目标管理-祁建华（ppt77）(1)blyz.pptx

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1、目标管理目标管理讲师讲师:祁建华祁建华1讲师:祁建华1 1，平衡计分卡基本理论介绍，平衡计分卡基本理论介绍q为什么要使用平衡记分卡q平衡记分卡的的主要内容q平衡记分卡的使用原则2 2，什麽是目标管理，什麽是目标管理q从管理理论的演进看管理趋势q目标管理的使用群体3 3，绩效型的目标管理特点，绩效型的目标管理特点q实践中使用绩效型目标管理q目标管理的责任人划分4 4，企业的年度规划与目标，企业的年度规划与目标q战略性员工绩效管理系统q计划者类型自测q企业的KSF分析q如何进行企业年度战略突破q国际大型企业的案例q企业年度规划练习5 5，企业的，企业的KPI指标指标q指标设定的要件q目标管理中的共

2、性问题q KPI指标的要素分析q如何用好KPI指标 qKPI指标的几种案例目标管理课程大纲目标管理课程大纲6 6，如何让员工参与目标管理，如何让员工参与目标管理q企业的动力循环圈q员工如何介入目标管理q员工制定目标的流程7 7，负责目标管理的责任人，负责目标管理的责任人q全员参与是主要特点q人力资源部的主要职责q主要责任人的界定8 8，目标管理的沟通流程，目标管理的沟通流程q非正式沟通渠道q正式沟通渠道q沟通中常见的错误9 9，目标管理的监控体系，目标管理的监控体系q监控的时段q监控的几个步骤q自我监控与团队监控q管理过程中的纠偏1010，目标管理的考核体系，目标管理的考核体系q目标管理的考核

3、时段q考核的主要依据q是否要进行自我考核q考核的结果2讲师:祁建华q与公司目标保持高度一致与公司目标保持高度一致q制定各部门的业绩标准和目标制定各部门的业绩标准和目标q提供业绩与问题之间的双向反馈提供业绩与问题之间的双向反馈q明确培训和开发的需要明确培训和开发的需要q建立和强化沟通建立和强化沟通q充分发挥员工潜力充分发挥员工潜力q为企业的长远规划提供人才储备与信息为企业的长远规划提供人才储备与信息q保持组织竞争力保持组织竞争力q激励员工士气激励员工士气绩效管理的优点绩效管理的优点1，平衡记分卡介绍3讲师:祁建华平衡记分卡平衡记分卡BSC是将企业前景和战略转化为有效的沟通战略是将企业前景和战略转

4、化为有效的沟通战略 目标、激发和跟踪绩效的管理系统。目标、激发和跟踪绩效的管理系统。BSC将战略上的目标和可具体量化的工作有效地将战略上的目标和可具体量化的工作有效地 结合起来，把在公司议程中看似互不相关的许多结合起来，把在公司议程中看似互不相关的许多 东西用一种简单的方式呈现出来，用以帮助你实东西用一种简单的方式呈现出来，用以帮助你实 现计划和控制增长。现计划和控制增长。BSC可将所有的绩效评价转化成一个连贯的系统。可将所有的绩效评价转化成一个连贯的系统。BSC帮助你用财务和非财务尺度了解你的工作，帮助你用财务和非财务尺度了解你的工作，帮助你用平衡的、系统的和一致的方式管理增长。帮助你用平衡

5、的、系统的和一致的方式管理增长。BSC有前瞻性并从能历史信息和操作经验中获得价有前瞻性并从能历史信息和操作经验中获得价 值最大化，让你对计划和实现愿景充满挑战。值最大化，让你对计划和实现愿景充满挑战。1，平衡记分卡介绍4讲师:祁建华策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略的商业策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略 BSC平衡平衡记分卡记分卡1，平衡记分卡介绍5讲师:祁建华BSC 的四指标的四指标愿景愿景和和策略

6、策略BSC测评的平衡增长的四个指标测评的平衡增长的四个指标对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标客户客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和成长学习和成长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务财务“我们应样向股东汇报财务状况?”1，平衡记分卡介绍6讲师:祁建华管理理论的演进管理理论的演进人制阶段 科学管理50th-70th文化管理80th-经验管理20th 40th 法制阶段人制阶段泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科

7、学的选择，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开-企业发展的三个阶段企业发展的三个阶段泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求 雇主和员工必须改变观念中美贸易1001亿中对美出口占1/4，占GDP10%，美经济下滑影响我GDP1%美IT,网络，学习型企业65%称学习型2，什么是目标管理7讲师:祁建华目标管理的目的目标管理的目的2，什么是目标管理 企业为了完成她的即定目标，通过授权让其企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层，及其员工根据公司上级经理的目标，按管理层，及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的

8、方式进行业务或管理照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。执行过程中。8讲师:祁建华2，什么是目标管理目标管理的适应性目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要目标管理的适应群体是以知识型员工为主要 管理对象的管理活动。要求员工根据自己的管理对象的管理活动。要求员工根据自己的 岗位职责自动分解上级经理的目标。岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过

9、程管理，管理者要求员工目标管理有别于过程管理，管理者要求员工 主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法9讲师:祁建华目标管理的重要问题目标管理的重要问题讨论讨论什麽方式的管理是目标管理？什麽方式的管理是目标管理？为什麽要进行目标管理？为什麽要进行目标管理？它的理论依据是什麽？它的理论依据是什麽？针对对象应该是什麽人？针对对象应该是什麽人？目标管理的流程如何制定？目标管理的流程如何制定？目标管理的控制手

10、段？目标管理的控制手段？2，什么是目标管理10讲师:祁建华组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置环境现实环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量使命企业的绩效理论模型企业的绩效理论模型3，绩效型目标管理的特点11讲师:祁建华为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区财务面运作面行为面企业层面部门/团队员工You get what you measure.You get what you pay for.目标制定目标制定合约实施绩效评估员工绩效管理系统员工绩效管理系统报酬分配报酬分配绩效管理是绩效管理是企业业务目标企业业务目标

11、企业业务目标企业业务目标在在HR战略战略战略战略上的体现和实施上的体现和实施3，绩效型目标管理的特点企业的绩效理论模型企业的绩效理论模型12讲师:祁建华企业活动与经营方针企业活动与经营方针经营者年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理系统化业务制度改善实行评价教育培训考核业绩检查后续追踪各部门计划综合计划程序方法特别计划组织指导监督（前线机能）（后线机能）（现在机能）（计划化）（组织化）（手册化）4，企业的年度规划与目标13讲师:祁建华经营方针基本经营方针年度经营方针企业基本经营方针企业经营的基本理念略有哲学性的性质可能是抽象的未能以数字化具体表示普遍的性质不可随意变更与基本经营方针相对的年度

12、经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更基本经营方针基本经营方针v.s年度方针年度方针4，企业的年度规划与目标14讲师:祁建华年度经营方针制定架构年度经营方针制定架构技术动向与本公司的关联年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联销售状况金融形式损益状况资本结构员工状况4，企业的年度规划与目标政府要素国际形势招聘形势15讲师:祁建华年度经营方针制定案例年度经营方针制定案例技术动向与本公司的关联02年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联从较不安的市场状况趋于良好销售额增加：11%毛利维持：15%销售状况金融形式损益状况资本结构状况员工状况政府政策国际形式招聘

13、形式去年比前年营业额增长了50%产品结构改变为：。净收益去年降低了3%，原因是：。去年自有资本率提高为50%研发部需增员8%15%的研发员工到国外培训高科技人员继续向北京流动大学生就业形式严峻HDYV技术的出现LCD技术的再改造央行第七次降息美圆走势疲软欧元趋势看好出口返税关税降低5%鼓励就业中东形式恶化石油价格波动欧盟标准提高人员流动率17%人们不爱制造业喜好金融，服务新大学生不稳定4，企业的年度规划与目标16讲师:祁建华长期目标和短期目标长期目标和短期目标赢利能力人力资源用户服务社会责任财力资源物质设施研究创新组织机构市场生产率产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场占有率，销售额，

14、销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限工作面积，固定费用或生产量花费的资金，完成的项目将实行的变革或将承担的项目出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动的类型，服务天数，财务资助4，企业的年度规划与目标17讲师:祁建华计划者类型自测计划者类型自测A部分部分B部分部分第一栏第一栏第二栏第二栏第三栏第三栏第四栏第四栏循序渐进心血来潮关注具体细节关注整体目标高压下保持镇静高压下手忙脚乱以事实为根据以逻辑为根据慢条似理稳扎稳打手脚利落神经紧张喜欢对比过去不喜欢对比过去一

15、般紧迫感高度紧迫感做大量研究只做有直接意义事耐心不耐心以理论决策以个人经验决策喜欢专注一个任务 喜欢同时做几个事花时间做决定快速做决定因意外事件而慌乱 不受意外事件影响政策执行人企业家理智用事感情用事防御性格固执性格严谨兴奋自我批评自负每次都做具体计划 偶尔做计划不具体完美无缺遗漏一些细节第1栏项目数：第2栏项目数：第3栏项目数：第4栏项目数：1栏中选了6个或以上，属完美型，2栏中选了6个或以上，属混乱型。3栏中选了6个或以上，属参考型，4栏中选了6个或以上，属潮流引导型。写下你最明显的两个特征：4，企业的年度规划与目标18讲师:祁建华职能目标与职能目标与KSF对照对照职能职能KSF优化产品优

16、化产品 引进引进 新客戶新客戶 人力人力资源资源 跨部门跨部门 供应商管理供应商管理 平台平台 技术技术 开发开发 协作协作 提高人員素质VV程序标准化VV建立国际交流VV网络新能力高层经理素质提高V优势的客户关系V能力与绩效标准共识激励体系4，企业的年度规划与目标19讲师:祁建华麦当劳的麦当劳的KSF及关键指标及关键指标一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场定位市场定位所需所需KSFKSF评价指标评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系

17、统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量4，企业的年度规划与目标20讲师:祁建华KSF/CBI思考题思考题思考你公司的思考你公司的KSF思考你公司的思考你公司的CBI思考你部门的思考你部门的KSF思考你部门的思考你部门的CBI4，企业的年度规划与目标21讲师:祁建华市场规模收入占有率应付款周转率AR周转率存货周转率固定资产周转率销售毛

18、利率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其他费用流动资产周转率费用所得税利资本周转率投资回报率企业价值树企业价值树4，企业的年度规划与目标22讲师:祁建华目标管理质量图目标管理质量图 P D A C目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题原因行动计划控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮带4，企业的年度规划与目标23讲师:祁建华SMART 原则原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到Realistic现实Timed时限数字化管理是目标管理的基石！数字化管理是目标管理的基石！4，企业的年度规划与目标24讲师:祁建华绩效管理和经营结果绩效管理和经营

19、结果项目项目未执行绩效管理未执行绩效管理执行绩效管理执行绩效管理股东投资回报0%7.9%所有者回报4.4%10.2%资产回报4.55%8.0%投资现金流量回报4.7%6.6%销售额实际增长1.1%2.2%平均每人销售额￥126,100￥169,900一项调查的结果一项调查的结果4，企业的年度规划与目标25讲师:祁建华制定有效的目标制定有效的目标具体成果可衡量能达到时限现实在6个月内提高用户满意度8%目前的用户满意度为48%此目标是否表达出一个具体的成果？此目标表达得是否可衡量？此目标表达是否现实？此目标表达是否通过努力能够实现？此目标是否有时间约束？4，企业的年度规划与目标26讲师:祁建华业务

20、规划流程业务规划流程1.提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标2.寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标1.访谈了解客户需求2.预测一年内市场和资源变化3.结合目标，进行SWOT分析了解内部差距4.召开部门现状分析及总结会明确差距1.召开部门问题解决会议，确定主要策略2.针对主要策略制定具体举措和实现步骤3.重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险1.将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人1.根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程2.明确团队构成的主要措施3.在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求4.制定部门财务预算使命使命职责职责目

21、标目标 S WO T原因策略步骤主要策略主要策略推进计划推进计划5.确定组织/编制资源需求/预算4.确定策略的推进计划/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析1.明确使命2.职责和目标4，企业的年度规划与目标27讲师:祁建华企业战略突破重点企业战略突破重点总裁当年战略重点总裁三年战略重点部门三年战略重点部门当年战略重点业务部门业务部门职能部门职能部门换位思考是成功关键！换位思考是成功关键！如果我是总裁，我会如果我是总裁，我会关注哪些方面？关注哪些方面？4，企业的年度规划与目标28讲师:祁建华环境分析确认中長期計划各部門分解目标设定总裁年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总裁

22、诊断目标管理系统目标管理系统Hoshin Table企业愿景三年中期目标4，企业的年度规划与目标29讲师:祁建华各阶层互不了解目标及目标间的关系各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力来自员工的阻力目标管理中的共性问题目标管理中的共性问题5，企业的KPI指标30讲师:祁建华KPI是企业价值创造的驱动因素是企业价值创造的驱动因素KPI指标是指标是对企业战略目标的分解

23、，并随着公司战对企业战略目标的分解，并随着公司战 略的变化而修正略的变化而修正是能有效反应是能有效反应KPI业绩驱动因素的衡量参数业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标。分定量指标和定性指标。定量指标包括定量指标包括:财务指标和服务财务指标和服务/经营运作指标经营运作指标;定性指标包括定性指标包括:与岗位职责及业务发展战略一与岗位职责及业务发展战略一 致的软参数致的软参数是对重点经营行动的反映，不是对所有操作过是对重点经营行动的反映，不是对所有操作过 程反映程反映由下级提出由下级提出,经上级经理确定而达成的协议经上级经理确定而达成的协议 5，企业的KPI指标31讲师:祁建华KPI是企业价值

24、创造的驱动因素是企业价值创造的驱动因素 KPI指标是指标是使高层领导清晰了解对公司价值最关使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并使管理者能及时诊断经营中的问题并 采取行动采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供为业绩管理和上下级的交流沟通提供 一个客观基础一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最使经营管理者集中精力于对业绩有最 大驱动力的经营活动中大驱动力的经营活动中5，企业的KPI指标32讲师:祁建华业务目标业务目标整体经营目标整体经营目标客户满意度目标客户满意度目标核心竞争力发展

25、目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标当年目标当年目标核心竞争力核心竞争力发展目标发展目标目标的种类目标的种类5，企业的KPI指标33讲师:祁建华KPIKPI指标体系案例指标体系案例5，企业的KPI指标34讲师:祁建华指标定义指标定义责任部门责任部门/人人财务部经理财务部经理本期目标本期目标1成本核算成本核算2财务费用财务费用3资金使用效率资金使用效率4资金安全资金安全次级指标次级指标名称名称1、资资金金运运转转分分析析，2、资资金金负负债债比比分分析析，3、资资金金速速动动比比，4、资资金金流流动动比比，5、融融资资结结构构，6、费费用用构构成成比比，7、成成本本构构成成分分析析，8、各各

26、部部门门资资产产，9、各各部部门门工工资资构构成成，10、费费用用与与预预算算分分析析，11、投投资资回回报报率率，12、销销售售回回报报率率，13、利利润润分分析析，14、库库存存量量资资金金占占用分析，用分析，15、现金周转率，、现金周转率，16、应收账款拖欠，、应收账款拖欠，17、现金报帐拖欠、现金报帐拖欠考评责任人考评责任人总裁总裁备注备注（样表（样表:用于一级和二级指标描述）用于一级和二级指标描述）指标名称：财务控制指标名称：财务控制 指标级别：一级指标级别：一级KPIKPI指标体系案例指标体系案例5，企业的KPI指标35讲师:祁建华 类别类别 目标目标 权重权重一、财务类指标一、财

27、务类指标 1、公司资本回报率、公司资本回报率 xx%15%2、净利润、净利润 xx亿亿 15%3、自由现金比、自由现金比 xx亿亿 10%4、资、资 产负责表产负责表 xx%10%二、经营类的指标二、经营类的指标 5、会计核算、报表的及时准确、会计核算、报表的及时准确%5%6、考核年度内的平均融资成本、考核年度内的平均融资成本 元元 10%7、财务预算财务预算%10%8、下属企业财务管控、下属企业财务管控 万元万元 15%三、管理内指标三、管理内指标 9、部门管理费用部门管理费用 万元万元 5%10、培训完成率、培训完成率%5%评分：评分：100%国际流行的总经理考核指标国际流行的总经理考核指

28、标5，企业的KPI指标36讲师:祁建华制定关键岗位制定关键岗位KPI要点要点目标目标关键业绩关键业绩作用作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点客户指标（服务经营）侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中创造价值提供客户对公司经营注意度的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象员工管理培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉5

29、，企业的KPI指标37讲师:祁建华如何制订关键岗位如何制订关键岗位KPI第一步：第一步：确保业务的价值树确保业务的价值树价值体系价值体系第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目一般以投资回报率（ROIC）为分析起点对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大5，企业的KPI指标38讲师:祁建华某国际大公司总裁某国际大公司总裁KPIKPI5，企业的KPI指标39讲师:祁建华某国际大公司生产总监某国际大公司生产总监KPIKPI5，企业的KPI指标目标目标行动措施行动措

30、施衡量方法衡量方法考核时段考核时段权重权重1.维修设备时间减少20%1.建立维修备件系统库1.2分三级按使用频率管理1.承诺时间内（2天）设备修复率达到90%1.99年10月至Y2K 9月5%21 用水量减少20%2.2 用电量减少20%2.15%把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系2.1分别安装把生产用水和生活用水表2.2分别安装办公用电，生活用电，生产用电表2.199年10月至Y2K 9月2.299年10月至Y2K 9月15%15%3.设备设施管理采取预防式管理3 95%维修安排表的项目准时完成3.全部设施

31、不发生危机事故3.全财政年度15%4.减少因装修改造施工对生产的影响5%所有施工项目准确预测与安排在生产淡季4.对生产的影响度不高与5%4.Y2K 5月20%5，内部用户满意度提高5%5.安排用户满意度调查5.比上一年度满意度提高5%5.Y2K5月10%6。工伤事故控制；0事故6.100%人员通过测试及考核6.无工伤事故报告6.Y2K9月至12月20%40讲师:祁建华职能部门的职能部门的KPI指标设计指标设计KPI指标设计考虑主要工作以及完成的工作指标设计考虑主要工作以及完成的工作 时间、质量和成本三方面的影响因素：时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：完成主要工作是否及时？时间：完成主要工

32、作是否及时？质量：各主要工作的质量如何？质量：各主要工作的质量如何？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？由于工作性质其由于工作性质其KPI指标有较多定性指标，指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门 预算预算/费用的控制费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务对职能部门的考核输入有部分来自于各业务 部门及其他职能部门，以保证其服务能够最部门及其他职能部门，以保证其服务能够最 大限度地满足其他部门的需求，保证大限度地满足其他部门的需求，保证 公司公司 整体运作的最佳效应整体运作的最佳效应5，企

33、业的KPI指标41讲师:祁建华业务目标业务目标行动计划行动计划衡量方法衡量方法完成时间完成时间权重权重1、设计人力资源战略规 划方案1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方

34、案3.1100%营业部总经理考核完成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织 结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%沿海证券公司员工沿海证券公司员工KPI指标指标员工：盖凤翔 年度：2001年下半年部门：人力资源部主管姓名：崔泉5，企业的KPI指标42讲师:祁建华案例案例:管理层财务指标权重管理层财务指标权重总经理财务指标权重最大，前端与后端业务部门经理层的服务类/营运类

35、指标相应增加。职能部门财务指标比重偏小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*HR/综合部）3050207020106030106030105，企业的KPI指标43讲师:祁建华指标权重依工作性质定指标权重依工作性质定企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门财务类指标其它指标销售总监研发总监客户服务总监企业发展经理5，企业的KPI指标70%20%30%10%44讲师:祁建华权重设定的原则权重设定的原则实践建议实践建议1,指标数控制在指标数控制在8-12个之间个之间2,单个单个KPI权重一般不高于权重一般不

36、高于20%3,单个单个KPI权重一般不低于权重一般不低于3%4,权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍,也可也可 采用分散计算法采用分散计算法5,得分一般用线性变化算比例得分一般用线性变化算比例原因1,过多的指标导致员工分散精力，2,权重过高易导致员工抓大放小;又会使员工考核风险集中，年度奖金薪酬受较大影响3,权重过低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大放小”4,可简化计算的难度5,可简化计算的难度5，企业的KPI指标45讲师:祁建华评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力20%主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利能够协调相关部门开展各项工作，

37、流程运作没有严重问题基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力15%主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养15%注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的

38、短缺客户响应30%主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供网络分析的有效性20%对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情

39、况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。定性指标用分级评估表案例定性指标用分级评估表案例5，企业的KPI指标46讲师:祁建华整体业绩指标体系整体业绩指标体系5，企业的KPI指标47讲师:祁建华整体业绩指标体系整体业绩指标体系任务绩效任务绩效管理绩效管理绩效周边绩效周边绩效工作质量，数量，创造性指标计划

40、任务分解 维护组织利益与形象关键业绩指标团队管理控制积极协作EVA指标沟通乐于承担额外任务员工培养与业务重视工作结果，追求更高要求对员工的指导积极改进工作方式员工绩效管理不断提高工作质量，提高工作效率5，企业的KPI指标48讲师:祁建华能力与态度指标体系能力与态度指标体系管理能力管理能力专业知识专业知识其他能力其他能力 团队管理能力知识水平计划能力沟通协调能力知识应用能力 执行能力 开拓创新能力学习知识能力人际交往能力评价，决策能力观察判断能力时间管理能力 自我激励能力 适应能力态度能力态度能力责任心积极主动性协作性纪律性5，企业的KPI指标49讲师:祁建华员工管理系统动力环员工管理系统动力环

41、承担责任贡献奖励与认同评估6，如何让员工参与目标管理50讲师:祁建华分解公司总裁的分解公司总裁的KPIBFOCKPIEH&SKPI练习你了解总经理的关键业绩指标吗？你了解总经理的关键业绩指标吗？如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！你如何自动分解总经理的你如何自动分解总经理的KPI你如何围绕今年的战略重点展开你如何围绕今年的战略重点展开KPI你部门看似与总经理的你部门看似与总经理的KPI相关性不大的工作相关性不大的工作 如何体现到计划中？如何体现到计划中？你如何组织部门确定今年的你如何组织部门确定今年的KPI6，如何让员工参与目标管理51讲师:祁建华和

42、老板反复讨论重要步骤和老板反复讨论重要步骤操作中常见问题操作中常见问题某些指标未层层分解某些指标未层层分解一个指标由多个部门一个指标由多个部门 负责负责,责任划分不清责任划分不清下级部门有多个关键下级部门有多个关键 指标、经理若全负责指标、经理若全负责 会导致指标会导致指标 过多过多权重分配无法体现企权重分配无法体现企 业短期目标或战略倾向业短期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程列出指标、涉及流程/工作，工作，寻找相关职能部门承担该寻找相关职能部门承担该 指标指标通过权重的横向比较，用大通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（明确

43、次要责任（e.g.应收帐应收帐 款周转次数款周转次数）抓住最主要的一个指标由领抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工导责任，从而明确部门的工 作重点（作重点（e.g.大客户大客户ARPU）调整相应权重（调整相应权重（e.g.成本贡成本贡献率献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实6，如何让员工参与目标管理52讲师:祁建华7，负责目标管理的责任人常见的目标管理负责部门常见的目标管理负责部门企业年度目标责任部门人力资源部人力资源部总裁办公室总裁办公室行政管理办公室行政管理办公室综合管理部综合管理部战略发展中心战略发展中心总裁秘书总裁秘书员工发展部员工发展部

44、项目管理办公室项目管理办公室53讲师:祁建华7，负责目标管理的责任人谁是真正的责任人谁是真正的责任人？讨论是哪个部门，为什麽？54讲师:祁建华目标管理的责任人目标管理的责任人总裁业务经理职能经理部门主管员工7，负责目标管理的责任人55讲师:祁建华8，目标管理的沟通流程KPI指标沟通中的要素指标沟通中的要素沟通渠道沟通渠道沟通的时间沟通的时间沟通的场合沟通的场合双方的讨论与协议双方的讨论与协议沟通的范围沟通的范围56讲师:祁建华总裁目标目标管理的流程与职责目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续目标管理是一个持续 有效的双向沟通过程有效的双向沟通过程制定目标时

45、需要征求制定目标时需要征求 员工的参与员工的参与成功关键在于能否以成功关键在于能否以 成人管理的方式对待成人管理的方式对待 员工员工管理的是成果，而不管理的是成果，而不 是过程是过程企业的愿景，目标，战略企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施具体工作中的实施企业的策略，战术企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的贯彻战略，策略的执行战略，策略的执行8，目标管理的沟通流程57讲师:祁建华沟通与对话内容沟通与对话内容1）公司业务传递了）公司业务传递了策略和目标（信息）策略和目标（信息）2）主管与员工讨论如何）主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作把业务目标落实到工作4）员工与主管协商）员工与主

46、管协商目标以及实施的计划目标以及实施的计划5）主管与员工持续对话）主管与员工持续对话对结果的回顾重新订立轻重缓急顺序主管教导主管提供反馈意见许多企业的管理者许多企业的管理者忽视了目标管理的忽视了目标管理的这一重要的环节！这一重要的环节！3）员工个人订立）员工个人订立目标和实施计划目标和实施计划8，目标管理的沟通流程58讲师:祁建华8，目标管理的沟通流程制定制定KPI的沟通程序的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围59讲师:祁建华员工员工KPI指标追踪表指标追踪表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓

47、名：完全按计划完成:出现偏差：未按计划完成：业务目业务目标标行动措行动措施施衡量方衡量方法法完成状完成状况况完成日完成日期期落后原落后原因因纠偏措纠偏措施施目标目标1目标目标2目标目标3目标目标4KPI的追踪体系的追踪体系9，KPI的监控体系60讲师:祁建华KPI指标追踪系统指标追踪系统三个月一次的季度追踪会三个月一次的季度追踪会 依管理层级划分范围依管理层级划分范围 总裁总裁/副总裁：正式副总裁：正式1-2天的会议天的会议 分管副总与经理分管副总与经理/主管：正式的主管：正式的1天会议天会议 主管与员工：非正式会议主管与员工：非正式会议 分析制定目标时对形式的判断分析制定目标时对形式的判断会

48、议上检讨未完成原因会议上检讨未完成原因提出下一季度的纠偏措施提出下一季度的纠偏措施寻求相关部门寻求相关部门/老板的帮助老板的帮助每周的定时会面每周的定时会面9，KPI的监控体系61讲师:祁建华绩效改善绩效改善设立改进的目标设立改进的目标制订检查时间表制订检查时间表跟踪跟踪检查改进的地方检查改进的地方 结束结束9，KPI的监控体系62讲师:祁建华改进措施追踪表改进措施追踪表9，KPI的监控体系63讲师:祁建华考核中的人性管理原则考核中的人性管理原则充分尊重每个人的人格，个性的完整充分尊重每个人的人格，个性的完整尊重员工的工作成绩，感谢员工的辛勤劳动尊重员工的工作成绩，感谢员工的辛勤劳动尊重每个人

49、的参与权利尊重每个人的参与权利尊重每个人的绩效了解权利尊重每个人的绩效了解权利让员工充分了解考核流程让员工充分了解考核流程帮助员工了解自己的不足，提出改进帮助员工了解自己的不足，提出改进摩托罗拉的人本管理10，目标管理的考核体系64讲师:祁建华公司共同目标绩效考核办法特定部门目标及衡量办法经理为员工提出目标及衡量办法员工提出目标及对工作的衡量办法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核目标管理的绩效考核10，目标管理的考核体系65讲师:祁建华KPI指标考核指标考核员工员工KPI指标考核表指标考核表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：完全按

50、计划完成:出现偏差：未按计划完成：业务目标业务目标行动措施行动措施衡量方法衡量方法完成状况完成状况完成日期完成日期权重权重目标目标120%目标目标240%目标目标310%目标目标430%完成比例完成比例10，目标管理的考核体系66讲师:祁建华ABC公司公司员工员工KPI指标考核表指标考核表 员工姓名：许尘封员工姓名：许尘封 追踪时段：追踪时段：Y2K第四季度第四季度 部门：人力资源部部门：人力资源部 主管姓名：刘伯平主管姓名：刘伯平 P1.未按计划完成:出现偏差：按计划完成：业务目标（权重）行动计划衡量方法计划完成状况时间原因纠正措施一、职位定价（20%）1、各部门上报职位说明书；2、初审说明