冲突管理与领导力提升培训课程nps.ppt

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1、冲突管理与领导力提升冲突管理与领导力提升 Conflict Management and LeadershipConflict Management and Leadership厦门大学管理学院厦门大学管理学院厦门大学管理学院厦门大学管理学院MBAMBA中心中心中心中心 郭霖博士郭霖博士郭霖博士郭霖博士课程安排课程安排一、领导的含义：权力与影响力一、领导的含义：权力与影响力二、谈判与领导力二、谈判与领导力三、冲突管理与领导力三、冲突管理与领导力要点：以利益为基础解决冲突，提升要点：以利益为基础解决冲突，提升领导力。领导力。一、什么是领导？一、什么是领导？“一位领导者只知道什么是正确的事是不够的

2、，一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，他还必须能够去做正确的事。对做出正确决他还必须能够去做正确的事。对做出正确决策缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人，策缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有远见，又要有能力去做正确的事。远见，又要有能力去做正确的事。”尼克松（第尼克松（第尼克松（第尼克松（第3737任美国总统，任美国总统，任美国总统，任美国总统，19691969年年

3、年年19741974年）年）年）年）领导意味着什么？领导意味着什么？神话神话现实现实操作原则操作原则操作原则操作原则权威权威权威权威相互依赖相互依赖相互依赖相互依赖权力来源权力来源权力来源权力来源正式权威正式权威正式权威正式权威“除此之外的一切除此之外的一切除此之外的一切除此之外的一切”关键人物关键人物关键人物关键人物下属下属下属下属包括那些在你的正包括那些在你的正包括那些在你的正包括那些在你的正式权威之外的人式权威之外的人式权威之外的人式权威之外的人预期结果预期结果预期结果预期结果控制、服从控制、服从控制、服从控制、服从承诺、授权承诺、授权承诺、授权承诺、授权关键能力关键能力关键能力关键能力

4、技术的技术的技术的技术的技术的、人际的、技术的、人际的、技术的、人际的、技术的、人际的、观念上的观念上的观念上的观念上的二二 谈判与领导力谈判与领导力练习：中国石化练习：中国石化1 为什么谈判？为什么谈判？1-1 互相依赖关系互相依赖关系1-2 创造价值创造价值1-3 解决冲突解决冲突1-4 确定计划的实施确定计划的实施2 谈判的准备谈判的准备1-1 替代方案（替代方案（BANATA）1-2 底价（底价（RP）1-3 可能协议区域（可能协议区域（ZOPA）1-4 目标目标1-5 利益利益1-6 开价开价为什么关注利益可以创造价值？为什么关注利益可以创造价值？关注利益不同关注利益不同事项的相对重

5、要性不同事项的相对重要性不同对未来的期待不同对未来的期待不同风险的偏好不同风险的偏好不同时间的导向不同时间的导向不同利益和位置图利益和位置图谈判事项谈判事项谈判事项谈判事项自己自己自己自己对手对手对手对手替代方案替代方案替代方案替代方案定位定位利益利益两种谈判类型两种谈判类型索要价值谈判索要价值谈判索要价值谈判索要价值谈判创造价值谈判创造价值谈判创造价值谈判创造价值谈判赢赢赢赢/输输输输赢赢赢赢/赢赢赢赢谈判基础：权力为基础、谈判基础：权力为基础、谈判基础：权力为基础、谈判基础：权力为基础、竞争分配竞争分配竞争分配竞争分配谈判基础：利益为基础、谈判基础：利益为基础、谈判基础：利益为基础、谈判基

6、础：利益为基础、整合合作整合合作整合合作整合合作目标：个人所得目标：个人所得目标：个人所得目标：个人所得目标：共同利益个人所目标：共同利益个人所目标：共同利益个人所目标：共同利益个人所得得得得单项谈判单项谈判单项谈判单项谈判多项谈判多项谈判多项谈判多项谈判没有未来关系没有未来关系没有未来关系没有未来关系长期关系长期关系长期关系长期关系2 2 索要价值谈判步骤索要价值谈判步骤2-1 2-1 准备准备 确定你对谈判协议的替代方案（确定你对谈判协议的替代方案（确定你对谈判协议的替代方案（确定你对谈判协议的替代方案（BATNABATNABATNABATNA）确定你的底价确定你的底价确定你的底价确定你的

7、底价 确定你的谈判目标确定你的谈判目标确定你的谈判目标确定你的谈判目标2-2 2-2 策略策略 建立关系建立关系建立关系建立关系 要要要要/不要的策略不要的策略不要的策略不要的策略 公平的标准战略公平的标准战略公平的标准战略公平的标准战略2-3 2-3 技巧技巧 积极开价：高卖，低买积极开价：高卖，低买积极开价：高卖，低买积极开价：高卖，低买 回报式的让步，双方的回报式的让步，双方的回报式的让步，双方的回报式的让步，双方的 使用让步幅度作为信号，直到你离开谈判使用让步幅度作为信号，直到你离开谈判使用让步幅度作为信号，直到你离开谈判使用让步幅度作为信号，直到你离开谈判3 创造价值谈判步骤创造价值

8、谈判步骤3-1 3-1 3-1 3-1 准备准备准备准备 定义你的替代方案定义你的替代方案定义你的替代方案定义你的替代方案 分析自己和对手的利益点分析自己和对手的利益点分析自己和对手的利益点分析自己和对手的利益点 寻找利益差异点寻找利益差异点寻找利益差异点寻找利益差异点 确定底价、目标、以及开价确定底价、目标、以及开价确定底价、目标、以及开价确定底价、目标、以及开价3-2 3-2 3-2 3-2 策略策略策略策略 构造多事项谈判；构造多事项谈判；构造多事项谈判；构造多事项谈判；建立信任；建立信任；建立信任；建立信任；信息分享而不是简单离开（沟通与说服力）；信息分享而不是简单离开（沟通与说服力）

9、；信息分享而不是简单离开（沟通与说服力）；信息分享而不是简单离开（沟通与说服力）；询问关于利益点和优选权的信息；询问关于利益点和优选权的信息；询问关于利益点和优选权的信息；询问关于利益点和优选权的信息；提出出价提出出价提出出价提出出价/提议，要求对方出价提议，要求对方出价提议，要求对方出价提议，要求对方出价/提议。提议。提议。提议。提出等价值的替代方案。提出等价值的替代方案。提出等价值的替代方案。提出等价值的替代方案。3-3 3-3 3-3 3-3 技巧技巧技巧技巧 关注利益关注利益关注利益关注利益 构造多事项谈判构造多事项谈判构造多事项谈判构造多事项谈判 关注信息分享关注信息分享关注信息分享

10、关注信息分享如何分享信息如何分享信息2-3-12-3-12-3-12-3-1公开信息方式公开信息方式公开信息方式公开信息方式 通过询问通过询问通过询问通过询问“为什么为什么为什么为什么”等问题，获得对方信息：等问题，获得对方信息：等问题，获得对方信息：等问题，获得对方信息：先询问对方，获得信息后给予回馈；先询问对方，获得信息后给予回馈；先询问对方，获得信息后给予回馈；先询问对方，获得信息后给予回馈；先提供对方信息，然后询问对方；先提供对方信息，然后询问对方；先提供对方信息，然后询问对方；先提供对方信息，然后询问对方；2-3-22-3-22-3-22-3-2方案选择方式方案选择方式方案选择方式方

11、案选择方式 创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对方对事项的排序。方对事项的排序。方对事项的排序。方对事项的排序。2-3-32-3-32-3-32-3-3协议后协议方式协议后协议方式协议后协议方式协议后协议方式 当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成的一致的部分形成协议。的一致的部分形成协议。的一致的部分形

12、成协议。的一致的部分形成协议。三三 冲突管理与领导力冲突管理与领导力案例：暑期计划案例：暑期计划案例：暑期计划案例：暑期计划“冲突是除了上帝和爱情以外占据冲突是除了上帝和爱情以外占据人类思想最多的主题。人类思想最多的主题。”Schmidt,W.H.and Tannenbaum,R.,1960.Schmidt,W.H.and Tannenbaum,R.,1960.什么是冲突？什么是冲突？冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异所谓好坏，只是真实反映

13、出人们对利益差异所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异的认知。的认知。的认知。的认知。冲突冲突个人内在冲突个人内在冲突人际间的冲突人际间的冲突群体中的冲突群体中的冲突一致性冲突一致性冲突稀有资源冲突稀有资源冲突权力权力谈判谈判第三方干预第三方干预权利权利冲突的价值冲突的价值1.1.促进变革促进变革促进变革促进变革2.2.建立新的和谐关系建立新的和谐关系建立新的和谐关系建立新的和谐关系3.3.激发完成任务的激情和干劲激发完成任务的激情和干劲激发完成任务的激情和干劲激发完成任务的激情和干劲4.4.宣泄不满宣泄不满宣泄不满宣泄不满5.5.了解真实信息了解真实信息

14、了解真实信息了解真实信息6.6.促进企业更换领导人促进企业更换领导人促进企业更换领导人促进企业更换领导人7.7.促进制度完善促进制度完善促进制度完善促进制度完善8.8.满足员工追求卓越的心理满足员工追求卓越的心理满足员工追求卓越的心理满足员工追求卓越的心理9.9.有利阐明观点和立场有利阐明观点和立场有利阐明观点和立场有利阐明观点和立场10.10.有利产生新的目标有利产生新的目标有利产生新的目标有利产生新的目标冲突的消极作用冲突的消极作用1.产生消极情绪和状态；产生消极情绪和状态；2.造成组织的损失造成组织的损失3.使一部分人才流失使一部分人才流失4.破坏组织结构和秩序破坏组织结构和秩序5.导致

15、员工人际关系恶化导致员工人际关系恶化管理冲突三种方式管理冲突三种方式I.权力：分享价值（赢输）权力：分享价值（赢输）使用地位、等级、威胁使用地位、等级、威胁声望声望II.权利：对错（赢输）权利：对错（赢输）关注合同、法律权利、规范、程序关注合同、法律权利、规范、程序“我应得我应得”；“公平的是公平的是”仲裁、公断仲裁、公断“法庭见法庭见”III.利益：创造价值（赢赢）利益：创造价值（赢赢）试图了解他人隐藏的需求、期望、关试图了解他人隐藏的需求、期望、关心的事情心的事情在关注需求的情况下解决利益的差异在关注需求的情况下解决利益的差异利益利益权利权利权力权力1 1争端的解决：利益争端的解决：利益利

16、益利益双方在争端问题的立场之下潜在的需双方在争端问题的立场之下潜在的需要和厉害关系要和厉害关系发现利益所在：发现利益所在：直接信息策略直接信息策略间接信息策略间接信息策略2 2 争端的解决：争端的解决：权利权利权利：公正、合约、法律、先例的标准权利：公正、合约、法律、先例的标准权利：公正、合约、法律、先例的标准权利：公正、合约、法律、先例的标准问题：问题：问题：问题：有许多权利标准有许多权利标准有许多权利标准有许多权利标准 权利标准导致分配性的结果权利标准导致分配性的结果权利标准导致分配性的结果权利标准导致分配性的结果解决：解决：解决：解决：新的可靠信息解释权利的标准新的可靠信息解释权利的标准

17、新的可靠信息解释权利的标准新的可靠信息解释权利的标准 第三方参与时对第三方的说服力第三方参与时对第三方的说服力第三方参与时对第三方的说服力第三方参与时对第三方的说服力 争端一方同意另一方认为公平的标准争端一方同意另一方认为公平的标准争端一方同意另一方认为公平的标准争端一方同意另一方认为公平的标准3 3 争端的解决：权力争端的解决：权力权力是一种能力，借此你可以从争端中得到权力是一种能力，借此你可以从争端中得到你想要的（你的要求被承认，或你的拒绝得你想要的（你的要求被承认，或你的拒绝得到支持）。到支持）。很难在情绪的基础上解决争端，因为情绪化很难在情绪的基础上解决争端，因为情绪化影响人们的理性思

18、考；影响人们的理性思考；除了考虑替代方案，还必须考虑最糟糕的方除了考虑替代方案，还必须考虑最糟糕的方案（对方对你作出最坏的事情）；案（对方对你作出最坏的事情）；注意文化差别注意文化差别什么时候使用权力或权利什么时候使用权力或权利1.1.当对方不参加谈判时当对方不参加谈判时2.2.当谈判陷入僵局，所有关注利益的谈当谈判陷入僵局，所有关注利益的谈判尝试都使用后；判尝试都使用后；3.3.当谈判进入协议阶段以及各方正确定当谈判进入协议阶段以及各方正确定自己位置时；自己位置时；4.4.证明自己不被他人利用时。证明自己不被他人利用时。总结总结以利益为基础解决冲突，提升领导力。以利益为基础解决冲突，提升领导力。演讲完毕，谢谢观看！