战略管理课程.pptx

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1、战略管理战略管理课程简介课程简介 战战略略管管理理是是管管理理科科学学中中综综合合性性、动动态态性性较较强强的的一一个个领领域域，又又是是工工商商管管理理硕硕士士教教学学体体系系中中的的一一门门必必修修课课程程。本本课课程程的的目目的的是是要要通通过过理理论论讲讲授授、课课堂堂讨讨论论与与案案例例分分析析，使使学学生生熟熟练练地地掌掌握握战战略略分分析析、战战略略制制定定与与战战略略实实施施的的基基本本理理论论与与方方法法，并并结结合合中中国国管管理理的的实实践践，树树立立明明确确的的战战略略管管理理观观念念，形形成成战战略略分分析和战略决策的技能。析和战略决策的技能。第1页/共167页主要内

2、容：主要内容：第一讲 战略管理导论 第二讲 明确企业使命和战略目标 第三讲 外部环境：行业及竞争分析 第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析 第五讲 企业成长战略 第六讲 竞争战略 第七讲 战略实施 第2页/共167页一、一、一、一、企业战略企业战略企业战略企业战略管理导论管理导论管理导论管理导论 第3页/共167页（一）（一）21世纪的竞争世纪的竞争格局与战略管理面临的格局与战略管理面临的挑战挑战“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”Jo

3、el Ross and Michael Kami“Quote”第4页/共167页 1、“战略战略”与与“企业战略企业战略”“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”战略：对战争全局的筹划和谋略。战略：对战争全局的筹划和谋略。第5页/共167页 “战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的

4、时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能一书中。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。第6页/共167页 明茨博格关于企业战略的定义：明茨博格关于企业战略的定义：1 1、战略是一种计划、战略是一种计划（Plan)2 2、战略是一种模式、战略是一种模式 (Pattern)3 3、战略是一种计谋、战略是一种计谋 (Ploy)4 4、战略是一种定位、战略是一种定位 (Position)5 5、战略是一种观念、战略是一种观念 (Perspective)第7页/共167页我们对企业战

5、略概念的理解：我们对企业战略概念的理解：企企业业战战略略:企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。第8页/共167页2、企业战略的产生、企业战略的产生战略是竞争的必然产物战略是竞争的必然产物动荡的环境呼唤战略动荡的环境呼唤战略战略是企业成功的关键要素战略是企业成功的关键要素第9页/共167页西方企业管理历史阶段的回顾：西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入未来投入投入投入产出产出 E C A B D F 第10页/共167页

6、案例：美国汽车工业的发展与竞争：生产管理经营管理战略管理通用日本克莱斯勒福特第11页/共167页 20 20世纪初美国世纪初美国100100家最大的公司中，今家最大的公司中，今天只有天只有1616家尚为人知家尚为人知!最近最近1 1年中年中,44,367,44,367 家公司申请破产，实家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。3、战略管理面临的、战略管理面临的挑战挑战竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取保持其竞争地位。第12页/共167页战略管理面临的挑战获取战略竞争力和超额利润的目标获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战性的。是极富挑战性的。某些

7、公司的表现会大大超越战略某些公司的表现会大大超越战略管理的挑战管理的挑战Best Stocks of the DecadeBest Stocks of the Decade第13页/共167页技术的飞速进步技术的快速扩散信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化知识重要性的增加竞争正在发生着本质的变化变革的步伐从不停歇.而且越来越快传统行业的界限变得越来越模糊,例如.计算机网络电子通讯21世纪的竞争格局第14页/共167页全球经济在变化：人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通多元化的全球市场不断产生新的机会市场和行业变得越来越国际化传统的竞争优势要素将很难保证企业成功通向成功的新要素包括:灵活性F

8、lexibility创新Innovation速度Speed聚焦Integration21世纪的竞争格局第15页/共167页国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名一个国家的竞争力一个国家的竞争力是其国内所有公司是其国内所有公司在全球经济中的战在全球经济中的战略竞争力的总和略竞争力的总和一个国家不断提高一个国家不断提高的竞争力给其国民的竞争力给其国民带来了高水准的生带来了高水准的生活活21世纪的竞争格局第16页/共167页4、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素 产品与市场范围产品与市场范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用第17页/共167页 5 5、企业战略的特征企业战

9、略的特征 全局性全局性 未来性未来性 竞争性竞争性 可行性可行性 相对稳定性相对稳定性第18页/共167页（二）战略管理的主（二）战略管理的主要任务和层次要任务和层次第19页/共167页明确使命与目标战略分析战略制定与选择战略实施与 控 制战略管理的概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。进行控制的一个动态管理过程。战略管理的过

10、程：战略管理的过程：第20页/共167页 企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构：1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定资金、资源的流动与配置。战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略。竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略第21页/共167页战略制定金字塔公司战略业务战略职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力

11、资源等）多元化公司多元化公司多元化公司多元化公司责任在公司的管理者 责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导第22页/共167页战略制定金字塔公司战略职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）单业务公司单业务公司单业务公司单业务公司责任在公司执行层次的管理者责任在业务范围内主要职能活动的领导第23页/共167页职职 能能 战战 略略 职能战略所涉及的问题是：职能战略所涉及的问题是：制定一个制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程活动或过程-一研究与开发一研究与开发,客户服务客户服务,分销分销,财务

12、财务,人力资源等等人力资源等等;某项业务有多少对战略某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。略。第24页/共167页（三）（三）战略管理者战略管理者 每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。第25页/共167页。管理者在各管理层次上的地位与责任高层管理者高层管理者中层中层管理者管理者 基层基层管理管理者者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基

13、层管理者基层管理者战略管理战略管理 经营管理经营管理 作业管作业管理理 高层管理者 中层中层 管理者管理者基层管理者基层管理者第26页/共167页企业战略管理者的构成董事会：指导监督CEOCEO和其他高层经理 专职规划人员专职规划人员中层管理者中层管理者外部智囊团外部智囊团 第27页/共167页启示：启示：卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的战略管理的基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰

14、运气第28页/共167页 二、明确企业使二、明确企业使二、明确企业使二、明确企业使 命与目标命与目标命与目标命与目标第29页/共167页 有有效效的的战战略略管管理理工工作作开开始始于于对对公公司司应应该该做做什什么么和和不不应应该该做做什什么么在在脑脑海海中中形形成成的的基基本本观观念念以以及及公公司司应应该该去去向向何方的战略展望。何方的战略展望。第30页/共167页 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回答两个问题：第一，我们应该从事什么样的事业？第一，我们应该从事什么样的事业？第一，我们应该从事什么样

15、的事业？第一，我们应该从事什么样的事业？业务使命与战略展望业务使命与战略展望业务使命与战略展望业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？经营理念经营理念经营理念经营理念 什么是企业使命？第31页/共167页（）（）所采用的技术和开展的活动所采用的技术和开展的活动采取什采取什么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。、业务使命的界定包括业务使命的界定包括“什么什么”、“谁谁”和和“采取什么样的方式采取什么样的方式”要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：（）（

16、）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?（）（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁?第32页/共167页2 2、确定公司的长期战略展望、确定公司的长期战略展望 战略展望的驱动因素：战略展望的驱动因素：顾客的需求和想法；顾客的需求和想法；新的技术发展态势；新的技术发展态势；进入有吸引力的外国市场的机会；进入有吸引力的外国市场的机会；业务成长或衰退的其他重要信号等。业务成长或衰退的其他重要信号等。第33页/共167页 战略展望与业务使命要具有鼓动性的作战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：用是：一方面一方面可以树立为社会、

17、为大众服务的良好形象，可以树立为社会、为大众服务的良好形象，另一方面另一方面，企，企 业业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作而努力工作。3 3、战略展望与业务使命要具有鼓动性、战略展望与业务使命要具有鼓动性第34页/共167页 清晰明了的战略展望能够创造一种对公司未来发展道路的激情，能够很好的激励组织成员。措辞恰当的战略展望能够提高公司职员的目标感从而可以使他们把自己的工作看成是“建造一个大教堂”而不是“垒砌砖头”罢了。第35页/共167页4 4、建立目标体系、建立目标体系战略管理原

18、则：战略管理原则：任何一家公司都既需要战略目标体系，又需要财务目标体系。第36页/共167页财务目标1 1、收入增长收入增长2 2、收益增长收益增长3 3、提高股东的红利提高股东的红利4 4、扩大利润率扩大利润率5 5、提高既有投资资本的回报率提高既有投资资本的回报率6 6、获得有吸引力的经济附加价值（获得有吸引力的经济附加价值（EVA)EVA)方面的业绩方面的业绩7 7、强大的证券和信用评价强大的证券和信用评价8 8、提高现金流提高现金流9 9、股票价格上升股票价格上升1010、获得有吸引力和持久的市场附加值获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)(MVA)1111、被公众认为被公众认为“蓝

19、带公司蓝带公司”1212、提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度1313、在经济萧条期间稳定公司的收益在经济萧条期间稳定公司的收益第37页/共167页战略目标1 1、提高公司的市场份额提高公司的市场份额2 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期拥有比竞争更短的从设计到市场的周期3 3、公司产品的质量比竞争对手更高公司产品的质量比竞争对手更高4 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低5 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力6 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象7 7、

20、卓越的顾客服务卓越的顾客服务8 8、地理覆盖面比竞争对手更广地理覆盖面比竞争对手更广9 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者被公众认为是技术和产品革新方面的领导者1010、顾客满意度水平比竞争对手更高顾客满意度水平比竞争对手更高第38页/共167页三、外部环境：三、外部环境：三、外部环境：三、外部环境：行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析第39页/共167页 政治法律、经济、科技、社会文化等宏观环境 公司资源、能力、核心竞争力 行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形

21、势的因素组合有关内外有关内外部因素的部因素的组合影响组合影响的结论，的结论，公司内外公司内外部因素的部因素的战略意义战略意义备选战备选战略的确略的确认和评认和评价价制定适制定适应整体应整体形势的形势的战略战略公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素第40页/共167页 战战略略制制定定这这项项工工作作是是一一项项分分析析推推动动型型工工作作，它它的的完完成成不不能能仅仅靠靠管管理理者者的的个个人人观观点点、良良好好的的直直觉觉和和创创造造性性思思维维。对对公公司司要要制制定定和和实实施施的的战战略略所所作作的的判判断断，必必须须直直接接来来自自于

22、于对对公公司司外外部部环环境境和和内内部部形形势势的的实实事事求求是是的的分分析析。其中有两个最重要的方面：其中有两个最重要的方面：（1 1）行业及竞争环境。）行业及竞争环境。（2 2）公司的资源、能力与核心竞争力）公司的资源、能力与核心竞争力 第41页/共167页行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。决定性影响。外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润

23、2020世纪世纪60608080年代，人年代，人们始终认为外部环境是公司们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。司独特的资源或能力。第42页/共167页资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入能力：将众多

24、资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润 以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润是组织战略的基础和利润的重要来源。的重要来源。因此，公司内部的资因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住利用其核心竞争力，抓住外部环

25、境的机遇。外部环境的机遇。第43页/共167页环境因素和公司特点共同决定了公司环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率战略和利润率通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源基础模型，我们则可以理解公

26、司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。第44页/共167页 因因为为行行业业之之间间在在其其特特征征和和结结构构方方面面有有着着很很大大的的差差别别，所所以以行行业业及及竞竞争争分分析析往往往往首首先先要要从从整整体体上上把把握握行行业业中中最最主主要要的的经经济济特特性性。为为了了研研究究的的需需要要，在在使使用用行行业业时时我我们们往往往往将将它它定定义义为为：行行业业是是由由一一些些公公司司构构成成的的群群体体，

27、它它们们的的产产品品有有着着众众多多相相同同的的属属性性，以以至至我我们们为为争争取取同同样样的一个买方群体而展开激烈的的一个买方群体而展开激烈的竞争竞争。问题问题1:1:行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？第45页/共167页 考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1 1 1 1、市场规模。市场规模。市场规模。市场规模。2 2 2 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性

28、、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3 3 3 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降

29、阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4 4 4 4、竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。5 5 5 5、购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。6 6 6 6、前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的

30、普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。7 7 7 7、到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。8 8 8 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9 9 9 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的

31、产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10101010、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11111111、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从

32、而单元成本会 随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。12121212、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13131313、必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。14141414、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。

33、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。第46页/共167页 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。出战略。出战略。出战略。问题问题2 2：行业的

34、竞争是由哪些：行业的竞争是由哪些力量决定的？力量决定的？第47页/共167页竞争压力来自：竞争压力来自：供应商供应商行行使其谈使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力 替代产品生产商供应商现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造

35、成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：购买者购买者行使其谈行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其谈判优势的能力谈判优势的能力第48页/共167页 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存 在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就 不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助 于做到这一点的有力工具。第49页/共167页 行业的环境之所以发生变化是因为

36、一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境的主要原因。问题问题3 3：行业中的变革驱动因素有哪些？：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？它们会造成什么影响？第50页/共167页行业变革的驱动因素：行业变革的驱动因素：1 1 1 1、行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化2 2 2 2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化3 3 3 3、产品革新产品革新产品

37、革新产品革新4 4 4 4、技术变革技术变革技术变革技术变革5 5 5 5、营销革新营销革新营销革新营销革新6 6 6 6、大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出7 7 7 7、技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散8 8 8 8、行业的日益全球化行业的日益全球化行业的日益全球化行业的日益全球化9 9 9 9、成本和效率的变化成本和效率的变化成本和效率的变化成本和效率的变化10101010、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产

38、品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品 偏好偏好偏好偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11111111、管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化12121212、社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化13131313、不确定性和商业风险的降低不确定性和商业

39、风险的降低不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低第51页/共167页 辩辩辩辩析析析析行行行行业业业业中中中中将将将将各各各各个个个个厂厂厂厂商商商商区区区区别别别别开开开开来来来来的的的的因因因因素素素素，典典典典型型型型的的的的变变变变量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当当当当地地地地、区区区区域域域域、全全全全国国国国、全全全全球球球球），垂垂垂垂直直直直一一一一体体体体化化化化程程程程度度度度（无无无无、部部部部分分分分、全全

40、全全线线线线），产产产产品品品品线线线线宽宽宽宽度度度度（宽宽宽宽、窄窄窄窄），对对对对分分分分销销销销渠渠渠渠道道道道的的的的应应应应用用用用（一一一一个个个个、一一一一些些些些、全全全全部部部部），服服服服务务务务程程程程度度度度（无无无无附附附附加加加加服服服服务务务务、有限服务、全线服务）。有限服务、全线服务）。有限服务、全线服务）。有限服务、全线服务）。问题问题4 4：行业内的战略集团是怎样的？：行业内的战略集团是怎样的？第52页/共167页小型小型小型小型独立独立独立独立行会行会行会行会珠宝珠宝珠宝珠宝商商商商全国性、全国性、全国性、全国性、区域性及当地性区域性及当地性区域性及当地

41、性区域性及当地性行会商店或行会商店或行会商店或行会商店或“精精精精雅雅雅雅”珠宝商店珠宝商店珠宝商店珠宝商店（大约有（大约有（大约有（大约有1000100010001000家家家家公司，其中包括公司，其中包括公司，其中包括公司，其中包括有名的商店，如有名的商店，如有名的商店，如有名的商店，如TiffanyTiffanyTiffanyTiffany s s s s和和和和 CartierCartierCartierCartier）名仕百名仕百名仕百名仕百货商店货商店货商店货商店高级百高级百高级百高级百货商店货商店货商店货商店全国性全国性全国性全国性珠宝连锁珠宝连锁珠宝连锁珠宝连锁Carlyle&

42、Carlyle&Carlyle&Carlyle&Co.Co.Co.Co.GorclonGorclonGorclonGorclon s s s s当地珠宝商当地珠宝商当地珠宝商当地珠宝商（大约有（大约有（大约有（大约有1000100010001000家店）家店）家店）家店）信用珠宝信用珠宝信用珠宝信用珠宝商商商商KayKayKayKay s s s sBushBushBushBush s s s s连锁店连锁店连锁店连锁店J.C.PenneyJ.C.PenneyJ.C.PenneyJ.C.PenneySearsSearsSearsSears分销展销商分销展销商分销展销商分销展销商Service

43、Service Service Service MerchandiseMerchandiseMerchandiseMerchandise优惠零售商优惠零售商优惠零售商优惠零售商MervynMervynMervynMervyn s s s sCohoes(N.Y.Cohoes(N.Y.Cohoes(N.Y.Cohoes(N.Y.)MarshallMarshallMarshallMarshall s s s s折让零售折让零售折让零售折让零售商商商商凯马蒂塔凯马蒂塔凯马蒂塔凯马蒂塔吉特沃玛吉特沃玛吉特沃玛吉特沃玛特特特特VentrueVentrueVentrueVentrueSaks Fifth

44、Saks Fifth Saks Fifth Saks Fifth Avenue Avenue Avenue Avenue Neiman Neiman Neiman Neiman Marcus Marcus Marcus Marcus NordstrromNordstrromNordstrromNordstrrom s s s s Lord&Lord&Lord&Lord&TaylorTaylorTaylorTaylor商业区分商业区分商业区分商业区分 店零售商店零售商店零售商店零售商MacysMacysMacysMacysJorclanJorclanJorclanJorclanDillardDi

45、llardDillardDillard s s s sBloomingdaleBloomingdaleBloomingdaleBloomingdale s s s sMayMayMayMayMarshall FieldsMarshall FieldsMarshall FieldsMarshall FieldsRichRichRichRich s s s sDayton-Hudson Dayton-Hudson Dayton-Hudson Dayton-Hudson LazarusLazarusLazarusLazarusParsianParsianParsianParsian高高价价格格/质质

46、量量/形形象象中中 低低 专业珠宝商（金专业珠宝商（金子，钻石，手表）子，钻石，手表）全线专业珠宝商（金子，钻石，全线专业珠宝商（金子，钻石，瓷器和水晶，手表，礼物）瓷器和水晶，手表，礼物）各种有限的商各种有限的商品零售商品零售商种类广泛种类广泛的零售商的零售商珍宝零售业竞争者珍宝零售业竞争者珍宝零售业竞争者珍宝零售业竞争者 9 9 幅战略群体简图幅战略群体简图幅战略群体简图幅战略群体简图第53页/共167页战略群体图可以给出什么信息战略群体图可以给出什么信息 一般来说，同一战略集团中的厂商是一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两最直接的竞争对手，其次是相距最近的

47、两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。第54页/共167页 问题问题5 5：行业中主要竞争对手的战略行：行业中主要竞争对手的战略行动会是什么？动会是什么？力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。第55页/共167页竞争范围竞争范围 战略意图战略意图 市场份额目标市场份额目标 竞争地位竞争地位/形势形势 战略姿态战略姿态 竞争战略竞争战略当地区域全国 全球成为占统治 地位的领导者打败现有行 业领导者，取得行业的 领导地位成为行业领 导者的一员（前5 5名）在行业排名 中上升一

48、两 个位置打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者）维持公司现 有的地位 活下去就行了既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。通过购并实现 公司的扩张。把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量），就放弃市场 份额。越来越强大，蒸蒸日上。公司所确立的 市场地位很好，有能力维持现 有的地位。在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。正在追逐一个 与以前不一样 的市场地位（尽力从一个弱 势的位置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。重新

49、定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。主要是进 攻型主要是防 守型进攻和防 守的组合积极的风 险承担者保守的跟 随者竭尽全力追 求低成本领 导地位。基本上是聚 焦于某一个 市场之上高价位低价位地域有着特殊需 求的购买者其他市场点所追求的差 别化的基础质量服务技术卓越性产品宽度形象和声誉为购买者所 支付的价格提 供更多的价值其他属性竞竞争争对对手手分分析析图图竞竞争争对对手手分分析析图图第56页/共167页 一一一一个个个个行行行行业业业业的的的的关关关关键键键键成成成成功功功功因因因因素素素素(KSF)(KSF)指指指指的的的的那那那那些些些些最最最最能能能能影影影影响响响响行行行行业业业

50、业成成成成员员员员能能能能否否否否在在在在市市市市场场场场上上上上繁繁繁繁荣荣荣荣的的的的因因因因素素素素特特特特定定定定的的的的战战战战略略略略因因因因素素素素、产产产产品品品品属属属属性性性性、资资资资源源源源、能能能能力力力力、竞竞竞竞争争争争能能能能力力力力以以以以及及及及影影影影响响响响公司盈亏的业务成果。公司盈亏的业务成果。公司盈亏的业务成果。公司盈亏的业务成果。问题问题6 6：竞争成功的关键因素是什么？：竞争成功的关键因素是什么？回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素:3 3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须行业中的一个