成本管理精细化之房地产企业全成本管理.pptx

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1、成本管理精细化管理之成本管理精细化管理之-房地产企业全成本管理房地产企业全成本管理 -责任成本管理体系的实践责任成本管理体系的实践第一章房地产企业成本管理 战略篇 宏观形势：外面的世界房地产企业面临着什么？房地产企业面临着什么？新政-土地 金融 预售 自有资金 开发 行业门槛提高了形势-消费者观望 行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天冰火两重天均值均值54.554.5知名地产企业的净资产规模比较知名地产企业的净资产规模比较房地产企业政策政策客户客户资本资本市场市场法律法律资源资源舆论舆论社会社会p 举牌案例行业竞争激烈行业竞争激烈宏观经济调控宏观经济调控企业利润趋薄企业利润趋薄管理

2、精细管理精细化化管理出效管理出效益益环境形势告诉我们：环境形势告诉我们：强化成本管理势在必行！强化成本管理势在必行！房地产企业的成本战略房地产企业的成本战略高速高速扩张扩张百年百年老店老店赚钱赚钱持续持续发展发展企业的定位决定了企业的成本策略 盈利 顾客价值 品牌 持续发展 企业文化直接影响企业的成本策略 万科 中海 金地 合生 民企一、从企业战略到成本策略：一、从企业战略到成本策略：房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制一、从企业战略到成本策略：一、从企业战略到成本策略：企业发展中调整定位成本策略二、从行业战略焦点看企业成本策略：二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何

3、让每一分成本如何让每一分成本 投入更有效？投入更有效？无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效增值无效增值有效增值有效增值国家政策国家政策国家政策国家政策：与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成本的本的本的本的5%5%5%5%土地增值税对我们的要求：土地增值税对我们的要求：北京政策：北京政策：北京政策：北京政策：标杆企业在关注什

4、么？标杆企业在关注什么？最大的问题是我们效率低：最大的问题是我们效率低：如果不提升效率，我们将永远没有机会！如果不提升效率，我们将永远没有机会！人均开工面积人均开工面积人均竣工面积人均竣工面积人均销售面积人均销售面积人均销售收入人均销售收入人均利润率人均利润率销售费用率销售费用率管理费用率管理费用率某民企与标杆企业的比较某民企与标杆企业的比较业界在比拼什么？业界在比拼什么？锁定标杆进行学习，探索组织变革，06年，在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。标杆企业的实践：标杆企业的实践：国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求三、资本市场对成本管理的

5、要求-要求我们有事前的目标成本体系、要求我们有事前的目标成本体系、有真实完整的动态成本信息体系、有有真实完整的动态成本信息体系、有实现成本控制目标的能力！实现成本控制目标的能力！投资策划投资策划方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计项目策划项目策划概念设计概念设计投资估算表投资估算表成本测算成本测算1成本测算成本测算2目标成本目标成本合同清单合同清单项目发展项目发展营销策划营销策划产品设计产品设计供应商选择供应商选择施工管理施工管理变更签证变更签证项目结算项目结算招标管理招标管理项目销售项目销售目标成本的实施管理目标成本的实施管理全项目的采购实施全项目的采购实施工程项目管理工程项

6、目管理设计管理设计管理销售管理销售管理成本结算成本结算财务结算财务结算全成本管理工作全成本管理工作项目盈利目标项目盈利目标四、从企业价值链看成本策略四、从企业价值链看成本策略资资 本本土土 地地项项 目目资本增值能力资本增值能力项目开发能力项目开发能力房地产企业的核心竞争力：房地产企业的核心竞争力：企业运营能力企业运营能力各专业的管理能力各专业的管理能力专业间的集成能力专业间的集成能力具体项目操作能力具体项目操作能力企业综合管理能力企业综合管理能力成本管理能力聚聚焦焦体体现现土地成本 项目建造成本 管理成本成本管理成本分解资金成本六、从地产项目成本结构变化来看：六、从地产项目成本结构变化来看：

7、房地产开发项目成本结构在变化房地产开发项目成本结构在变化-l土地成本l建造成本l财务成本l管理成本l开发速度对成本的影响数据来源：中国城市地价动态监测系统数据来源：中国城市地价动态监测系统土地供应减少、成本刚性、行业利润土地供应减少、成本刚性、行业利润房地产投资门槛的上升房地产投资门槛的上升-资金成本资金成本房地产开发资金来源比例（房地产开发资金来源比例（%）检视一下：检视一下：您的企业目前成本竞争的核心力在您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？哪里？思考一下：思考一下：下一步，我们核心控制成本的重点下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？在哪里？开发成开发成本本土地成土地成本本管理成管理成本本资

8、金成资金成本本钱哪里去了？钱哪里去了？七、从企业经营结果来看成本管理策略：七、从企业经营结果来看成本管理策略：利润利润=收入收入成本成本企业企业业绩业绩市场市场/清晰清晰何时落何时落定？定？成本是个无底洞吗？成本是个无底洞吗？你是你是“知本家知本家”吗？吗？七、从企业经营结果来看成本管理策略：七、从企业经营结果来看成本管理策略：触目惊心的案例触目惊心的案例1：成本科目成本科目项目项目A成本差成本差项目项目B成本差成本差成本少结合计成本少结合计土地获得价款1242.57971942214.51开发前期准备费495.95-458.9037.05主体建筑工程费1688.991,093.472782.

9、46主体安装工程费1039.60251.351290.95社区网管工程费1910.61-78.141832.47 园林环境工程费1089.49-238.92850.57配套设施费-462.56622.68160.12开发间接费1167.102,116.883283.98 合合 计计 8,171.754,280.3712,452.11企业经营给我们提出什么样的要求？企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？需要真实完整的动态成本信息反馈！需要真实完整的动态成本信息反馈！目标与动态成本管理体系！目标与动态成本管理体系！资产类资产

10、类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资 减：短期投资跌价准备短期投资净额应收帐款其他应收款 减：坏帐准备应收款项净额预付帐款存货存货 减：存货跌价准备减：存货跌价准备存货净额待摊费用一年内到期的长期债权投资其他流动资产流动资产合计流动资产合计长期投资净额长期投资净额 固定资产合计固定资产合计无形资产及其他资产合计无形资产及其他资产合计资资 产产 总总 计计资产负债表资产负债表存货真实吗？财务数据真实性！财务数据真实性！游戏规则：成本分摊原则的确定！游戏规则：成本分摊原则的确定！工具：成本归集方式（财务工具：成本归集方式（财务/成本）成本）企业生存给我们提出什么样的要求？企业生存给我们提出什

11、么样的要求？成本的归集与分摊方式成本的归集与分摊方式一级二级科目三级/四级开开发发成成本本土地获得价款土地获得价款开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主体安装工程费社区管网工程费社区管网工程费园林环境费园林环境费配套设施费配套设施费开发间接费开发间接费 期间费用期间费用项目总投资项目总投资成本项目分摊标准开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主体安装工程费社区管网工程费社区管网工程费园林环境工程费园林环境工程费配套设施费配套设施费企业特色企业特色 项目特点项目特点 财务核算财务核算 成本分析成本分析成本的归集与分摊方式成本的归集

12、与分摊方式项目发展项目发展施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理盈利总目标盈利总目标土地成本土地成本 政府费用政府费用 设计费设计费 招标费用招标费用 建造成本建造成本 销售费用销售费用管理费用管理费用八、从项目成本构成来看成本管理：八、从项目成本构成来看成本管理：成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合房地产成本的形成房地产成本的形成管什么？管什么？成本管理成本管理管多深？管多深？谁来管？谁来管？怎么管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业

13、命运 如何在地产企业实现如何在地产企业实现 系统、有效的成本管理？系统、有效的成本管理？第二章房地产企业成本管理 战术篇 形成责任成本管理为核心的形成责任成本管理为核心的 -全成本管理体系全成本管理体系聚焦：聚焦：建立合理的目标成本建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系量化评估体系成本考核与绩效管理成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路责任成本管理的总体思路目标成本管理目标成本管理目标成本管理目标成本管理关于目标成本目标成本的起源目标成本与责任成本目标与靶心内容内容一、目标成本的解读二、目

14、标成本设定原则三、目标成本的形成四、目标成本的管理五、目标成本的实现六、案例关于目标成本关于目标成本关于目标成本关于目标成本一、目标成本的定义一、目标成本的定义 目标成本是：目标成本是：关于目标成本关于目标成本关于目标成本关于目标成本二、目标成本定义解读二、目标成本定义解读 目标成本设定与企业定位目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理性价比与专业管理 1、投资决策项目投资可行性报告投资估算书投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算目标成本测算1

15、 13、方案设计确定产品标准目标成本测算目标成本测算2 24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算目标成本测算3 34、施工图设计确定目标成本确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单关于目标成本关于目标成本关于目标成本关于目标成本三、目标成本的形成三、目标成本的形成偏偏差差成本信息成本信息月报分析月报分析动态成本信息动态成本信息 反馈反馈 设立目标成本（审批及修订）设立目标成本（审批及修订）关于目标成本关于目标成本关于目标成本关于目标成本四、目标成本的管理四、目标成本的管理 -动态成本管理动态成本管理总目标总目标 我们需要通过对房地产各个业务

16、过程进行成本控我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目的。制，才能实现降低成本的目的。我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。体系。关于目标成本关于目标成本关于目标成本关于目标成本五、目标成本的实现五、目标成本的实现回顾：回顾：目标成本是基于企业目标建立的目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系目标成本管理的实施要依赖

17、于责任成本管理体系目标成本管理中经常遇到的问题目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？、动态成本信息为什么失真？案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控责任成本管理责任成本管理责任成本管理责任成本管理内容内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的评估与考核六、案例 责任成本体系是责任成本体系是:责任成本体系的目的责任成本体系的目的:关于责任成本关于责任成本关于责任成本关于责任成本一、责任成本的解读一、责任成本的解读方式一：根据成

18、本科目，将目标成本分解成方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本关于责任成本关于责任成本关于责任成

19、本二、责任成本的分解方式二、责任成本的分解方式序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一一土地获得价款土地获得价款投资部二二开发前期准备费开发前期准备费发展部三三主体建筑工程费主体建筑工程费设计部工程部采购部四四 主体安装工程费主体安装工程费五五 社区管网工程费社区管网工程费六六园林环境费园林环境费七七配套设施费配套设施费八八开发间接费开发间接费项目部开发成本开发成本九九 期间费用期间费用财务部营销部项目总投资项目总投资总经理总经理方式一：成本科目方式一：成本科目分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同产品技术部施工图设计合同园林景观设计合同专业设计合同地质勘察合同测绘

20、合同建安工程合同三通一平工程施工合同项目工程部试桩检测合同单独施工的桩基础工程合同建筑安装施工总承包合同 园林景观合同 园林景观工程施工合同集中采购合同外墙装饰材料采购合同采购部门窗制作安装合同电梯采购安装合同发电机采购合同通风空调设备采购合同方式二：合同分类方式二：合同分类各部门各司其职各部门各司其职三、责任成本的分解思路三、责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本3、时间成本成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量阶段性地确定成本责任设设计计产品销售投资策划项目运作全过程项目运作全过程招招标标履履约约签签约约三、责任成本的分解思路三、责任成

21、本的分解思路以成本形成主体作为成本责任主体以成本形成主体作为成本责任主体关于责任成本关于责任成本关于责任成本关于责任成本四、责任成本的分解原则四、责任成本的分解原则关于责任成本关于责任成本关于责任成本关于责任成本五、责任成本的落实五、责任成本的落实责任主体责任主体责任内容责任内容责任控制要点责任控制要点责任履行评价责任履行评价责任状（书）责任状（书）责任成本指导书关于责任成本关于责任成本关于责任成本关于责任成本六、责任成本的评估与考核六、责任成本的评估与考核评估方式评估方式评估指标评估指标无效成本无效成本考核方式考核方式谨慎与全面性谨慎与全面性量化评估回顾：回顾：责任成本的分解是基于责任形成的

22、主体责任成本的分解是基于责任形成的主体 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本的管理要引入考核、评估机制 责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩案例：责任成本的分解落实案例：责任成本的分解落实案例：责任成本考核的全面性案例：责任成本考核的全面性1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何切分？、招投标管理的责任成本如何切分？案例1：设计阶段 责任成本管理案例2：招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题

23、责任成本管理中经常遇到的问题3、责任分配合理吗？、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？、这些问题是责任成本管理的错？案例1：样板房成本谁来管案例2：图纸的成本责任案例3：合同招标与实施责任案例1：产品品质下降了案例2：财务数据失真了案例1：质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题责任成本管理中经常遇到的问题责任成本控制要点指南的介绍？责任成本控制要点指南的介绍？第一项.立项成本控制要点应用指南立项成本控制要点应用指南第二项.规划环节成本控制要点应用指南第三项.招投标环节成本控制要点应用指南招投标环节成本控制要点应用指南第四项.施工环节成本控制要点应用指南施工环节成本控制要点应用指

24、南第五项.材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项.销售环节成本控制要点应用指南销售环节成本控制要点应用指南第七项.工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项.期间费用的成本控制要点应用指南第九项.物业管理成本控制要点应用指南内内内内 容容容容 归归归归 纳纳纳纳建立合理的目标成本建立合理的目标成本-控制标杆控制标杆将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本-控制依据控制依据将成本控制落实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中责任成本管理责任成本管理量化的控制指标与评估量化的控制指标与评估-控制落到实处控制落到实处控制结果考核与绩效考核挂钩控制结果考核与绩效考核挂钩-结果为

25、导向结果为导向 实现系统、有效的成本管理实现系统、有效的成本管理 我们需要什么？我们需要什么？第三章房地产企业成本管理 支持体系之一：清晰的架构与授权体系之一：清晰的架构与授权体系集团区域1区域2区域3公司1公司2公司1公司2 公司3项目1项目2项目3合理的架构、部门设置、详细的部门合理的架构、部门设置、详细的部门职责说明、岗位说明书职责说明、岗位说明书公司授权体系说明公司授权体系说明集团总部决策完成的工作-投资决策 项目可研 土地获得与签约 项目策划 概念设计至施工图设计 营销方案与销售定价 项目开发计划与工程管理策划 目标成本确定 资金获得与支出 某民企授权体系的明确：集团总部与项目公司共

26、同完成的工作-某民企授权体系的明确：业务环节业务环节项目公司项目公司集团总部集团总部备注备注供方选择供方选择小于10万效果及大于10万无招投标招投标 小于10万（营销5万）效果及大于10万（营销5万）有合同签定合同签定小于10万（营销5万）大于10万（营销5万）有现场签证现场签证小于2000元大于2000元有进度款支付进度款支付月度汇总月度审批有集团总部与项目公司共同完成的工作-某民企授权体系的明确：业务环节业务环节项目公司项目公司集团总部集团总部备注备注设计变更设计变更变更提出与事前评估，按分类上报，得到批准后下发并监督执行专业评审、与设计单位对接，审批决策无工程进度工程进度按进度要求监工，

27、对调整事项上报审批下达开发计划并审批计划调整事项，过程重要节点抽查部分有工程质量工程质量按质量要求监工，过程质量控制，突发事件上报确定供方、质量标准，过程重要节点抽查无销售销售按集团要求进行示范区开放、积累客户、现场售楼、房款收缴营销方案、售价确定，开盘前及现场销售协助和检查部分有成本管理成本管理根据目标进行过程成本控制，及时准确上报数据确定目标成本、动态监控（签约与履约）基本有之二：完善的制度保障体系之二：完善的制度保障体系企业建多少制度更有效？企业建多少制度更有效？成本管理需要那些制度、流程？成本管理需要那些制度、流程？结论：因需致宜！结论：因需致宜！之二：完善的制度保障体系之二：完善的制

28、度保障体系设计管理设计管理 采购管理采购管理工程管理工程管理成本管理分包分包签证签证进度质量进度质量变更变更限额限额 招标招标合同管理合同管理集中采购集中采购招投标招投标制度要集成！制度要集成！流程要接轨！流程要接轨！之三：专业管理与技术支持体系之三：专业管理与技术支持体系1 1、企业标准化体系、企业标准化体系产品产品部品部品作业工序作业工序工程做法工程做法质量验收质量验收 2 2、专业支持体系、专业支持体系产品研发系统产品研发系统采购管理系统采购管理系统成本研究系统成本研究系统基础数据信息基础数据信息之三：专业管理与技术支持体系之三：专业管理与技术支持体系一句话:房地产企业的全成本管理是个系

29、统工程，需要各体系的支持，管理效果体现了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。p 房地产成本管理是企业行为（策略房地产成本管理是企业行为（策略管理）管理）p 房地产成本管理需要全员、全过程的努力房地产成本管理需要全员、全过程的努力p 房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段p 企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩p 房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力总总总总 结结结结房地产项目成本管理成为企业未来的生命线房地产项目成本管理成为企业未来的生命

30、线成本管理要什么？成本管理要什么？大家谈 均好性均好性 科学性科学性 专业性专业性 管理意识管理意识 管理责任管理责任本课程的回顾总结本课程的回顾总结 房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求化管理的需求 房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与位的管理，需要全员参与 责任成本管理是有效的管理手段责任成本管理是有效的管理手段 全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持 成本管理是企业未来的生命线成本管理是企业未来的生命线第四章房地产企业成本管理 案例篇案例案例1 项目策划阶段的成本管理项目策划阶段的成本管理成本成本 客户需求客户需求市场市场产品产品盈利盈利案例2：强化专业集成控制投资策划阶段的成本控制案例3：设计工作各阶段与成本的对接案例4：设计变更的系统化流程管理案例案例5 5 项目实施阶段的成本管理项目实施阶段的成本管理1 1、前置管理、前置管理2 2、三大纪律，八项注意、三大纪律，八项注意3 3、图纸审核、图纸审核4 4、施工方案、施工方案5 5、现场布置、现场布置6 6、技术标准、技术标准7 7、签证管理、签证管理谢谢 谢！谢！