才的企业人才竞争力成为海尔的核心竞争力之一人才竞争力成为海尔的核心竞争力之一我们拥有有竞争力的识人、育人、留人机制，为人才提供实现人才职业梦想的舞台我们拥有有竞争力的识人、育人、留人机制，为人才提供实现人才职业梦想的舞台我们拥有一支有激情、活力、有能力的人才队伍，造就海尔基业常青我们拥有一支有激情、活力、有能力的人才队伍，造就海尔基业常青第2页/共43页IBM认为，造就有激情、活力、有能力的人才队伍，关键是形成“引”、“导”、“强化”的循环，即首先以一种清晰、简明、

3、直接的方式表达企业对目标群体的期望，而且这种期望能够被理解认同和效仿学习；之后；配之以积极的评价手段鼓励和强化正确的发展刻画期望刻画期望能能能能力力力力发发发发展展展展评评价价激激励励主要发现主要发现大家知道谁被表扬并树为大家知道谁被表扬并树为楷模，但不清楚他们强在楷模，但不清楚他们强在哪里，自己差在哪里，具哪里，自己差在哪里，具体差距是什么；体差距是什么；因为缺少系统化导引的依因为缺少系统化导引的依据，大家不清楚自己该如据，大家不清楚自己该如何有序提升能力，转向何有序提升能力，转向“急用先学急用先学”的方式。的方式。主要发现主要发现海尔的领导团队和优秀员工团队有急海尔的领导团队和优秀员工团队

4、有急切的能力提升意愿；切的能力提升意愿；大家不清楚满足全球化要求的能力标大家不清楚满足全球化要求的能力标准是什么，或者认识不统一。准是什么，或者认识不统一。主要发现主要发现大家非常认可海尔历大家非常认可海尔历来来“以业绩说话以业绩说话”的的公正性和导向作用；公正性和导向作用；大家并不清楚什么是大家并不清楚什么是导致长期稳定高绩效导致长期稳定高绩效的因素，而对这些因的因素，而对这些因素的强化是保障个人素的强化是保障个人和海尔获得长期成功和海尔获得长期成功的关键；的关键；领导们不清楚该从哪领导们不清楚该从哪些业绩之外的角度建些业绩之外的角度建设性地给予评价和指设性地给予评价和指导，最终帮助员工提导

5、，最终帮助员工提升业绩。升业绩。第3页/共43页我们希望通过海尔能力模型组群设计和应用，引领广大海尔人进行符合企业需求的再造，为海尔的发展积蓄“后劲”适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体是公司价值在个人行为中的直接体现和反映现和反映反映了在价值链某个职能上表现出反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力色所必须具备的能力/技术要求技术要求与岗位族群和序列相联系与岗位族群和序列相联系适用于公司的适用于公司的所有领导所有领导/核心人才核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量是牵引海尔迈向未来成功的力量员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型岗位族群相关的岗位族群

6、相关的专业能力专业能力领导力模型领导力模型核心价值观核心价值观岗位岗位/角色相关的角色相关的领域能力领域能力第4页/共43页汇报议程1能力模型一期回顾能力模型一期回顾2海尔能力模型介绍海尔能力模型介绍3能力模型评估介绍能力模型评估介绍4反馈沟通与辅导反馈沟通与辅导5能力模型二期推广计划能力模型二期推广计划6现场问卷填写现场问卷填写第5页/共43页1能力模型一期回顾能力模型一期回顾第6页/共43页在海尔集团领导及员工的有力配合下，海尔集团领导力和员工核心能力素质模型设计及试点应用已取得初步成果项目评审项目评审和汇报和汇报结果分析结果分析和行动建和行动建议议试点实施试点实施能力评估能力评估试点准备

7、试点准备模型详细模型详细设计设计项目访谈项目访谈和研讨和研讨数据分析数据分析明确项目目标和期望资料收集明确项目关键影响者明确项目计划召开项目启动会项目准备与启项目准备与启动动模型设计阶段（模型设计阶段（8 8周周）领导力、员工核心能力素质领导力、员工核心能力素质模型试点应用阶段（模型试点应用阶段（5 5周周）白电试点应用白电试点应用海尔文化、战略等相关材料分析IBM自身经验及相关最佳实践分析相关管理层和员工访谈（管理层访谈及BEI）(54(54名）名）关键影响者补充研讨（2 2次）次）组织针对能力模型初稿的管理层/员工全体调研（154154份）份）明确能力评估结果应用目标形成试点方案建议组织必

8、要的评估前培训领导力评估试点（105105份）份）员工核心能力评估试点（392392份）份）进行组织层面的领导力/员工核心能力差距分析出具相关能力提升建议项目设计和试点实施成果汇报全海尔集团全海尔集团白电集团白电集团1 1周周1 1周周4 4周周2 2周周2 2周周1.51.5周周1.51.5周周1 1周周海尔决策层海尔决策层关关键键活活动动预预计计产产出出项目计划关键影响者准备项目启动会材料关键发现访谈计划和方案提纲能力试点评估策略评估工具设计相关培训领导力模型初稿员工核心能力模型初稿领导力模型终稿员工核心能力模型终稿领导力评估结果员工核心能力评估结果领导力/员工核心差距分析及提升建议项目汇

9、报材料651651份份7 7月月6 6日日第7页/共43页针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法，这些工作将随着海尔人力资源转型项目的下一阶段安排逐步发展成型参加培训阅读管理书籍导师活动岗位活动针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去考虑和设计：考虑和设计：第8页/共43页通过使用结构性学习方法，将每次能力发展活动效用最大化明确学习目标；识明确学习目标；识别学习活动将对您别学习活动将对您获得业务绩效的影获得业务绩效的影响；明确对能力提响；明确对能力提升的期望。升的期望。Prepare积极参与学习活动，积极参与学习活动，并联系您的日常

10、工并联系您的日常工作，从而提升能力作，从而提升能力在真实业务情景中在真实业务情景中运用的可能性。运用的可能性。反思学习心得，思考反思学习心得，思考哪些是学习难点，原哪些是学习难点，原因等。因等。主动与您的直接领主动与您的直接领导（或者导师）交导（或者导师）交流您的学习心得，流您的学习心得，获得其指点，从而获得其指点，从而开拓思路，强化学开拓思路，强化学习效果。习效果。ActReflectReviewPARR结构性学习法结构性学习法第9页/共43页2海尔能力模型介绍海尔能力模型介绍第10页/共43页组织领导力：将战略和执行融汇贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，它使某个组织与类似的组织有所差异，并

11、更具有长期成功的可能差距差距市场结果市场结果 绩效差距绩效差距绩效差距绩效差距 机会差距机会差距机会差距机会差距组织氛围组织氛围与文化与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点领导力领导力（包括（包括10项领导能力、管理风格和领导力缺陷）项领导能力、管理风格和领导力缺陷）1.1.IBMIBM公司战略侧重于公司战略侧重于“创新创新”和和“成长成长”，当，当“战略战略”部分的组建发生部分的组建发生变化变化，“领导力领导力”要求重要求重点和点和“执行执行”部分的组建随之调整部分的组建随之调整2.2.所有所有IBMIBM领导需要增强对

12、领导需要增强对“领导力要求领导力要求”及及“自身领导力差距自身领导力差距”的的了解了解，以便保证他们能够领导，以便保证他们能够领导一个创新和成长中的一个创新和成长中的IBMIBM3.3.所有的所有的IBMIBM领导需要意识到他们自身在广大员工群体中的领导需要意识到他们自身在广大员工群体中的标竿示范作用标竿示范作用他们的一言一行将被他们的一言一行将被团队模仿和复制。所以他们能够成为团队模仿和复制。所以他们能够成为“卓越的表率卓越的表率”，并展现恰当的领导行为显得尤为重要，并展现恰当的领导行为显得尤为重要 战略战略执行执行70%28%现阶段，现阶段，IBM如何定位组织领导力：如何定位组织领导力：第

13、11页/共43页个人领导力(Competency)：区别于一般绩效，聚焦造就卓越表现的领导者的能力冰山社会角色社会角色社会角色社会角色自我形象自我形象自我形象自我形象特质特质特质特质激励因素激励因素激励因素激励因素技能技能技能技能知识知识知识知识执行战略及高层领导发起执行战略及高层领导发起的变革的变革整个组织变革的发起者整个组织变革的发起者和驱动力和驱动力我管理和号令所负责我管理和号令所负责的业务线的业务线我是公司的领导人员，我是公司的领导人员，对公司业务负责对公司业务负责被动响应被动响应关注个人目标达成关注个人目标达成低估低估“人的问题人的问题”的复杂性的复杂性容易武断地认为非黑即白容易武断

14、地认为非黑即白积极主动积极主动看到业务问题的复杂性看到业务问题的复杂性自知己所不知自知己所不知整合思维整合思维个人成就个人成就个人成就，且注重其与下属及公司整个人成就，且注重其与下属及公司整体能力提升的平衡体能力提升的平衡Leadership Competency 领领导导能能力力卓越领导者卓越领导者卓越领导者卓越领导者全局的业务思维（包括投资、全局的业务思维（包括投资、资本管理、现金流等涉及经营资本管理、现金流等涉及经营的方方面面）的方方面面）深入洞察业务问题的复杂性深入洞察业务问题的复杂性多数领导者多数领导者多数领导者多数领导者聚焦自身的业务领域聚焦自身的业务领域业绩导向业绩导向着眼于优化

15、单一问题着眼于优化单一问题第12页/共43页基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求;文化的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量高绩效优秀员工高绩效优秀员工实践中的主导能力实践中的主导能力战略对员工能力战略对员工能力提出的客观要求提出的客观要求企业文化对员工能力企业文化对员工能力提出的核心诉求提出的核心诉求以往帮助员工获得高以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未绩效的主导能力在未来也将指导他们持续来也将指导他们持续获得高绩效获得高绩效确保我们能按照既定确保我们能按照既定战略目标发展和提升战略目标发展和提升的力量，就是依靠员的力量，就是依靠员工个体能力发展

16、构建工个体能力发展构建的合力及其因此带来的合力及其因此带来的高绩效的高绩效企业文化体系形成了企业文化体系形成了企业发展的方向和信企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之的理念，并展现与之相符的行为相符的行为第13页/共43页洞察市场洞察市场横向整合横向整合远景部署远景部署战略承接战略承接突破思维突破思维构建运营构建运营能力能力理性决策理性决策部属培育部属培育对海尔美对海尔美誉全球的誉全球的追求追求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型海尔人的核心素质海尔人的

17、核心目标支持核心目标的必备能力活力的来源人品的基础绩效的基础海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型第14页/共43页准确解读领导力&核心能力素质模型辞典是用好模型的第一步第15页/共43页海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，这要求我们要以全球先进公司为标杆，客观评价1、海尔能力模型的设计和能力标准要求均是以IBM、GE等国际先进公司作为标杆来设计的，能力模型辞典中的“展现卓越”层级是我们未来“人的再造”期望达到的最高目标！2、领导力：海尔领导者能力水平达到“展现”层级，即视为符合此项领导力的标准要求；3、核心能力素质：海尔员工核心能力素质达到“展现

18、”层级，也即视为符合此项核心能力素质的标准要求；注：海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，注：海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较，而是评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较，而是要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进行对比，找出差距。行对比，找出差距。第16页/共43页能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 能力能力模型模型对于企业对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起将人员的能力和企业战略目标结合在一

19、起为特定的族群提供了共同的框架和语言为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟人职业发展等方面进行深入沟通的基础通的基础提供了员工绩效目标的标准提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才有助于在团队中识别人才对于对于HR:HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础基础使人力资源管理的

20、重点转移到更成熟的水使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平平(使用学历、资历和经验以外的维度使用学历、资历和经验以外的维度)对于广大员工：对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工成功的关键因素而不断提高工作能力作能力在员工和经理之间提供了关于在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的绩效评估和个人发展等方面的沟通基础沟通基础第17页/共43页3能力模型评估介绍能力模型评估介绍第18页/共43页下属眼中的我下属眼中的我项目团队成项目团队成员眼中的我员眼中的我同级眼中的我同级眼中的我客户眼中的我客户眼中的我老板眼中的我老板眼中的我其它部

21、门同其它部门同事眼中的我事眼中的我团队同事眼中团队同事眼中的我的我我眼中的我我眼中的我90度评估能力下属眼下属眼中的我中的我项目团队项目团队成员眼中成员眼中的我的我同级眼中同级眼中的我的我客户眼中客户眼中的我的我老板眼中老板眼中的我的我其它部门其它部门同事眼中同事眼中的我的我团队同团队同事眼中事眼中的我的我我眼中我眼中的我的我全面收集全面收集客观评价客观评价真实反映真实反映90度评估这个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己原则原则第19页/共43页此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向组织层

22、面面个个人人层面面HR层面面了解各个集团整体了解各个集团整体能力差距，为下一能力差距，为下一步人力资源对各单步人力资源对各单位能力提升工作部位能力提升工作部署提供信息输入署提供信息输入帮助被评估更加全帮助被评估更加全面了解自身能力差面了解自身能力差距，提高自我认知，距，提高自我认知，结合本岗位要求，结合本岗位要求，明确下一步能力提明确下一步能力提升重点升重点掌握并使用人力掌握并使用人力资源专业管理工具，资源专业管理工具，提高自身的内部咨提高自身的内部咨询能力询能力创造上下级关于创造上下级关于个人发展方面的沟个人发展方面的沟通，提高自身的专通，提高自身的专业引导能力业引导能力第20页/共43页对

23、象对象各各HR所在部门所有所在部门所有处级岗位以处级岗位以上领导人员上领导人员：海尔在岗管理人海尔在岗管理人员员必须有直线下属必须有直线下属按岗位按岗位基于基于“领导力模型领导力模型”的领导力评的领导力评估估二维评估（本人、上级参与评估）二维评估（本人、上级参与评估）个人评估结果得分（仅向个人反个人评估结果得分（仅向个人反馈）馈）组织层面领导力评估结果、差距组织层面领导力评估结果、差距分析及能力提升建议分析及能力提升建议工具工具方式方式预期预期结果结果 领导力力 核心能力素核心能力素质范围覆盖范围覆盖各个部门各个部门范围覆盖范围覆盖各个层级各个层级范围覆盖范围覆盖不同绩效不同绩效（高、中、低绩

24、效人员比例为（高、中、低绩效人员比例为 20%：60%：20%）基于基于“核心能力素质模型核心能力素质模型”的核的核心能力素质评估心能力素质评估组织层面核心能力评估结果、差组织层面核心能力评估结果、差距分析距分析1、管理人员人数评、管理人员人数评估人数要求：估人数要求：130人以下：人以下：全部评估131人人-200人：人：至少130人201人人-300人：人：至少170人301人人-400人：人：至少200人400人以上：人以上：至少230人2、工人、工人/直销员：直销员：至少评估其总人数的10%海尔集团的能力（领导力+核心能力素质）评估方案一览第21页/共43页反馈阶段评估共分三阶段六步骤

25、，与以往评估所不同的是，此次评估不仅仅是完成一份问卷，我们将引入反馈阶段内容协助被评估者与上级和下属的协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（反馈沟通（领导力模型领导力模型)准备阶段实施阶段聚焦目标人群，传递关键信息聚焦目标人群，传递关键信息发放问卷，进行能力评估发放问卷，进行能力评估撰写并提供结果解读报告撰写并提供结果解读报告135海尔集团能力评估总体流程海尔集团能力评估总体流程“能力模型评估能力模型评估”培训培训2回收问卷，统计数据回收问卷，统计数据46第22页/共43页根据评估数据分析，将产出“组织层面”和“个人层面（仅限领导力评估）”的差异分析及提升建议报告，为海尔提供加强认知，明晰能力发

26、展的有效工具反馈阶段协助被评估者与上级和下属的协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（反馈沟通（领导力模型领导力模型)准备阶段实施阶段聚焦目标人群，传递关键信息聚焦目标人群，传递关键信息发放问卷，进行能力评估发放问卷，进行能力评估撰写并提供结果解读报告撰写并提供结果解读报告135海尔集团能力评估总体流程海尔集团能力评估总体流程“能力模型评估能力模型评估”培训培训2回收问卷，统计数据回收问卷，统计数据46第23页/共43页反馈阶段协助被评估者与上级和下属的协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（反馈沟通（领导力模型领导力模型)准备阶段实施阶段聚焦目标人群，传递关键信息聚焦目标人群，传递关键信息发放问卷，

27、进行能力评估发放问卷，进行能力评估撰写并提供结果解读报告撰写并提供结果解读报告135海尔集团能力评估总体流程海尔集团能力评估总体流程“能力模型评估能力模型评估”培训培训2回收问卷，统计数据回收问卷，统计数据46如果您的部属选择愿意与您做反馈沟通，人力资源部将及时通知您，并提供帮助您反馈沟通的专业意见第24页/共43页如何进行有效的反馈？我们已经为您准备好沟通工具第25页/共43页4反馈沟通与辅导反馈沟通与辅导第26页/共43页管理风格与绩效之间的关系100%100%9090808070706060505040403030202010100 0强制型强制型权威型权威型亲和型亲和型民主型民主型领跑

28、型领跑型辅导型辅导型8 8 8 84141414160606060777777772929292924242424434343435656565663636363121212124646464654545454292929296161616174747474696969696464646451515151 优秀管理者优秀管理者 一般管理者一般管理者 低绩效管理者低绩效管理者第27页/共43页反馈反馈Feedback目标目标：尽快让下属知道他们做得怎样尽快让下属知道他们做得怎样，以及该如何改进以及该如何改进如何进行有效的反馈？但还是希望您能够掌握工具设计的原理，以便未来充分应用反馈技巧促进员工的

29、绩效提升第28页/共43页A(正面正面)B(负面负面)C(无无)D(建议建议)完成时间完成时间5090/未完成6040碰撞次数碰撞次数3751员工满意度员工满意度2431最终名次最终名次2431反馈技巧反馈游戏反馈技巧反馈游戏第29页/共43页积极的反馈积极的反馈消极的反馈消极的反馈无反馈无反馈建设性反馈建设性反馈积极积极+改进建议改进建议自信非常高自信非常高,冲力十足冲力十足“骄傲的公鸡骄傲的公鸡”眼高手低眼高手低跌落时非常失落跌落时非常失落经受不了打击经受不了打击毫无自信毫无自信没有反抗和创新精神没有反抗和创新精神无所谓的态度无所谓的态度,人在心不在人在心不在没有方向感没有方向感对领导没有

30、信任感对领导没有信任感对自己没有信心对自己没有信心随遇而安随遇而安基于信任基础之上的、相互促进的工作关系基于信任基础之上的、相互促进的工作关系需要根据不同的人来调节方式需要根据不同的人来调节方式.反馈的各种类型反馈的各种类型第30页/共43页有效反馈可以在以下三方面提升管理者的工作：有效反馈可以在以下三方面提升管理者的工作：员工关系：理解该如何处理上下级的关系过程：调整工作开展的方式结果：及时衡量“进程中”的工作业绩有效反馈有助于部属：有效反馈有助于部属：调整工作行为/发现并采纳更为有效的工作方法 受到充分指导和激励，展现高绩效 有效反馈的益处有效反馈的益处第31页/共43页反馈既是真诚反馈既

31、是真诚的又是有帮助的又是有帮助的的有效反馈的特征有效反馈的特征适时的适时的详细明确的详细明确的接收者理解反馈内容接收者理解反馈内容描述性而非评判性的描述性而非评判性的保持平衡，行为的优缺点都应涉及保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论反馈内容可以用来讨论接收者能够接受反馈接收者能够接受反馈把反馈与可改进的行为相联系把反馈与可改进的行为相联系找出其他正确的行为选择找出其他正确的行为选择每次仅阐述每次仅阐述12个主要方面个主要方面接收者可以就反馈改接收者可以就反馈改进工作进工作第32页/共43页描述行为描述行为、事实、事实描述感受、结果描述感受、结果征询看法征询看法或建议或建议指出指出

32、正面的结果正面的结果Behavior descriptionExpress feelingsSolicit input or suggest optionsTalk about positive outcomes反馈反馈FEEDBACK有效反馈的公式：有效反馈的公式：BEST反馈模式反馈模式第33页/共43页vBehavior Description描述行为描述行为、事实、事实明确清楚地告诉他到底做了些什么，明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子利用实际的例子，不是简单概括，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为用客观和明确的词语描述行为vExpress表达表达感受、结果感受、结果直

33、接地表达感觉或对直接地表达感觉或对结果结果的的描述描述，用平和的语气去表达，并询问对方的，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映感觉或反映vSolicit or Suggest征询看法征询看法或建议或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性体，是针对个人行为而非其个性vTalk about positive outcome指出指出正面的正面的结果结果指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处，探讨下一步的做，探讨下一步的做法法

34、有效反馈的公式：有效反馈的公式：BEST反馈模式反馈模式第34页/共43页“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”要点重申：反馈要具体要点重申：反馈要具体第35页/共43页“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前，你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们

35、分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”2828反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面第36页/共43页反馈反馈技巧的典型应用环境技巧的典型应用环境反馈技巧可用用在各种正式、非正式场合，比如：1、某项工作、任务完成时2、绩效反馈环节3、新员工试用期结束反馈技巧有效应用的前提：反馈技巧有效应用的前提：接受反馈是双赢的工作方式的观点反馈要基于有明确的工作预期的基础之上愿意共同面对需要改进的工作认识到反馈是需要持续不断开展的工作，而非一次性的工作同时，在反馈工作前先同时，在反馈工作前先“做好自己的作业做好自己的作业”在给予反馈前，先想好接受反馈对象会有哪些预期的反应。一定要预先考虑接受反馈对象不

36、同的身份、性别、年龄、个性等因素第37页/共43页5能力模型二期能力模型二期推广计划推广计划第38页/共43页能力推广是海尔“人的再造”项目中第一个在全集团范围内实施的模块，是人力转型的重中之重。在时间紧任务重的条件下，高层领导的支持与配合是致胜的关键第39页/共43页能力推广需要各单位领导帮助Employees员工员工Manager/HR直线经理及人力资源工作者直线经理及人力资源工作者高层领导高层领导Take Ownership and is committed to its success为自己前途成功负责为自己前途成功负责Acts as catalyst Provide coaching and guidance 担任指导与协助担任指导与协助Facilitate&Support推动与支持推动与支持第40页/共43页6现场问卷填写现场问卷填写第41页/共43页IBMIBM人力资本管理咨询人力资本管理咨询第42页/共43页海尔集团人力资源管理转型|保密文件感谢您的观看。第43页/共43页