中国加入WTO与中国企业的人力资源管理（PPT67页）boki.pptx

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1、引言：中国加入WTO与中国企业的人力资源管理贸易关系与经济发展关系贸易关系与组织关系贸易关系与管理关系贸易关系与文化关系为什么要谈人力资源管理？中国社会的特点企业发展的要求管理的实质中国社会的特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商文化理念中的重义轻利中国数千年的管理思想针对三种组织近年业中国企业的经验与教训沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚北京红高梁山东秦池河南双汇我的错误沈阳飞龙董事长 姜伟决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构巨人集

2、团总裁史玉柱承认：这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？是自己打败了自己一个最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误研究失败苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境马林银行的倒闭王安实验室（电脑）的盛衰荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是4050年绝大多数公司在50生日之前就夭折了1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。不同阶段

3、的优势阶段一：有趣，对市场反应快，灵活阶段二：效率高，晋升快阶段三：管理动机强阶段四：对资源的有效利用阶段五：更大的自主性，行为导向不同阶段的劣势阶段一：创业者不能适应管理的要求，老板太多阶段二；机构臃肿，层级太多阶段三：太多的自由，高层有推动控制的感觉阶段四：部门之间的协调增加，官僚阶段五：心理难以相容领导方式阶段一：独裁式，专制式，协商式阶段二：集权式，专家式阶段三：协调，目标管理，参与式阶段四：授权，目标管理，战略管理阶段五：委员会制变革重点阶段一：招聘职业经理，建立正式结构阶段二：克服僵化，鼓励进取阶段三：集中政策，分散经营阶段四：加强投资管理，流程重整阶段五：信息集成，全球战略发展阶

4、段与人才素质发展阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5成长动力 创造 指导 授权 协调 合作可能危机 领导 自主 控制 官僚 文化人才素质 开拓 学习 规范 革新 职业结论 企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路是不断进行变革。彼德杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。安德鲁安德鲁葛洛夫葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐

5、稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱还必须感的羁绊，走过战略转折点。组织变革与人的变革组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着游戏规则的变化参与游戏的每个员工都必须作相应的调整管理人员首当其冲理解组织是前提条件管理的实质管理是通过虽人来实现预定的目标管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事管理是“用人”管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化最终达到自觉化和自动化中国管理者的双重任务用人（制度）育人（文化）管理者要分清 “管人”与“做事”管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。管理者通过做事来影响别人不同层次

6、管理者的职能高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出效率 判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者天职。因此：管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手管理者的能力模式高层中层基层人际能力概念能力技术能力沟通能力中国企业管理者的能力模式工程师=销售员为什么？认识自我认识自我我们都有惰性我们都容易自以为是我们容易站在自己的立场上看问题我们容易安于现状，不思进取专业技术人员做管理的弱点专业技术人员做管理的弱点思维方式（思维定势）行为习惯兴趣爱好人员任用的原则文化冲击波入世可能带来的文化冲击个人

7、主义与集体主义能力主义与资历主义结果导向与过程导向理性与感情守成与创新可能的价值冲突普遍主义与特殊主义分析与整合个人主义与集体主义内部导向与外部导向顺序处理与同时处理赢得的地位与赋予的地位平等或阶层文化指标的比较特殊主义：法国、日本整合导向：法国、德国、日本集体主义：法国、德国、日本外部导向：瑞典、法国、荷兰、日本观念新浪潮人力资源的价值与价格手段与目的的关系社会与个人的关系组织与员工的关系讨论：你同意这些观念吗？一个好的管理者应该能够对其直接下属可能提出的有关的工作的大多数问题马上给予准确地回答。你是某大公司事业部门的主管，你的一位下属最近经常迟到，而你知道他的家庭出了点问题。你认为这位下属

8、有权要求你特别关照他吗？上司与下属 瑞典10%美国18%英国27%德国46%法国53%印尼73%日本78%观念1、人的欲望是永无止境的2、人的期望是随环境的变化而变化的3、每个人都很关注别人对自己的看法4、每个人都愿意认为自己是最好的5、每个人都在寻找机会表现自己6、人的思想方法和行为方式总带着生活经历的烙印7、道理上能接受的东西感情上不一定接受人力资源管理外部环境的变化竞争对手国家与地方政策劳动力市场技术进步人力资源管理宏观体制的转变计划体制下：资源约束行政约束市场体制下：需求约束价值约束中国新的劳动阶层主体意识的觉醒个人利益的追求自我价值的展现成长机会的选择忠诚于职业与忠诚于企业人力资源管

9、理职能的变化人力资源管理与员工生产率人力资源管理与反应型组织人力资源管理与员工忠诚人力资源管理与竞争优势人力资源管理战略利用战略（Utilizer）聚集战略（accumulator）促进战略（facilitator）相互投资战略（mutual investor）人力资源管理的组织方面组织结构的优化：决定结构的关键因素结构的选择垂直化与遍平化的关系组织结构与业务流程：业务流程的标准部门的设置与业务流程的关系人力资源管理流程方面 吸纳 绩效 报酬 成长 规划 配置 薪酬 授权 招募 考核 福利 沟通 录用 培训 晋升 职业生涯 安全人力资源管理的机制方面机制的选择竞争与淘汰的含义运行机制的文化局限

10、性运行机制的国际化人力资源管理技术方面人员测评技术工作分析技术绩效考核技术薪酬设计技术培训开发技术中国企业人力资源管理的首要任务重塑心理契约澄清价值理念强化管理制度树立理性权威文化管理制度管理面临的矛盾价值评价标准统一性与价值分配形式多样化的矛盾智力资本计量的复杂性与价值分配的客观公正性的矛盾企业积累与员工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）面临的矛盾空降兵与地面部队的矛盾（新老创业者的矛盾）权力与义务的矛盾感性与理性的矛盾本土化与国际接轨的矛盾打基础与上档次的矛盾中国人力资源管理的十大误区五个论调五种现象人力资源管理面临的四个障碍文化的障碍意识的障碍体制的障碍技术和方法的障碍企业人力资源管理的含义

11、战略方面组织方面流程方面机制方面技术方面人力资源管理的战略方面战略性人力资源管理企业经营战略与人力资源战略人力资源管理的战略地位与功能人力资源的全球化人力资源管理者角色的变化业务伙伴角色咨询者角色员工激励者角色变革管理与研究者角色人力资源管理专业人员的全球视野竞争的全球化管理的组织化人才的无国界化人力资源经理如何思考入世问题行业（产业）前景技术冲击观念冲击制度冲击素质冲击美国企业人力资源管理人员数量公司的类型公司的类型 平均数（平均数（/100员工）员工）全部被调查的公司（418家）0.6按行业统计按行业统计制造业(213)0.6非制造业(110)0.8财务公司(55)0.8非赢利行业(95)

12、0.4医疗卫生行业(51)0.4 美国企业人力资源管理数量按员工规模统计 (/100员工)250人(73)0.9250-499人(91)0.6500-999人(83)0.51000-2499人(98)0.42500人(73)0.4人力资源管理面临的十四个矛盾人治与规范管理的矛盾管理者素质和能力与高速发展不适应的矛盾稳定与淘汰的矛盾忠诚与自由的矛盾思想统一与个性多样的矛盾个人与集体(团队)的矛盾中国企业管理的系统模式组织建设机制建设文化建设组织建设 财产结构 组织结构 管理结构 作业结构(流程)决策体制 领导体制 权威体制 监督体制 沟通渠道 知识沟通 知识界定 沟通手段机制建设 牵引机制 激励机制 约束机制 动力机制 双向选择 淘汰机制 能上能下 新陈代谢 自我改造 创新机制 技术革新 组织再造文化建设 管理战术 管理思想 管理技术 管理制度 价值评价 价值体系 价值实现 价值分配 成长理念 经营理念 人才理念 资本理论