北大人力资源管理.pptx

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1、关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励第1页/共136页4、整合研究之四为为了了论论述述方方便便，我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”，后后者者称称为为“超超我动力我动力”，分别可以定义为：，分别可以定义为：“自自我我动动力力”是是个个体体为为获获得得一一定定的的利利益益或或机机会会满满足足纯纯“自自我我”需需要而产生的动力；要而产生的动力；“超超我我动动力力”是是个个体体为为满满足足社社会会（有有时时表表现现为为组组织织、企企业业等等）利利益、社会需要而产生的动力。益、社会需要而产生的动力。每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我我动动力力

2、”共共同同影影响响的的结结果果。“自我自我”与与“超我超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。有机结合，构成了人的主要动力体系。第2页/共136页两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念第3页/共136页两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合第4页/共136页两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙第5页/共136页员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较

3、高的水平并使之共同指向组织目标”。第6页/共136页4、重要结论传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。第7页/共136页2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的

4、企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位第8页/共136页2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理第9页/共136页实行人本管理实行人本管理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结有机结合的激励机制合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的创造管理制度与企业文化并重的管理环境管理环境将企业的具体管理模式建立在与将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上适应的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要

5、的是最重要的是“理念共享、愿景共理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展建、行为互动、共同发展”第10页/共136页重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问管理者需要思考并重点解决的问题题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？

6、、什么人应该换岗？10 10、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定、上述各种人员怎么确定、谁来确定？第11页/共136页（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度文化思考切入点作用于自我的制度作用于超我的文化自我与超我结合、制度与文化并重的思路第12页/共136页动力结构第13页/共136页（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，第三步：在

7、理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一系的主要特色之一 第14页/共136页七、人本管理体系（一）制度与文化的关系企业理念与价值观体系员工理念与价值观体系典型人物和典型事件管理制度员工行为第15页/共136页（一）人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企 业 核 心 理 念典 型 人 物 与 事 件各系统理念典

8、型 人 物 与 事 件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现第16页/共136页人本管理理论的应用技术一、民企如何使员工以主人翁精神工作？二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训？三、如何提高领导艺术？四、能从海尔学什么？五、人力资源管理的五大核心技术第17页/共136页5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。第18页/共136页2）得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码第19页/共136页6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系 通过相互利用 达到共同发展第20页/共136页2）关于

9、职工主人翁精神岗位股份制公司老板资金利润员工知识经验技能每位员工都是他（她）所在岗位的主人每位员工都是他（她）所在岗位的主人第21页/共136页7、什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性第22页/共136页8、什么人应该慎重使用慎用或不用素质文化适应性文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。第23页/共136页9、什么人应该淘汰素质积极性淘汰淘汰素质文化适应性第24页/共136页10

10、、什么人应该重点激励素质积极性重点激励素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。第25页/共136页11、什么人应该调整岗位素质积极性调整调整素质文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。第26页/共136页12、什么人应该培训素质积极性调整培训调整培训素质文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。第27页/共136页九、人本理念与领导艺术（一）一个理念（二）两个目标1、提升

11、企业发展空间2、提升员工个人发展空间（三）三个任务1、制定目标2、制定规范3、用人（四）四个素质1、智商2、情商3、逆境商4、生命商（五）五个影响力1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长5、品德第28页/共136页诊断自己的领导艺术1、你整天很忙吗？2、你忙的事都非要亲自干才行吗？3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？4、你尝试过授权吗？5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？6、你想过如果这样会出什么问题吗？7、你产生过“倒打工”的感觉吗？8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？9、对此类现象你已经习以为常了吗？10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？第29页/共136页诊断自己的领

12、导艺术11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？14、你经常使用强制权吗？15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？17、你认为你的下属追随你的人多吗？18、在“理性-情感”坐标中，他们处在哪个位置？19、你在乎下属的角色定位吗？20、你对各种角色规范有明确的规定吗？第30页/共136页思考与讨论问问 题题你认为领导者为什么有权？你知道领导者权力的另一个来源吗？你认为下属为什么会接受你的领导？你知道他们的接受是有条件的吗？这些条件你能说出多少？第31页/共136

13、页思考与讨论问问 题题你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？你领导力最强的是什么时候？强到什么程度？导致你的领导力强的因素是什么？这些因素还具备吗？第32页/共136页思考与讨论问问 题题目前，影响你领导力提高的因素是什么？其中，组织内部因素是什么？组织外部因素是什么？在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？第33页/共136页思考与讨论题问问 题题哪些因素现在就可以改变？哪些因素需要创造条件才能改变？需要创造哪些条件？谁来创造条件？在如何提高领导力方面你有何经验？第34页/共136页一个理念与两个目标一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核

14、心精神、企业哲学、基本价值观两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间第35页/共136页领导者的三大任务领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为1、制定组织目标 战略目标提供组织和下属决策的价值标准；战术目标战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人 用人+培养人案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？厂长的一天第36页/共136页领导者的四个素质一般素质一般素质-成功商数成功商数l可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商l前三个商数对成功的贡献率分别是：

15、前三个商数对成功的贡献率分别是：15%15%、80%80%、5%5%；生命商是一切的基础；生命商是一切的基础l其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。第37页/共136页素质商数外智力、外智力、：知识、经验、技能：知识、经验、技能 智商智商想象力、推理力、思考力、洞察力、想象力、推理力、思考力、洞察力、内智力：内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力注意力、记忆力、观察力、理解力内省力、创造力内省力、创造力 乐群性乐群性 稳定性稳定性 恃强性恃强性 兴奋性兴奋性有恒性有恒性敢为性敢

16、为性成功商数成功商数情商情商敏感性敏感性怀疑性怀疑性幻想性幻想性事故性事故性忧虑性忧虑性实验性实验性独立性独立性自律性自律性紧张性紧张性逆境商逆境商信念、自信心、意志力信念、自信心、意志力容挫力、乐观性容挫力、乐观性第38页/共136页知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识结构第39页/共136页领导者的经验领导经验直接经验间接经验自己成功的经验自己失败的教训研究古今中外成功或失败案例自己熟悉的人成功或失败案例文学、影视作品中的相关案例第40

17、页/共136页成功领导者善于总结各种相关经验成功领导者善于总结各种相关经验经验是积累出来的；经验是积累出来的；只只要要善善于于总总结结、善善于于学学习习，经经验验会会以以几几倍倍于于年年龄龄增增长长的速度增长；的速度增长；对对于于不不善善于于总总结结和和学学习习的的人人，经经验验不不会会与与年年龄龄同同步步增长；增长；一一个个工工作作10年年的的人人，其其经经验验可可能能比比一一个个工工作作30年年的的人人还还要要丰丰富富：只只要要他他善善于于总结！总结！你善于总结吗？你善于总结吗？善于学习善于学习吗？吗？你的经验与年龄增长你的经验与年龄增长同步吗？同步吗？第41页/共136页如何总结经验如何

18、总结经验从自己最成功管理行为中总从自己最成功管理行为中总结经验；结经验；从自己最失败的管理行为中从自己最失败的管理行为中总结教训总结教训从著名的成功案例中学习经从著名的成功案例中学习经验和教训验和教训从自己熟悉的人的成功或失从自己熟悉的人的成功或失败中吸取经验和教训；败中吸取经验和教训；从文学作品描述的相关案例从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；中学习经验教训；从电影、电视塑造的人物经从电影、电视塑造的人物经历中学习经验历中学习经验第42页/共136页能力素质专专业业能能力力：与与自自己己分分管管的的工工作作相相关关的的专专业业知知识识、技技能、能、经验经验领导能力：领导者的三大能力：权威

19、、决策、激励领导能力：领导者的三大能力：权威、决策、激励管理协调能力：纵向协调与横向协调管理协调能力：纵向协调与横向协调能力能力人际关系能力：黄金定律与白金法则人际关系能力：黄金定律与白金法则公共关系能力：一般公关与特殊公关公共关系能力：一般公关与特殊公关学学习习能能力：学习新知识、新技能的能力力：学习新知识、新技能的能力第43页/共136页关于专业能力1、领领导导者者对对与与分分管管工工作作相相关关的的专专业业，应应具具备备一一定定的的操操作作能能力力，这这方方面面的的能力越高，越有利于管理工作的能力越高，越有利于管理工作的展开；展开；2、职职级级越越接接近近专专业业操操作作岗岗位位的的管管

20、理理者者，对对专专业业素素质质要要求求越越高高。职职级级越越远远要求相对越小些，但是，最好不要求相对越小些，但是，最好不要完全外行。要完全外行。3、有有时时，由由于于某某种种原原因因，管管理理者者分分管管了了自自己己确确实实外外行行的的工工作作，就就要要在在尽尽短的时间内，学习有关知识和技短的时间内，学习有关知识和技能，提高专业素质。能，提高专业素质。4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。第44页/共136页领导者的双重身份1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。2、车车间间主主任任在在全

21、全厂厂范范围围内内是是管管理理者者，但但是是，在在车车间间内内部部就是领导者。就是领导者。3、在在全全厂厂范范围围管管理理职职能能的的实实现现，在在很很大大程程度度上上取取决决于于对对车车间间领领导导的的效效果果。所所以以，一一定定的的领领导导能能力力是是成成功功管管理者必备素质。理者必备素质。3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协调。调。第45页/共136页关于人际关系能力1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金

22、法则。法则。2、黄黄金金定定律律：“你你要要让让人人怎怎样样对对你你，你你就就先先怎怎样样对人对人”；3、白白金金法法则则：“人人需需要要你你怎怎样样对对他他，你你就就怎怎样样对对他他”。4、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。第46页/共136页关于公关与学习能力1、公共关系能力：公关的实质是主动沟通。通过主动沟通达到预计目的能力、公共关系能力：公关的实质是主动沟通。通过主动沟通达到预计目的能力称为公关能力。称为公关能力。2、较强的学习能力是获得知识、经验，提高能、较强的学习能力是获得知识、经验，提高能力，自我超越的基础。力，自我超越的基础。第47页

23、/共136页（二）领导者的五大权威影响能力领导领导者被领导者环境权威责任服务权力威望强制权奖励权法定权专长品德第48页/共136页1、强制权1）作用机制强强制制权权：能能使使人人发发生生非非自自愿愿行行为的影响力。为的影响力。心心理理基基础础：惧惧怕怕心心理理害害怕怕利利益益或或机机会会被被剥剥夺夺导导致需致需要受到损害。要受到损害。行行为：顺从行为为：顺从行为行行为为目目的的：躲躲避避惩惩罚罚，而而非非干干好好工作。工作。行为绩效：就低不就高。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。行为特征：被动、消极。第49页/共136页2）适度运用强制权 1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择

24、之中：任何一个选择，都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：损害1 损害24、当损害1损害2时，强制 权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害 的关系决定的。顺从不顺从惩罚违心损害1损害2强制权度第50页/共136页2、奖励权1）作用机制奖奖励励权权：能能使使人人发发生生追追随随行行为的影响力。为的影响力。心理基础：期望心理心理基础：期望心理行行为：追随行为为：追随行为行为目的：获得奖励行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极行为特点：主动、积极。第51页/共136页2）巧妙运用奖励权领导者奖励和重用满足组织目标需要的人奖励和重用满足自

25、己情感需要的人关注组织目标的人追随善于奉承“拍马”者追随理性情感第52页/共136页3）“理性情感”坐标理性情感第53页/共136页3、法定权1）作用机制法 定 权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理行 为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标特 点：自然第54页/共136页2）科学运用法定权 角色认知 角色定位 角色规范 角色调整第55页/共136页4、专长与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；第56页/共136页5、品德品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；威望=专长+品德第57页/共136页2、海尔管理三步曲的实践1）质量管

26、理体系；2）市场创新体系；3）营销创新体系；4）现场管理体系；5）人力资源管理体系；6）战略管理体系；7）企业文化体系。第58页/共136页1）质量管理三步曲质量管理三步曲11、理念：、理念：“零缺陷，精细化零缺陷，精细化”、“有缺陷的有缺陷的产品就是废品产品就是废品”海海尔尔在在转转产产电电冰冰箱箱时时，面面临临的的市市场场形形式式是是严严峻峻的的：自自己己在在规规模模、品品牌牌都都是是绝绝对对劣劣势势的的情情况况下下，靠靠什什么么在在市市场场上上挣挣得得一一席席之之地地？只只能能靠靠质质量量。于于是是，张张瑞瑞敏敏提提出出了了自自己己的的“质质量量理理念念”：“有有缺缺陷陷的的产产品品就就

27、是是废废品品”、对对产产品品质质量量实实行行“零零缺缺陷陷，精精细细化化”管管理理，努努力力做做到到用用户户使使用用的的“零零抱抱怨怨、零零起诉起诉”第59页/共136页1）质量管理三步曲质量管理三步曲22、案例：、案例：“砸冰箱砸冰箱”之后之后当当员员工工们们含含泪泪眼眼看看着着张张瑞瑞敏敏总总裁裁亲亲自自带带头头把把有有缺缺陷陷的的76台台电电冰冰箱箱砸砸碎碎之之后后，内内心心受受到到的的震震动动是是可可想想而而知知的的，人人们们对对“有有缺缺陷陷的的产产品品就就是是废废品品”有有了了刻刻骨骨铭铭心心的的理理解解与与记记忆忆，对对“品品牌牌”与与“饭饭碗碗”之之间间的的关关系系有有了了更更

28、切切身身的的感感受受。但但是是，张张瑞瑞敏敏并并没没有有就就此此而而止止，也也没没有有把把管管理理停停留留在在“对对责责任任人人进进行行经经济济惩惩罚罚”这这一一传传统统手手段段上上，他他要要充充分分利利用用这这一一事事件件，将将管管理理理理念念渗渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。第60页/共136页1）质量管理三步曲质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：1、我这个岗位有质量隐患吗？2、我的工作会对质量造成什么影响？3、我的工作会影响谁？4、谁的工作会影响我？5、从我做起，从现在做起，

29、应该如何提高质量？第61页/共136页1）质量管理三步曲质量管理三步曲43、保证体系：、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸体系：索赔、索酬、跳闸 在在海海尔尔每每一一条条流流水水线线的的最最终终端端，都都有有一一个个“特特殊殊工工人人”。流流水水线线上上下下来来的的产产品品，一一般般都都有有一一些些纸纸条条，在在海海尔尔被被称称为为“缺缺陷陷条条”。这这是是在在产产品品经经过过各各个个工工序序时时，工工人人检检查查出出来来的的上上工工序序留留下下的的缺缺陷陷。这这位位特特殊殊工工人人的的任任务务，就就是是负负责责把把这这些些缺缺陷陷维维修修好好。他他把把维维修修每每一一个个缺缺陷陷所所用用

30、的的时时间间记记录录下下来来，作作为为向向“缺缺陷陷”的的责责任任人人索索赔赔的的依依据据。他他的的工工资资就就是是索索赔赔所所得得。同同时时，当当产产品品合合格格率率超超过过规规定定标标准准时时，他他还还有有一一份份奖奖金金，合合格格率率越越高高，奖奖金金越越高高。这这就就是是著著名名的的“零零缺缺陷陷”机机制制，这这个个特特殊殊工工人人的的存存在在，使使零零缺缺陷陷有有了了机机制制与与制制度度上上的的保保证证。目目前前，这这一一机机制制有有了了更更加加系系统统、更更加加科科学学的的形形式式，这这就就是是在在海海尔尔称称为为市市场场链链机机制制的的“SST”，即即：索索赔、索酬、跳闸。赔、索

31、酬、跳闸。第62页/共136页2）市场创新三步曲1第一步：提出市场创新理念：第一步：提出市场创新理念：面面对对中中国国家家电电市市场场的的激激烈烈竞竞争争，张张瑞瑞敏敏没没有有选选择择死死拼拼硬硬杀杀，而而是是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：1、“创造需求，引导消费创造需求，引导消费”“自己做个蛋糕自己吃自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品，没有疲软的市场只有疲软的产品，没有疲软的市场”“只有淡季思想，没有淡季市场只有淡季思想，没有淡季市场”“顾客的难题就是开发的课题顾客的难题就是开发的课题”第63页/共136页2）市场创新三步曲2第二步：典

32、型事件大地瓜洗衣机事件第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件一一位位海海尔尔的的客客户户突突发发奇奇想想：“洗洗衣衣机机既既然然能能洗洗衣衣服服，为为什什么么不不能能洗洗地地瓜瓜呢呢”，于于是是就就用用洗洗衣衣机机洗洗起起地地瓜瓜来来。没没想想到到地地瓜瓜还还真真的的洗洗干干净净了了，但但是是洗洗衣衣机机却却不不转转圈圈了了。海海尔尔的的一一位位维维修修人人员员把把洗洗衣衣机机修修好好后后，回回到到办办事事处处把把事事情情当当成成笑笑话话讲讲。办办事事处处主主任任却却因因此此受受到到启启发发：“为为什什么么不不能能开开发发既既能能洗洗衣衣服服，又又能能洗洗地地瓜瓜的的洗洗衣衣机机？”他他把把这这一一

33、市市场场信信号号和和自自己己的的想想法法尽尽快快向向本本部部汇汇报报。本本部部经经研研究究，马马上上决决定定：“三三天天之之内内设设计计出出图图纸纸，半半个个月月之之内内投投放放市市场场。”半半月月后后，“海尔大地瓜洗衣机海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。闪亮登场，马上形成了抢购热潮。第64页/共136页2）市场创新三步曲3第三部：构造机制第三部：构造机制1、产品开发项目管理制、产品开发项目管理制2、成活产品技术入股分红奖励制、成活产品技术入股分红奖励制按按照照这这种种制制度度，开开发发人人员员根根据据有有关关信信息息，做做新新产产品品开开发发立立项项申申请请，一一经经立立项项，

34、可可以以预预借借开开发发经经费费，开开发发人人员员则则以以技技术术入入股股方方式式在在所所开开发发的的产产品品中中享享有有分分红红权权。正正是是这这样样一一种种利利益益的的吸吸引引，这这样样一一种种机机制制，保保证证了了海海尔尔新新产产品品层层出出不不穷穷：“削削土土豆豆皮皮洗洗衣衣机机”、“小小小小神神童童洗洗衣衣机机”、“彩彩色色冰冰箱箱”、适适应应西西部部开开发发的的“沙沙漠漠型型空空调调器器”，适适应应恶恶劣劣环环境境需需要要的的“耐耐热热”、“耐耐冷冷”空空调调器器在在开开发发人人员员、营营销销人人员员得得到到利利益益的的同同时时，“创创造造需需求求，引引导消费导消费”、“自己做个蛋

35、糕自己吃自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。等理念得到更牢固的树立。第65页/共136页3）营销创新三步曲1第一步：提出营销理念第一步：提出营销理念1、“顾客永远是对的顾客永远是对的”2、“先卖信誉、后卖产品先卖信誉、后卖产品”3、“真诚到永远真诚到永远”但但是是，对对“顾顾客客永永远远是是对对的的”该该如如何何理理解解？怎怎样样才才算算是是“先先卖卖信信誉誉，后后卖卖产产品品”？为为了了将将这这些些理理念念形形象象化化，张张瑞瑞敏敏又又利利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导第66页/共136页3）营销创新三步曲1第二步：冰箱说明书事件第二步：冰箱

36、说明书事件1、海尔出产的第一代冰箱名为、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛琴岛利渤海尔利渤海尔”，上市后客户反映有质，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨客户笨”2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写

37、非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。第67页/共136页3）营销创新三步曲23、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对大家对“客户永远是对的客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择有了更深的理解，于是，

38、他们选择了后者。了后者。4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。消失了。第68页/共136页3）营销创新三步曲3第三步：建立机制理念认同体系、服务追踪体系理念认同体系、服务追踪体系第69页/共136页4）现场管理与日常管理三步曲1理念：理念：1、“以人为本以人为本”；2、“不简单就是把公认为最简单的事做不简单就是把公认为最简单的事做对一千遍对一千遍”；3、“不容易就是不容易就是”第70页/共136页4）现场管理

39、与日常管理三步曲2“OEC管理看板管理看板”、“自主管理自主管理”、“落实到位落实到位”、“责任明确责任明确”第71页/共136页4）现场管理与日常管理三步曲3OEC管理法管理法目标系统：目标系统：日清控制系统：日清控制系统：有效激励机制：有效激励机制：“不要奖金要表扬不要奖金要表扬”第72页/共136页5）人力资源管理三步曲理念：理念：“赛马不相马赛马不相马”、“人人都是人才人人都是人才”案例：案例：“真没想到真没想到”、“部长竞聘上岗部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任农民合同工当上车间主任”保证体系：保证体系：“赛马机制赛马机制”、“人才自荐与储备系统人才自荐与储备系统”、“末位淘汰

40、末位淘汰”第73页/共136页6）、名牌战略管理三步曲）、名牌战略管理三步曲 理念：理念：“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌先难后易创品牌”案例：案例：“与国际名牌叫板与国际名牌叫板”、“善用事件善用事件”“新闻策划新闻策划”保证体系：名牌保证体系：名牌=质量质量+策划策划第74页/共136页7）、资本运营三步曲）、资本运营三步曲理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼案例：莱阳小家电厂、贵州风华、案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了山查树红了”、“风华人的三个第一风华人的三个

41、第一”保证体系：文化传播、制度移植、管理者保证体系：文化传播、制度移植、管理者第75页/共136页人本理念与人力资源管理人本理念与人力资源管理第 三 部 分几 种 重 要 的 人 力 资 源 管 理 技 术 极 其 应 用第76页/共136页（一）人力资源管理的基本职能1、获取：解决人力资源的从 无到有问题2、整合：解决人力资源的从 外到内问题3、保持与激励：解决行为动 力问题4、控制与调整：解决行为方 向问题5、开发：解决人力资源的数 量与质量问题第77页/共136页几种重要的人力资源管理技几种重要的人力资源管理技术极其应用术极其应用（二）工 作 分 析 与 职 务 说 明 书 的 编 写第

42、78页/共136页几种关键技术的关系职务说明书岗位测评地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平薪资设计绩效考核实得奖酬第79页/共136页职务说明书有什么作用？1、职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。第80页/共136页职务说明书有什么作用？2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层次的讨论。通过编写与讨论，每一位员工都对自己的职责、权限、

43、素质要求有了更加清楚的认识，每一位管理者对自己的下属的职责、权限有一个更加明确的界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提高管理水平，都有极大的促进作用。第81页/共136页怎样编写职务说明书1、由专家组提供职务说明书的标准格式，并对员工进行编写方法的培训；2、每一位员工按照标准格式和自己的岗位工作，编写自己的职务说明书；3、各级管理人员，对自己直接管辖的员工的职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改的每一份职务说明书上签字；4、将经领导修改并签字的职务说明书交专家组，进行最后修改定稿；第82页/共136页职务说明书标准格式*公司制造部经理职务说明书公司制造部经理职务说

44、明书一、一、背景背景制制造造部部负责公公司司产产品品的的生生产产。是公司重要的生产与管理部门。制制造造部部经经理理属于B级级岗岗位位，直接向总总经经理理负负责责。直接管辖的部门有1车车间间、2车车间间、3车车间间等。主要业务协作部门有有市市场场开开发发部部、研研究究所所、技技术术部部、采采购购部部、营营销销部部，主要管理协作部门有有管理部、人力资源部、财务部、行管部、总经办。管理部、人力资源部、财务部、行管部、总经办。第83页/共136页职务说明书标准格式二、二、职责与权限职责与权限（一）总则制制造造部部的核心职能是组组织织产产品品的的生生产产。通过生生产产计计划划管管理理、生生产产调调度度、

45、产产品品质质量量控控制制、生生产产成成本本管管理理、生生产现场管理、安全管理、设备维护与管理、内部人员管理产现场管理、安全管理、设备维护与管理、内部人员管理等工作，完成其核心职能。第84页/共136页职务说明书标准格式（二）具体职责（二）具体职责1、生产计划管理生产计划管理l根根据据管管理理部部批批转转的的营营销销部部、市市场场开开发发部部等等部部门门所所报报产产品品需需求求计计划划，编编制制产品生产计划，保证生产的计划性与均衡性；产品生产计划，保证生产的计划性与均衡性；l根根据据生生产产计计划划，编编制制并并下下达达生生产产作作业业计计划划；l根根据据生生产产计计划划，编编制制并并向向采购部

46、提交原材料等采购计划；采购部提交原材料等采购计划；l对生产计划的执行情况监督检查，确保计划的圆满完成；对生产计划的执行情况监督检查，确保计划的圆满完成；l做好生产进度统计。做好生产进度统计。第85页/共136页职务说明书标准格式2、生产调度与进度控制生产调度与进度控制3、产品质量控制产品质量控制4、生产成本的控制生产成本的控制5、生产工艺与车间现场管理生产工艺与车间现场管理6、设备管理设备管理7、安全管理、安全管理8、部门内部管理、部门内部管理第86页/共136页职务说明书标准格式（三）权限（三）权限1、业务权限、业务权限2、财务权限、财务权限3、人事权限、人事权限4、第87页/共136页职务

47、说明书标准格式三、服从、协调与领导三、服从、协调与领导1、主动领会上级领导意图，服从上级决策；、主动领会上级领导意图，服从上级决策；2、主动做好与其他部门的协调，并承担相应的协调责任；主动做好与其他部门的协调，并承担相应的协调责任；3、领导本部门完成所承担任务，并对下级行为负领导责任。领导本部门完成所承担任务，并对下级行为负领导责任。第88页/共136页职务说明书标准格式四、四、素质要求素质要求制制造造部部经经理理是公司B级级管理人员，担负着产产品品生生产产的的重任，是公司的核核心心岗岗位位之一，其工作绩效直接影响到公司的产产品品生生产产。在很大程度上决定着公司的有效运转。其素质应具备以下条件

48、：1、思想与心理素质、思想与心理素质2、知、知识素质识素质3、能力素质能力素质第89页/共136页几种重要的人力资源管理技几种重要的人力资源管理技术极其应用术极其应用（三）岗 位 测 评 的 原 理 与 应 用 技 巧第90页/共136页岗位测评岗位测评确定测评方法确定测评要素确定测评者确定测评范围第91页/共136页什么是岗位测评1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、经验、能力和重要性，确定职务的等级 和相对价值，来确定组织报酬系统的过 程。第92页/共136页为什么要搞岗位测评1、建立合理报酬系统的依据 1）报酬系统的外部公平性 2）报酬系统的内部公平性 岗位的相对重要程度 岗位工资的体

49、现2、人力资源管理科学化、规范化的要求 1）工作扩大化的需要 2）工作丰富化的需要 3）岗位清理的一种方法第93页/共136页为什么要搞岗位测评1、不进行岗位测评带来的问题 改革后，企业具有充分的工资自主权。但是，如何确定工资？一般企业工资系 统存在什么问题？工资确定的随意性 报酬系统的内部不公平性 员工价值体验的混乱性2、进行岗位测评的好处：第94页/共136页确定测评步骤与范围1、确定测评步骤：建立组织制定计划与方案岗位分类设计问卷与表格选择试点岗位总结方法，全面实施撰写报告2、确定测评范围全面测评部分测评第95页/共136页建立岗位测评组织岗位测评工作的领导岗位测评工作的专业指导岗位测评

50、小组的构成 各部门人力资源主管 对测评岗位比较熟悉的人员 有关专家第96页/共136页制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的作用 使有关人员：明确岗位测评的作用和必要性 明确岗位测评的步骤和时间进度 明确岗位测评各阶段的工作要求 明确在岗位测评工作各阶段的职责 明确在岗位测评工作中应有的工作态度 岗位测评工作的指导与控制 第97页/共136页制定岗位测评工作方案岗位测评工作方案的内容 1、岗位测评的目的与宗旨 2、岗位测评的领导与组织成员 3、岗位测评的步骤与时间进度 4、岗位测评工作原则 5、岗位测评工作的考核第98页/共136页岗位分类按照一定的标准对岗位进行分类 这些标准可以是：岗位工作