[精选]食品企业的生产计划与物流管理教材30455.pptx

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1、食品企业的生产计划食品企业的生产计划与物流管理与物流管理課程內容課程內容 1.生产计划与产销协调作业生产计划与产销协调作业 2.食品生产的物流管理食品生产的物流管理 3.生产统计与绩效考核办法生产统计与绩效考核办法 4.案例研讨案例研讨*品质品质:原料与产品、过程品质原料与产品、过程品质*成本成本:战略成本、执行成本战略成本、执行成本*交期交期:永远的追求永远的追求-JITJIT生产管理的关键生产管理的关键一生产计划与产销协调一生产计划与产销协调生产计划与物流管理生产计划与产销协调作业如何制定实际可行的生产计划如何制定实际可行的生产计划?A、产销协调作业；产销协调作业；B、面面俱到的生产计划；

2、面面俱到的生产计划；C、生产计划制订的困境；生产计划制订的困境；产销协调作业市场需求市场需求主管企图心主管企图心新品上市以及相关促销活动新品上市以及相关促销活动产销协调产销协调生产人力状况生产人力状况生产设备状况生产设备状况原物料准备与产品配送状况原物料准备与产品配送状况预估生产量与委外量预估生产量与委外量产销协调作业产销协调实作产销协调实作产销协调会议产销协调会议会议目的：保证生产与销售密切配合，提高品质、会议目的：保证生产与销售密切配合，提高品质、缩短交期、降低成本以达到利润最大。缩短交期、降低成本以达到利润最大。会议类别：月、半月、旬、不定期会议类别：月、半月、旬、不定期参加单位：生产、

3、销售、采购、品管等相关人员参加单位：生产、销售、采购、品管等相关人员资料准备：订单情况与市场调查状况；设备、人资料准备：订单情况与市场调查状况；设备、人 力状况、原材料与产成品状况、新品力状况、原材料与产成品状况、新品 开发状况等开发状况等产销协调作业产销协调会议讨论的内容：产销协调会议讨论的内容：生产进度有无异常与订单有无变更生产进度有无异常与订单有无变更原有生产计划的调整；原有生产计划的调整；新接订单与未来市场的状况新接订单与未来市场的状况未来的未来的销售目标销售目标未来生产计划制订未来生产计划制订其它需要讨论事项其它需要讨论事项面面俱到的生产计划经营计划利润计划销售计划生产计划（短期）屗

4、产销协调屗产销协调设备、人力计划原材料需求计划作业计划与调整面面俱到的生产计划简要有效的生产计划报表：简要有效的生产计划报表：生产计划制订的困境啤酒游戏；啤酒游戏；企图心与市场需求的差异；企图心与市场需求的差异；二二.食品生产的物流管理食品生产的物流管理生产计划与物流管理食品生产的物流管理*何为供应链？何为供应链？由相互间提供产品与服务的供应商、制造商、由相互间提供产品与服务的供应商、制造商、零售商等组成的网络。零售商等组成的网络。製造商製造商經銷商經銷商供應商供應商信息流信息流零售商零售商消費者消費者资金流资金流物流物流物流物流食品生产的物流管理*何为供应链管理（何为供应链管理（SCMSCM

5、）？）？是对供应链中的信息流、物流和资金流进设计是对供应链中的信息流、物流和资金流进设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率与效益。链中各成员的效率与效益。*供应链管理的目标：供应链管理的目标：A A、保证原材料保证原材料/产成品适时、适量、适地、适质供应；产成品适时、适量、适地、适质供应；B B、成本结构优化（品质、仓储、采购、运输成本）；成本结构优化（品质、仓储、采购、运输成本）；C C、保证适当存货之数量无差异与品质无变异；保证适当存货之数量无差异与品质无变异；食品生产的物流管理物流管理的内容：物流管理的内容：A A、物料计划物

6、料计划；B B、采购管理；采购管理；C C、仓储管理；仓储管理；D D、存量管理；存量管理；物料计划产销协调产销协调预估生产量预估生产量BOM清单清单原物料需求量原物料需求量采购周期采购周期适当存量适当存量原物料请购量原物料请购量原物料计划的制订：原物料计划的制订：采购管理采购管理流程：采购管理流程：原物料请购量原物料请购量询、比议价询、比议价订购订购进度控制进度控制入库入库异常处理异常处理仓储管理仓储管理仓储管理呆滞料管理呆滞料管理库存盘点库存盘点收发管理收发管理仓位规划仓位规划仓储管理内容：仓储管理内容：仓储管理仓位规划需考虑因素仓位规划需考虑因素：面积配置：仓储总面积面积配置：仓储总面积

7、=公共设施的面积公共设施的面积+仓储有仓储有效面积效面积存放位置的设定：基准存量；收发的频率；存放存放位置的设定：基准存量；收发的频率；存放位置的编号位置的编号堆码的方式：包装的类别；物料的特性；供料方堆码的方式：包装的类别；物料的特性；供料方式；堆码的工具式；堆码的工具物料的标示：物料的编号；库存卡的设定；对存物料的标示：物料的编号；库存卡的设定；对存货分类的颜色管理货分类的颜色管理存量管理对库存量控制的基本步骤：对库存量控制的基本步骤：1、对原材料的分类；、对原材料的分类；2、BOM清单（单位产品用料）的预算；清单（单位产品用料）的预算；3、对库存量的管制作业。、对库存量的管制作业。对原材

8、料的分类方法ABC材料分类：材料分类：一种根据原材料的品项与库一种根据原材料的品项与库存金额分类的方法。如存金额分类的方法。如A类是指占总品项的类是指占总品项的10%且库存金额高达且库存金额高达70%的原材料；的原材料；B类为类为25%+20%；C类为类为65%+10%。常备、预备、非常备材料：常备、预备、非常备材料：一种依据原一种依据原材料的使用频率与数量以及采购周期进行分类的材料的使用频率与数量以及采购周期进行分类的方法方法。常备材料：指经常使用且不能断料，一旦断料会常备材料：指经常使用且不能断料，一旦断料会影响生产的重要原材料。影响生产的重要原材料。预备材料：指经常使用且断料不影响生产。

9、预备材料：指经常使用且断料不影响生产。非常备材料：不经常使用且不易预估用量的材料。非常备材料：不经常使用且不易预估用量的材料。对库存量的管制作业存量管制方法介绍：存量管制方法介绍：ABC分析：强调重点式管理的方法。分析：强调重点式管理的方法。第一步：将原材料做第一步：将原材料做ABC分类，分类，第二步：对第二步：对A类物料采取木纹般细致类物料采取木纹般细致 管理，对管理，对BC类采取自动化类采取自动化 系统管理。系统管理。定期订货与定量订货：设定相应的订购周期与订定期订货与定量订货：设定相应的订购周期与订 购存量，一旦到了订购时购存量，一旦到了订购时 间或库存到达订购存量既间或库存到达订购存量

10、既 执行订购作业。执行订购作业。对库存量的管制作业如何选择适当的管制方法？如何选择适当的管制方法？A、定期订货管制法的使用范围；定期订货管制法的使用范围；ABC分析中的分析中的A类；单位价格高或采购周期类；单位价格高或采购周期 长的品种；需求量变化大的或特殊规格品种长的品种；需求量变化大的或特殊规格品种B、定量订货管制法的使用范围；定量订货管制法的使用范围；ABC分析中的分析中的BC类；需求量多且稳定的品类；需求量多且稳定的品 种种 （订购存量的设定原则）（订购存量的设定原则）三三.生产统计与绩效考核生产统计与绩效考核生产计划与物流管理生产统计与绩效考核办法统计与考核目的：表现生产管理运作的良

11、性循环；统计与考核目的：表现生产管理运作的良性循环；统计与考核流程：统计与考核流程：原始数据原始数据原始数据原始数据A AB BC C各项指标各项指标各项指标各项指标统计报表统计报表统计报表统计报表b ba ac c数字处理程序数字处理程序生产统计与绩效考核办法原始数据的收集原则：原始数据的收集原则：及时、准确、真实及时、准确、真实生产统计与绩效考核办法生产计划与物料管理的生产计划与物料管理的几个重要指标：几个重要指标：生产统计与绩效考核办法如何利用报表做分析？如何利用报表做分析？A、制订目标与指标，以及指标间横制订目标与指标，以及指标间横 向与纵向的对比表；向与纵向的对比表；B、找出差异，分

12、析原因；找出差异，分析原因；C、寻找对策，纠正偏差。寻找对策，纠正偏差。四四.案例研论案例研论 生产计划与物流管理案例研讨一个小型订单式生产工厂，主要产品为饮料，日产量为一个小型订单式生产工厂，主要产品为饮料，日产量为10001000箱箱 ，其订单来源均由业务人员在市场上开发而来。其订单来源均由业务人员在市场上开发而来。业务人员与生产人员间协调无制度约束且工厂对业务人业务人员与生产人员间协调无制度约束且工厂对业务人员有严格的业绩考核制度。员有严格的业绩考核制度。一日业务人员一日业务人员A A与与B B分别与两个新开发的客户签订分别与两个新开发的客户签订30003000箱箱与与50005000箱

13、的订单，客户要求的交货期限均为签约之日起箱的订单，客户要求的交货期限均为签约之日起六天内交完。六天内交完。六天后，两份订单量均未完成，客户抱怨较大，业务人六天后，两份订单量均未完成，客户抱怨较大，业务人员员A A、B B为达成自身业绩，互相矛盾加剧且与生产现场人为达成自身业绩，互相矛盾加剧且与生产现场人员相处不融洽。员相处不融洽。案例研讨问题：问题：A、为何产生这种局面？为何产生这种局面？B、如何解决这种局面？如何解决这种局面？五五.總總 結結生产计划与物流管理产销协调是实现生产快速反映产销协调是实现生产快速反映 的利器；的利器；存货管理强调用存货管理强调用80%的精力的精力 去管理去管理20%的重点物料；的重点物料；数据可能是死的，但由数据组数据可能是死的，但由数据组 合而成的报表却是有灵魂的！合而成的报表却是有灵魂的！整合行銷傳播謝謝謝謝大家大家,洗耳恭洗耳恭聽聽。再再見見!演讲完毕，谢谢观看！