JX职位管理与绩效管理神州数码的实践张.pptx

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1、一、职位体系的设计思路二、职位聘任的具体规则三、职位管理的应用职位管理主要内容第1页/共94页什么是职位管理？工作分析职位定义职位聘任职位定薪职位考核职业发展第2页/共94页所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程

2、中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？第3页/共94页神州数码的专业职位设置神州数码的专业职

3、位设置规划控制层组织实施层操作层第4页/共94页按照有明确定义的作业流程来操作需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。典型职位：销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员操作层操作层第5页/共94页组织实施层组织实施层管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改进、监控作业流程。典型职位：销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师第6页/共94页规划控制层规划控制层管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制定、实施、监控专业领域内的发展规划典型职位：销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师第7页/共94页神州数码标准职位序列标准职

4、位特点：三大层级、四大序列、40子系列三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层四大序列：技术、营销、职能、管理43子系列：如：技术系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等；营销产品经理、销售经理、市场经理等；职能会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理 等管理总裁、副总裁、总经理、经理第8页/共94页专业职位设置举例专业职位设置举例职位层职位层级级销售系销售系列列产品系产品系列列设置依据设置依据规划控规划控制层制层高级销售高级销售总监总监高级产品高级产品总监总监独立管理一个独立管理一个业务群业务群

5、，负责一个完整，负责一个完整专业领域的规划、实施。专业领域的规划、实施。销售总监销售总监产品总监产品总监独立管理独立管理多个多个专业团队，负责一个完专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。整专业领域的规划、实施。组织实组织实施层施层高级销售高级销售经理经理高级产品高级产品经理经理独立管理一支专业团队，负责一个完独立管理一支专业团队，负责一个完整的、整的、重要的重要的专业领域专业领域销售经理销售经理产品经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域整的专业领域操作层操作层销售主管销售主管产品主管产品主管独立负责独立负责宽泛或高难度宽泛或高难度的操作流

6、程，的操作流程，且能够指导初入者且能够指导初入者。高级销售高级销售代表代表高级产品高级产品代表代表能独立负责整个操作流程，掌控范围能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。和难度一般。销售代表销售代表产品代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。入者，从事基础操作层面的工作。第9页/共94页专业职位的能力发展与专业职位的能力发展与职位进阶职位进阶销售主管销售主管高级销售高级销售代表代表销售代表销售代表从操作几个作业流程到操作多个作业流程从操作简单作业流程到操作复杂作业流程从独立操作到指导新人操作从解决简单问题到解决复杂问题第10

7、页/共94页高级销售经理高级销售经理销售经理销售经理销售主管销售主管高级销售代表高级销售代表销售代表销售代表专业职位的能力发展与职位进阶 能独立完成任务 有强烈的责任心 表现出良好的计划、执行和解决问题的能力 尊重他人、沟通协调能力好具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题能够承担更重要的业绩指标第11页/共94页高级销售高级销售经理经理销售经理销售经理高级销售高级销售总监总监销售总监销售总监具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题管理专业群组 有丰富的专业知识和经验 团队业绩优秀 表现出良好的计划、执行和协调能力 尊重和关心他人、善于指导下属，做好思想工作 严格自律、有良好的自知之明

8、、有强烈的事业心专业职位的能力发展与职位进阶第12页/共94页专业职位的能力发展与职位进阶职位层级职位层级职位举例职位举例设置依据设置依据规划控制规划控制层层主任软件设计主任软件设计工程师工程师技术线的规划与发展技术线的规划与发展组织实施组织实施层层高级软件设计高级软件设计工程师工程师整体解决方案设计整体解决方案设计操作层操作层软件设计软件设计工程师工程师子系统概要设计子系统概要设计助理软件设计助理软件设计工程师工程师详细设计详细设计第13页/共94页专业职位的能力发展与职位进阶职位层级职位层级职位举例职位举例设置依据设置依据规划控制层规划控制层高级人事经理高级人事经理人力资源管理系统的人力资

9、源管理系统的规划与发展规划与发展组织实施层组织实施层人事经理人事经理人事主管人事主管人力资源专业模块的人力资源专业模块的流程设计与管理流程设计与管理操作层操作层高级人事专员高级人事专员人力资源专业模块的人力资源专业模块的操作操作人事专员人事专员第14页/共94页技术族职位评定结果第15页/共94页营销族职位评定结果第16页/共94页职能族职位评定结果第17页/共94页标准职位工薪是如何评定的？CRG工薪评定系统简介第18页/共94页4 Factors 因素InnovationCommunicationKnowledgeImpact影响创新沟通知识第19页/共94页10 Dimensions 纬

10、度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 第20页/共94页104 Degrees 刻度Each Dimension has a different set of Degrees每个维度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthCont

11、ributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 第21页/共94页11510130102601057011,206 Points 点ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth第22页/共94页48 Position Classes职位级别总点数范围职位级别第23页/共94页宽带工资制鼓励专业纵深发展515253你有机会使

12、自己拿到超过自己两级的工资第24页/共94页职能族职位评定结果第25页/共94页如何正确看待职位系列之间的差异 职位级别的评定是严格依据四个标准维度进行的 职位评定者是各个专业部门的负责人 每个职位的级别评定都为该职位增加了发展空间 根据公司专业能力的发展，我们将持续调整这个职位地图第26页/共94页一、职位体系的设计思路二、职位与考核定薪规则三、职位管理的应用主要内容第27页/共94页职位管理与工薪的关系3P原则职位（POSITION）绩效（PERFORMANCE）能力（PERSON）综合考评表_职位说明书绩效考核表第28页/共94页职位的调整包括更换专业职位系列以及在现有系列内的变更。所有

13、这些调整都应依据组织中的职位设置需求。渠道销售总监渠道销售经理渠道销售经理产品经理我的职位调整了，工薪如何调整？第29页/共94页依据能力大小确定职位工薪某标准职位0%75%100%50%25%初入者熟练者职位标杆优秀者第30页/共94页工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职位变动时，还应考虑部门的职位设置。整体的工薪调整要通过每年一次的综合考评来操作第31页/共94页综合考评结果用于调薪类别参考比例参考标准A10%业绩优秀，表现出良好的发展潜力。B20%业绩优秀C45%业绩一般，表现出良好的发展潜力。D20%业绩一般，发展潜力不显著；业绩不足，但表现出良好的发展潜力E5%业绩不足，发展潜力不

14、显著。第32页/共94页综合考评用于调整工薪ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增长比率为7.3%时，2000-3000这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高，（2）原工资等级越低，增长幅度越高。排队结果同一个工资级别内的工薪调整比例第33页/共94页综合考评结果应用业绩发展潜力高低不显著优秀30%50%20%30%50%20%晋升奖励、重点培

15、养淘汰再给一次机会待发展继续考察奖励保留/维持淘汰或再给一次机会，视具体条件而定保留/维持保留或调整视条件而定奖励培养BCDCADD/EEB第34页/共94页200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限3P与工薪2400某员工实际职位工薪能力确定绩效确定职位确定浮动部分奖金19003100第35页/共94页工薪调整的一个特例4714854748某职位工薪上限某职位工薪下限某员工实际职位工薪当工薪已经位于职位上限时，即使这个员工考评得A，也不能再加薪。除非该员工能够晋升到更高的职位。第36页/共94页一、职位体系的设计思路二、职位聘任的具体规则三、职位管理的应用主要内容第37页/共94页

16、招聘考核(KPI）培训晋升薪酬按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，有利于提高招聘时效和成功率。按照职位描述确定的职责范围和能力要求，可以合理地确定考核与评价指标，使得考评更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，制定出合理的、有针对性的人员培训计划。职位管理是有效的人力资源管理的基础三、职位管理的应用第38页/共94页招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业生涯开发计划有了明确的方向。按照市场标准建立的职位等级

17、，一方面在公司内部各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，工薪调整等，有了规范、明确和公平的机制。2、职位管理是有效的人力资源管理的基础三、职位管理的应用第39页/共94页招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。今天的工作和明天是什么关系？和明年是什么关系？报表让我做表；我能做表；我能判断并设计什么人需要什么报表；销售规模增长；渠道维护；龙头产品；顾问销售；第40页/共94页简单地讲，职位管理就是：具备什么能力（比较）上什么岗，上什么岗干什么活儿，干什么活

18、儿拿什么报酬！第41页/共94页非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理 绩效管理人力资源部2002年10月第42页/共94页优秀的经理敬业的员工忠实的客户持续发展盖洛普路径如何将企业引向卓越第43页/共94页什么决定了员工的积极性与忠诚1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作

19、。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。第44页/共94页使员工的努力与组织的目标保持一致提升/保持员工的工作意愿发展员工的胜任力绩效管理就是绩效管理就是第45页/共94页绩效管理的目的绩效管理的目的提升员工达成目标的工作绩效第46页/共94页设定目标过程管理考核评价激励发展目标管理流程第47页/共94页绩效管理的要素目标设定过程管理综合考评员工发展绩效考核第48页/共94页 列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。列出本季度你交付给下属的最重

20、要的一项工作任务。写出令你满意的结果是什么。写出令你满意的结果是什么。写出令你满意的结果是什么。完成该任务的关键点完成该任务的关键点完成该任务的关键点/可能的风险是什么，可能的风险是什么，可能的风险是什么，需要哪些资源保障需要哪些资源保障需要哪些资源保障任务满意的结果关键点/风险需要的资源目标设定练习目标设定练习第49页/共94页全面认识绩效全面认识绩效工作语言模型工作语言模型第50页/共94页工作语言模型国家足球队的绩效受伤情况停赛情况体能消耗敬业精神净胜球数输出效果晋级/淘汰球迷满意球员/教练的收益国家的收益过程防守对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数己方的失球数、红黄牌数量进攻创造机

21、会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球抓住机会：进球控球时间、抢断传球成功率、输入主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合作物质保障教练、裁判、媒体反馈条件备选球员备选教练分组情况对手实力主客场组队时间比赛规则气候因素足协因素比赛经验第51页/共94页工作语言模型产品经理的绩效渠道改善销售增长队伍成长厂商关系输出效果新业务增长过程营运管理厂商协调队伍培养渠道管理输入销售目标资金投入市场计划营运计划厂商政策渠道现状销售队伍厂商、产品部、销售部、渠道反馈条件产品特征生命周期竞争对手市场条件第52页/共94页 系统地评估和改进绩效系统地评估和改进绩效 统

22、一的沟通平台统一的沟通平台工作语言模型的用途工作语言模型的用途 分析工作流程分析工作流程 有效地设定绩效目标有效地设定绩效目标第53页/共94页PerformancePerformance绩效就是员工在工作中的表现绩效就是员工在工作中的表现第54页/共94页PerformancePerformance我们根据条件、输入、过程、输出、我们根据条件、输入、过程、输出、效果以及反馈来描述和评估绩效效果以及反馈来描述和评估绩效第55页/共94页经理人无法管理不能评估的绩效经理人无法管理不能评估的绩效辨析：辨析：第56页/共94页KPIKPI确保员工工作表现的有效性确保员工工作表现的有效性第57页/共9

23、4页根据投资资本回报率树形图生成KPI以分销业务为例关键成功因素分销规模营运成本控制增值服务厂商合作关系营运资本效率财务类指标为主营运类指标为主投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润 资本周转率 费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+X+其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+X第58页/共94页序号KPI(GS)及目标值权重相加=100%考核标准1销售收入 1千万（其中：无线 700万，存储 300万20%1）=目标值,得100分；2）比目标值每提高1，加 5分，最高 120分；3）目标值的 70，不得分；4)其余按线

24、性关系计算。2毛利率 30%30%1）=目标值，得 90分；2）比目标值每提高1%，加 10分，最高 120分；3）目标值，不得分；4）其余按线性关系计算。4削价准备金年末余额累计20万10%1）=目标值，得 100分；2）比年初余额每降低5万，加 10分，最高 120分；3）超过（含）目标值的25，不得分；4）介于其中，按线性关系计算。5制定符合市场竞争的产品销售策略及推广计划，并利用公司资源落实该计划25%1、能对所负责的产品线（产品特性、市场、渠道、价格等）业务作出正确决策2、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略3、制

25、定产品市场营销计划（销售模式、产品价格、市场宣传、促销）4、利用公司资源落实该计划第59页/共94页案例研讨：王经理的问题过程管理过程管理第60页/共94页神州数码有限公司基层经理绩效评价题目第61页/共94页神州数码有限公司基层经理绩效评价题目第62页/共94页绩效评价的注意事项绩效评价的注意事项评价的目的是为了提升绩效，评价结果评价的目的是为了提升绩效，评价结果不应与奖惩挂钩不应与奖惩挂钩评价是一个沟通过程，要通过评价找出需评价是一个沟通过程，要通过评价找出需要改进的关键行为要改进的关键行为第63页/共94页绩效考核绩效考核第64页/共94页第65页/共94页绩效考核工作的注意事项绩效考核

26、工作的注意事项考核双方共同设定考核目标考核双方共同设定考核目标考核双方共同设定考核目标精确地设计评分标准并达成共识精确地设计评分标准并达成共识精确地设计评分标准并达成共识考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效如实地承认结果，对结果负责如实地承认结果，对结果负责如实地承认结果，对结果负责第66页/共94页良好的考核面谈需要什么？良好的考核面谈需要什么？表达支持态度，强化对方的信心就事实给以评分建立正面的氛围对于目标逐项检讨就问题讨论改善方法第67页/共94页上级同下级的沟通总则上级同下级的沟通总则明确表示出尊重、关心下属的态度

27、；明确表示出尊重、关心下属的态度；明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；关注下属的发展；关注下属的发展；关注下属的发展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；尽量不要以领导的权威来完成管理；尽量不要以领导的权威来完成管理；尽量不要以领导的权威来完成管理；应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围。应有宽宏的气度和适当的幽默

28、感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围。应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围。同下级一道寻求解决问题的办法；同下级一道寻求解决问题的办法；同下级一道寻求解决问题的办法；第68页/共94页绩效精神绩效精神组织的灵魂组织的灵魂第69页/共94页从结果和过程两方面来综合评从结果和过程两方面来综合评估员工的发展潜力估员工的发展潜力综合考评综合考评第70页/共94页综合考评的目的综合考评的目的人才人材人财人裁态度能力第71页/共94页 写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。写出相对于这项任务而言，优

29、秀的员工与一般的员工在哪些能力写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员工在哪些能力写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员工在哪些能力/表现上表现上表现上有显著的差异有显著的差异有显著的差异差异123优秀者一般者第72页/共94页1、有足够的能力来收集信息以判断产品的技术发展趋势、市场供求发展趋势2、理解产品的技术特性、应用方法、解决什么办公需求3、了解产品在具体市场的竞争状态，能够对价格做出合理的判断4、与厂家的产品或客户经理能够就产品政策、产品订货操作、产品维修方面做良好沟通以争取最大资源。5、能把对产品的上述理解很好地阐述给销售系统，并制定相应的方案引导销售系统做出最好的销售动作

30、。产品经理的能力描述第73页/共94页综合考评成绩的含义第74页/共94页综合考评流程员工提交述职报告上级主管综合评估部门综合考评会议综合考评反馈面谈第75页/共94页年度述职报告内容回顾全年工作目标总结各项目标达成情况全年的绩效评估与分析对自身未来发展的意愿第76页/共94页综合考评的方法该员工全年的目标达成情况如何？该员工表现出哪些能力方面的特长？该员工的工作态度如何？该员工需要重点发展哪方面的能力？第77页/共94页综合考评会议流程考核人根据NOTES评价和业绩考核的信息，初步给出被考评人的综合考评成绩并上报总经理室主管成员总经理室根据“同级同类”原则，进行人员划分。总经理室主管成员草拟

31、所管的所有被考评人的综合考评成绩。考评人介绍被考评人的综合表现要点和初评成绩参会人员集体讨论被考评人上级与被考评人进行反馈面谈，并将签字确认的综合考评反馈表交部门考评负责人备案，综合考评结束。确定最终综合考评成绩，将综合考评成绩汇总表交到人力资源部阶段工作流程说明各激励考评负责人须安排好会议室等，并通知参评的总经理室成员准时出席，会议安排须提前通知人力资源部。会议由总经理主持，本着利于公司和员工发展的原则，统一部门综合考评的标准和流程。部门根据综合考评成绩汇总表，建议着重对“A类”和“E类”人员提出处理意见并实施。本部各一级部门、集团职能部门（平台）激励考评负责人协助总经理划分同级同类人员并连

32、同考核成绩与评价结果提交相关总经理室主管成员。在充分讨论的基础上，最后由总经理在填好的附2综合考评成绩汇总表签字后，密封交人力资源部。（同传一份电子版）召开考评会议会后工作会议前的准备第78页/共94页综合考评反馈面谈反馈考评成绩讨论员工发展总结全年工作介绍评分过程第79页/共94页沟通绩效管理的核心技能第80页/共94页案例：浓雾中的灯塔案例：浓雾中的灯塔 下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。第81页/共94页案例：浓雾中的灯塔案例：浓雾中的灯塔加方：这里是一座灯塔。完毕。美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕加

33、方：为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整15度。完毕。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。完毕。美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！第82页/共94页沟通的两个层面（1）如何表达你要说的内容说了什么 工作层面=过程人际关系层面=事实第83页/共94页沟通的两个层面（2）什么 是指被阐述的事实和信息。这被称作交流中的 事实层面.如何 则与信息的被传递方式有关

34、。它描述了交流者间的人际关系。我们所采用的措辞，语调，面部表情，手势和姿势，暗示了交流者间的感情。这被称为人际关系层面第84页/共94页你是通过 你的言辞,你的语调,你的身体:姿势，手势和面部表情来实现交流的。你无法拒绝交流有些信息是在你一言不发，静止时传递出去的。沟通的两个层面（3）请记住！第85页/共94页影响倾听的因素 封闭、不接纳、厌倦、不感兴趣、对他人有消极的情绪体验态度事先已有问题的答案；总想着表达自己；有选择地听；急于作出判断行为习惯第86页/共94页对事不对人 删除“从来”、“总是”“”“但是”以第一人称说话 说的是你对别人行为的体验 是一个反馈，而不是批评；是积极的，尝试交流

35、个人的需要与关注第87页/共94页反馈的类型 建议：告诉对方应该做什么 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 安慰：给予保证，减轻压力感觉 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题第88页/共94页使员工的努力与组织的目标保持一致使员工的努力与组织的目标保持一致提升/保持员工的工作意愿发展员工的胜任力总结第89页/共94页绩效管理的关键词发展信任沟通第90页/共94页经理人的角色组织的代言人第91页/共94页种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品格；种下品格，收获成功。第92页/共94页第93页/共94页感谢您的观看！第94页/共94页