企业资源和能力分析课件bwdv.pptx

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1、学习前思考学习前思考o机会总是留给又准备的人，这句话的战略解机会总是留给又准备的人，这句话的战略解读！读！o一个现象：为啥一个现象：为啥20082008年金融危机过后，有些年金融危机过后，有些企业生意比以前好做了？企业生意比以前好做了？o漂亮是一种资源，还是一种能力？漂亮是一种资源，还是一种能力？o 为什么受伤的总是为什么受伤的总是“富士康富士康”第三章第三章 企业资源和能力分析企业资源和能力分析 第一节第一节 企业资源和战略能力分析概述企业资源和战略能力分析概述o企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的

2、市场地位。能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。o企业的资源是企业所企业的资源是企业所控制控制或拥有的有效要素的总和，包或拥有的有效要素的总和，包括括有形资源有形资源和和无形资源无形资源。(“(“不求拥有不求拥有”）o能力是企业配置资源的能力是企业配置资源的效率效率，是，是整合整合企业资源并使其价企业资源并使其价值不断值不断提升提升的的技能技能。o核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。（带来竞争优势那部分）的资源和能力。（带来竞争优势那部分）资源资源有形资源有形资源无形资源无形资源能力能力核心竞核心竞争力争力竞争竞争

3、优势优势战略战略一、企业资源分析一、企业资源分析（一）资源评估（企业（一）资源评估（企业可得可得资源的数量和质量分析）资源的数量和质量分析）o有形资源：可见的、可量化的资产有形资源：可见的、可量化的资产o实物资源：盘活实物资源，实物资源：盘活实物资源，“折旧折旧”是其最大的问题是其最大的问题o人力资源（人力资源（“适应性适应性”）o财务资源：自有资金和融资能力（财务资源：自有资金和融资能力（IPOIPO（首次公开募股），（首次公开募股），VCVC（风险投资），（风险投资），PEPE（私募股权投资）（私募股权投资）o组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协组织资源：企业的报告系统以及它

4、正式的计划、控制和协调系统调系统一、企业资源分析一、企业资源分析o无形资源：根植于无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化辨别和量化的资产。（的资产。（为啥有些产品贵的为啥有些产品贵的“离谱离谱”？）o技术资源：专利、专有技术、商标、版权等技术资源：专利、专有技术、商标、版权等o商誉商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等（：客户声誉、品牌、企业形象等（“危机公关危机公关”）o案例：案例：“三鹿三鹿”品牌曾经被世界品牌实验室评为中国品牌曾经被世界品牌实验室评为中国500500个个最具价值品牌之一，最具价值品牌之一，“三鹿三鹿”商标被认定为商标被认

5、定为“中国驰名商中国驰名商标标”，还曾经由中国品牌资产评价中心评定价值达，还曾经由中国品牌资产评价中心评定价值达149.07149.07亿亿元，然而在元，然而在20082008年年5 5月后，多地爆发婴幼儿结石病例，三鹿月后，多地爆发婴幼儿结石病例，三鹿婴幼儿奶粉被指罪魁祸首，三鹿集团也因此而破产。婴幼儿奶粉被指罪魁祸首，三鹿集团也因此而破产。20092009年年5 5月月1212日，日，“三鹿三鹿”牌及相关保护性商标以整体打包的方牌及相关保护性商标以整体打包的方式售出，最终以式售出，最终以730730万元成交）万元成交）p资源评估时的资源评估时的注意点注意点：l资源评估应该包括组织资源评估应

6、该包括组织能够获得的支持战略能够获得的支持战略的所有资源，的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是而不应该只限合法属于企业的资源（可以是所有权以外所有权以外的资源，关键是的资源，关键是“可得可得”，一个现象：挂证），一个现象：挂证）l建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步判断（优势与劣势）是在进行资源评估时也要作一些初步判断（优势与劣势）l注意确认注意确认企业发展和资源之间的缺口企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源，目前的资源存量，创造新的资源，“

7、木桶原理木桶原理”）(二二)资源使用与控制分析资源使用与控制分析o资源的使用与控制分析是将资源的使用与控制分析是将企业资源企业资源和使用这些资源和使用这些资源的的战略目标战略目标联系起来（基于联系起来（基于使用过程使用过程，而不是资源本，而不是资源本身，身，用得上用得上才是真的好）。才是真的好）。不在于多，在于用得上不在于多，在于用得上o根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：o纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。（而找出重大的变化。（掌握掌握：环比与同比的区别？）：环比与

8、同比的区别？）o横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。进行对比。o与产业成功关键要素（与产业成功关键要素（KSFKSF）比较。）比较。(三三)资源应变力分析资源应变力分析o资源应变力分析的目的是要确定一旦资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发战略环境发生变化生变化，企业资源对环境变化的，企业资源对环境变化的适应程度适应程度。（多。（多变环境下，强调应变能力，变环境下，强调应变能力，风险来源于环境的不风险来源于环境的不确定性确定性）思考思考：你带多少钱，你才敢出门？北京：你带多少钱，你才敢出门？北京地铁涨价了！地铁涨价了

9、！o分析包括四个方面：分析包括四个方面：o确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素o分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源o分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性o提出针对这些不确定性因素的行动方案提出针对这些不确定性因素的行动方案(四四)资源平衡分析资源平衡分析p资源平衡分析的资源平衡分析的两种观点两种观点P72P72（丰田汽车：精益生产）（丰田汽车：精益生产）p对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易

10、的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：源余量（制造行业最大的问题之一：库存库存）p对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才，保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才，管培生的意义何在？管培生的意义何在？）p资源平衡分析的资源平衡分析的4 4个方面个方面 1、业务平衡分析（业务平衡分析（重点业务与次要业务，重点业务与次要业务，“波士顿矩阵波士顿矩阵”）2 2、现金平衡分析（、现金平衡分析（防止资金链断裂防止资金链断裂

11、）3 3、高级管理者资源平衡分析（、高级管理者资源平衡分析（商学院院长全球招聘商学院院长全球招聘）4 4、战略平衡分析（、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度资源对战略的支撑程度）资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势o资源强势资源强势指的是企业所特有的指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源能提高企业竞争力的资源。o资源弱势资源弱势指的是某种企业指的是某种企业缺少缺少或或做得不好做得不好，使企业在竞争中处，使企业在竞争中处于劣势的资源。于劣势的资源。o依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产竞争资产，

12、资源弱势则是企业的资源弱势则是企业的竞争负债竞争负债。理想状况理想状况是：企业的资源强势是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。o进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。战略性资源。o围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负围绕

13、战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。债，全面提高企业的资源基础。第二节第二节 企业能力分析企业能力分析p能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（并使其价值不断提升的技能。（理解理解：资源与：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）？）p基本的分析方式：基本的分析方式：l价值链分析法价值链分析法价值链分析（价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）思考：代工企业存在的原因？）(一一)价值链分析的基本原理价值链分析的基本原理(价值链的定义价值

14、链的定义)o企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动主体活动和和支持活动支持活动两类，两类，主体活动主体活动包括进货物流、生产加包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动支持活动则包括则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：的动态过程，即价值链。（可以这

15、么理解：加价环节加价环节）o价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值价值创造创造、成本构成成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）价值链分析价值链分析p企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；p企业所创造的价值企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，竞争对手创造的价值，就会就会拥有更多

16、的竞争优势。拥有更多的竞争优势。p企业是通过比竞争对手企业是通过比竞争对手更廉价或更出色更廉价或更出色地开展价地开展价值创造活动来获得竞争优势的。值创造活动来获得竞争优势的。企业基础管理企业基础管理人力资源管理利人力资源管理利技术开发技术开发采购采购润润进货生产出货市场进货生产出货市场售后售后物流加工物流营销物流加工物流营销服务服务(二二)价值活动的构成（重点）价值活动的构成（重点）主体活动（基本活动）主体活动（基本活动）和和支持活动（辅助活动）支持活动（辅助活动）基本活动原料配方贮存生产制作市场营销辅助活动服务人力资源管理技术开发白酒品牌管理企业组织结构白酒企业文化利润利润供应商价值链企业价

17、值链顾客价值链经销渠道价值链【案例案例】典型产业价值链分析典型产业价值链分析(三三)企业价值链与产业价值链（企业价值链与产业价值链（以米以米厂为例厂为例）马云提出：产业链竞争）马云提出：产业链竞争你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）我们可以就以下问题作出更好的选择：我们可以就以下问题作出更好的选择：对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是是外包外包？（这是外购决策问题）？（这是外购决策问题）在价

18、值链的各个环节上，谁可能是最好的在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴合作伙伴？与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）一体化还是战略联盟？）(四四)构造企业价值链构造企业价值链1 1、为了诊断分析竞争优势，企业要、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价构造自己独特的价值链值链。（。（“流程再造理论流程再造理论”）2 2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程度取决于：将每一项活动分解。分解的适宜程度取决于：o有不同的经济含义有不同

19、的经济含义o对差异化有巨大的潜在影响对差异化有巨大的潜在影响o在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额(五五)通过价值链分析提高成本竞争力通过价值链分析提高成本竞争力p对于产生于行业价值链的对于产生于行业价值链的上游部分上游部分的成本劣势，可的成本劣势，可以采取以下行动（以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛供应商的价值链，沃尔玛）：）：通过通过谈判谈判，从供应商那里获得更有利的价格。，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行同供应商进行紧密的合作紧密的合作，以帮助它降低成本。，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联

20、系。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的尝试使用成本更低的替代品替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）果对供应商无能为力）p对于存在于价值链体系对于存在于价值链体系下游部分下游部分的成本劣势，可的成本劣势，可以采取以下行动（以采取以下行动（渠道价值链渠道价值链，安利）：，安利）：促使分销商和其他前向渠道促使分销商和其他前向渠道减少利润减少利润。（白酒）。（白酒）同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。（共建渠道）的双赢机会。

21、（共建渠道）转向更转向更具经济性的分销战略具经济性的分销战略，包括前向一体化。，包括前向一体化。（自营店）（自营店）试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。产生的差异。p对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：下行动：简化简化高成本活动的经营和运作高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对对高成本的活动进行重新布置高成本的活动进行重新布置，将

22、其安排在成本更，将其安排在成本更低的地理区域。低的地理区域。(美国设计，中国生产制造美国设计，中国生产制造/富士康内富士康内迁迁)分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。（外部的合作商来完成比自己更为合适。（外包外包）投资于投资于节约成本的技术改善节约成本的技术改善（如机器人、柔性制造技术、（如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）计算机控制系统）围绕棘手的成本要素进行革新（对工厂和设备追加投资）围绕棘手的成本要素进行革新（对工厂和设备追加投资）简化产品设计，使产品的生产更具有经济性简化产品设计，使产品的

23、生产更具有经济性通过通过价值链的前向和后向部分价值链的前向和后向部分补偿企业的内部成本劣势补偿企业的内部成本劣势(五五)价值链分析价值链分析1 1、关键活动的成本标杆学习、关键活动的成本标杆学习o标杆学习标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为内某部门作为基准基准，将本企业的，将本企业的产品、服务管产品、服务管理措施或相关实践的实际状况理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进

24、的策略和方法，并持续不断反复进行的一改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。种管理方法。(榜样的力量榜样的力量)第三节核心竞争力分析第三节核心竞争力分析o核心竞争力是某一企业内部一系列核心竞争力是某一企业内部一系列互补的资源、技能和知识互补的资源、技能和知识的组合的组合，这种组合可以使企业的业务具有，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。独特的竞争优势。o核心竞争力的特征：核心竞争力的特征：o增值性。以实现用户看重的价值为最终目标（用户至上）。增值性。以实现用户看重的价值为最终目标（用户至上）。o独特性。独特性。稀有稀有、难以模仿难以模仿、不可替代不可替代P84P84o扩散性

25、。核心竞争力的扩散：扩散性。核心竞争力的扩散：核心竞争力、核心产品与最终产品核心竞争力、核心产品与最终产品(技能源技能源)：佳能公司的成佳能公司的成功（成像技术功（成像技术各种产品）各种产品）o可变性。（核心竞争力演变为行业的基本技能：售后服务）可变性。（核心竞争力演变为行业的基本技能：售后服务）佳能公司的核心竞争力与产品佳能公司的核心竞争力与产品 核心竞争力核心竞争力 精密机加工光学微电子技术精密机加工光学微电子技术照相机照相机传真机传真机光学仪器光学仪器激光打印机激光打印机 v普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争力的产品都普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争力的产品都是凭借

26、该公司的三种核心竞争力生产的。是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。v思考：思考：核心竞争力、核心产品与最终产品之间的关系？核心竞争力、核心产品与最终产品之间的关系？P83P83核心竞争力的动态解构：云南白药集团 核心能力核心能力核心产品核心产品最终产品最终产品世界知名公司的核心能力o 海尔创新；o 戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力；o 联想的核心能力对分销系统增值能力的把握；o 索尼微型化电子产品的设计和制造；o 佳能光学、影像和微处理器方面的技术实力；o 本田发动机设计、制造方面的技术优势；二、对核心竞争力的管理二、对核心竞争力的管理（一）找出现有的核心竞争力（一

27、）找出现有的核心竞争力1 1、列出企业竞争能力清单、列出企业竞争能力清单(见见P85)P85)：注意那些产品所注意那些产品所隐含的技术、技能、知识、人力资本、平台（隐含的技术、技能、知识、人力资本、平台（重重点点）2 2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未现在和未来来的顾客价值的顾客价值3 3、判断竞争能力的相对强度（人无我有，还是人有、判断竞争能力的相对强度（人无我有，还是人有我强，人强我精）我强，人强我精）决定核心竞争力的四个标准决定核心竞争力的四个标准（表（表3-3-3 3）o有价值：帮助企业减少威胁以及利用机会，并有价值：帮助企业减少威胁以及

28、利用机会，并为客户创造价值。为客户创造价值。o稀有：不被他人拥有稀有：不被他人拥有o难以模仿：他人不能轻易建立难以模仿：他人不能轻易建立o历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等o模糊性因素：原因和应用不清楚模糊性因素：原因和应用不清楚o社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等o不可替代：不能用其他的资源和能力替代不可替代：不能用其他的资源和能力替代表表3-33-3 竞争能力内容与基本性质判别表竞争能力内容与基本性质判别表 是否有是否有价值价值对竞争力对竞争力的影响的影响是否不可是否不可替代替代是否模仿是否

29、模仿成本高成本高是否是否稀缺稀缺 强势或强势或弱势弱势资源或能力资源或能力否否是是是是是是是是是是是是是是否否否否否否竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均势暂时竞争优势暂时竞争优势强势及持续独特能力强势及持续独特能力弱势弱势强势及独特能力强势及独特能力强势强势持续竞争优势持续竞争优势一一个个提提示示：一一种种资资源源和和能能力力要要想想成成为为核核心心竞竞争争力力，从从客客户户角角度度讲讲，是有价值并不可替代，从是有价值并不可替代，从竞争者竞争者角度讲，是独特并不可模仿的。角度讲，是独特并不可模仿的。象限象限2竞争力差距竞争力差距 象限象限4核心竞争力核心竞争力 象限象限1竞争力标准竞争力标准 象限

30、象限3竞争力潜力竞争力潜力低低 竞争力相对强度竞争力相对强度 高高高高 顾客价值顾客价值 低低竞争力组合和判别矩阵竞争力组合和判别矩阵哪些竞争能力是核心竞争力哪些竞争能力是核心竞争力制定获取核心竞争力的计划制定获取核心竞争力的计划新的新的 现有的现有的核心竞争力核心竞争力1010年后领先年后领先为了为了保持并扩大市场份保持并扩大市场份额额，需要哪些核心竞争，需要哪些核心竞争力力大商机大商机参与未来最诱人的市参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新场、需要培育哪些新的核心竞争力的核心竞争力填补空白（市场）填补空白（市场）通过利用现有的核心竞通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有争力，提高企业在现有

31、市场中地位的市场中地位的机会是什机会是什么？么？空白领域（产品）空白领域（产品）通过创造性地重新部通过创造性地重新部署或重组合现有的核署或重组合现有的核心竞争力，企业能够心竞争力，企业能够创造的新产品创造的新产品是什么是什么现有的产品或服务范畴新的现有的产品或服务范畴新的培养核心竞争力矩阵图培养核心竞争力矩阵图培养新的核心竞争力培养新的核心竞争力o建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些资源和内部对建立与支持哪些资源和能力应该意见一致能力应该意见一致。其次，负责建立的。其次，负责建立的管理班

32、子管理班子应应保持相对稳定。保持相对稳定。（你懂的！你懂的！）o培养新的核心竞争力的方法培养新的核心竞争力的方法P88P88 集中法（集中法（十年磨一剑十年磨一剑）借用法（借用法（他山之石，傍大他山之石，傍大款款）收购法（惯用方式）融合法收购法（惯用方式）融合法(学习型组织学习型组织)重复法重复法 核心竞争力的部署核心竞争力的部署1 1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包策采取收缩或撤退略、外包策略略)取舍之间，彰显智慧取舍之间，彰显智慧2 2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的、在可以充分

33、利用企业已有核心竞争力的新领域新领域或新产品范围或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务部开发等不同方式增加相应的产品和服务3 3、核心竞争力的、核心竞争力的内部扩散内部扩散P89P89保持核心竞争力保持核心竞争力1、核心竞争力丧失的原因：核心竞争力丧失的原因：核心竞争力携带者的流失（保密核心竞争力携带者的流失（保密合同）合同）与其他企业的合作（日本企业）与其他企业的合作（日本企业）放弃某些经营业务放弃某些经营业务核心竞争力逐渐被竞争对手所模核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力仿，成为行业中必备的能力 2 2、保护

34、核心竞争力的措施、保护核心竞争力的措施：加强对核心竞争力加强对核心竞争力携带者携带者的管理和控制（的管理和控制（“金手金手铐铐”：股权激励）。：股权激励）。自行设计和生产自行设计和生产核心产品核心产品。（苹果手机）。（苹果手机）谨慎处理谨慎处理某些经营不善的业务某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或面质量管理或“小决策小决策”不断对其进行改良与改进。不断对其进行改良与改进。第四节外部环境与内部条件的综合分析第四节外部环境与内部条件的综合分

35、析 pSWOTSWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的分析法是一种对企业外部环境中存在的机会机会(O)(O)、威威胁胁(T)(T)和企业内部条件的和企业内部条件的优势优势(S)(S)、劣势劣势(W)(W)进行综合分析，进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳最佳的竞争战略的竞争战略的方法。的方法。pSWOTSWOT法分析过程法分析过程（一）鉴别公司的（一）鉴别公司的机会与威胁机会与威胁（二）鉴别公司的（二）鉴别公司的优势与劣势优势与劣势（三）战略分析（三）战略分析将上述结果在将上述结果在SWOTSWOT分析图上具体定位，研

36、究战略对策。分析图上具体定位，研究战略对策。优势优势（Strengths）1.2.劣势劣势（Weaknesses1.2.机会机会（Opportunities1.2.SO战略选择（发战略选择（发挥优势，利用机挥优势，利用机会会）1.2.WO战略选择战略选择（利用机会，客（利用机会，客服劣势）服劣势）1.2.威胁（威胁（Threats）1.2.ST战略选择（利战略选择（利用优势，规避威用优势，规避威胁）胁）1.2.WT战略选择战略选择（减少劣势，规（减少劣势，规避风险）避风险）1.2.内部内部条件条件外部外部环境环境SWOT矩阵模型矩阵模型作业三作业三：（个人作业）：（个人作业）p每个人应该都有一个事业，用心写出你的每个人应该都有一个事业，用心写出你的“创业计划创业计划”或者或者“事业计划事业计划”！p请运用请运用SWOTSWOT法分析分析你的这份法分析分析你的这份“事业事业”！p下一步，你准备怎么做？下一步，你准备怎么做？