高绩效团队建设与激励培训课件jav.pptx

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1、LOG高高绩绩效效团队团队 建建设设与激励激励课课程目程目标标让我们一切努力建立高建立高绩绩效与高效率效与高效率团队团队的原的原则则学会有效运行高学会有效运行高绩绩效效团队团队的方法和技巧的方法和技巧掌握激励掌握激励员员工充分工充分发挥发挥他他们们内心潜力的方法内心潜力的方法怎怎样样从从传统传统管理者成管理者成为为教教练练型型领导领导者者目目录录第一第一单单元：高元：高绩绩效效团队认团队认知知第二第二单单元：高元：高绩绩效效团队团队建建设设第三第三单单元：高元：高绩绩效效团队团队激励激励 第四第四单单元：教元：教练练式下属激励式下属激励一、个人成一、个人成长长与与团队团队的关系的关系人生人生“

2、三三成成”二十一世二十一世纪纪成功的秘成功的秘诀诀拥有顶尖的团队！二、二、团队团队的定的定义义一一个个团团队队由少量的人由少量的人组织组织，这这些人些人具具有有亏亏 补补的技能的技能，对对一个一个共同目的、共同目的、绩绩效目效目标标及及方方 法法做出做出承承诺诺并彼此并彼此负责负责。”工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员群体与群体与团队团队不同不同三、三、团队团队的基本构成要素的基本构成要素团队的迷思团队的迷思 缺乏明确的目标、政策、标准、秩序和导向；个人潜力不能转化为组织成绩；工作动力明显不足，成员对组织的作用不认同；成员普遍对组织不抱希望，对上级缺乏信任；个人目标与组织目标不一致；来

3、自外部的挑战被低估和忽视；组织缺少英雄或榜样。这样这样的的团队团队其其实实并丌是真正意并丌是真正意义义上的上的团队团队，充其量只是一个没价充其量只是一个没价值值的低的低绩绩效的效的伪团队伪团队。特征一：明确的目特征一：明确的目标标团队成员能够描述，并且献身于这个目标；目标十分明确，具有挑战性；实现目标的策略非常明确；面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分 解成个人目标。四、高绩效团队的七大特征四、高绩效团队的七大特征特征二：充分授特征二：充分授权权充分授权体现在两个方面：1、团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。2、团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。授权给员工的时候

4、，同时需要注意：1、将合理的规则、程序和限制同时交给他。2、成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。3、在政策和做法上能够支持团队的目标。4、成员互相尊重，并且愿意帮助别人特征三：关系融洽和沟通特征三：关系融洽和沟通顺畅顺畅 成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。特征四：特征四：赋赋有有弹弹性性 团队成员能够自我调节，满足变化的需求，表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候有人主动去补位，分担团队领导的责任和

5、发展的责任特征五：最佳的生特征五：最佳的生产产力力 团队有很好的生产力，产出很高，产品或服务品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。特征六：肯定与欣特征六：肯定与欣赏赏 个人作出贡献时，会得到领导者和其他成员的认可和赞美，团队成员为此会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受 到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，团队的士气就会提升。每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而 且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。特

6、征七：士气高特征七：士气高涨涨目目录录第一第一单单元：高元：高绩绩效效团队认团队认知知第二第二单单元：高元：高绩绩效效团队团队建建设设第三第三单单元：高元：高绩绩效效团队团队激励激励 第四第四单单元：教元：教练练式下属激励式下属激励一、团队建设的四大误区误区一：团队利益高亍一切误区二：团队内部不能有竞争 误区三：团队内部皆兄弟 误区四：牺牲“小我”换“大我”误误区一：区一：团队团队利益高于一切利益高于一切极易滋生小团体主义。过分强调团队利益容易导致个体的应得利 益被忽视和践踏。误误区二：区二：团队团队内部不能有内部不能有竞竞争争 在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形 式的大锅饭。在团队内

7、部引入竞争机制，有利于团队结构的进 一步优化。误误区三：区三：团队团队内部皆兄弟内部皆兄弟 纪律是胜利的保证只有做到令行禁止，团队才会 战无不胜。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在 保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义误误区四：区四：牺牺牲牲“小我小我”换换“大我大我”团队精神的核心在于协同合作，强调团队合 力，注重整体优势，远离个人英雄主义。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去 完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队 所有成员的个体优势去做好这项工作。团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工 作 表 现二、高二、高绩绩效效团队团队建建设设的的规规律律三、高三

8、、高绩绩效效团队团队建建设设五个五个阶阶段段企业逻辑层次模型企业逻辑层次模型第一步：挖掘愿景第一步：挖掘愿景愿景与使命的价值使命的确立是战略制定的起点使命的讨论增强了组织的凝聚力使企业形成一种内生的力量四、高绩效团队建设九大步骤四、高绩效团队建设九大步骤沃沃尔尔玛玛我我们们的使命是的使命是让让所有的普通人能象富人一所有的普通人能象富人一样购买样购买任任 何何东东西。西。微微 软软我我们们的愿景的愿景驱动驱动着我着我们们所从事所从事的的任何任何事事情情：任何一任何一 台台电脑电脑都使用高性能的都使用高性能的软软件作件作为驱动为驱动工具。工具。一些企一些企业业的愿景使命与价的愿景使命与价值观值观

9、联联想集想集团团的愿景是：的愿景是：未来的未来的联联想想应该应该是高科技的是高科技的联联想、服想、服务务的的联联想、国想、国际际化的化的联联想。想。联联想想电脑电脑公司使命：公司使命：为为客客户户利益而努力利益而努力创创新。新。联联想公司价想公司价值观值观成就客成就客户户、创业创创业创新、精准求新、精准求实实、诚诚 信正直信正直 柯达的愿景：柯达的愿景：只要是只要是图图片都是我片都是我们们的的业务业务 IBM公司使命公司使命无无论论是一小步，是一小步，还还是一大步，都要是一大步，都要带动带动人人类类的的进进步步 IBM公司价公司价值观值观成就客成就客户户、创创新新为为要、要、诚诚信信负责负责一

10、些企一些企业业的愿景使命与价的愿景使命与价值观值观 迪斯尼公司愿景：迪斯尼公司愿景：成成为为全球的超全球的超级娱乐级娱乐公公司司；迪斯尼公司；迪斯尼公司 使命：使命：使人使人们过们过得快活得快活 迪迪斯斯尼尼公公司司价价值值观观极极为为注注重重一一致致性性和和细细节节刻刻画画；通通过过创创 造造性性、梦梦幻幻和和大大胆胆的的想想象象不不断断取取得得进进步步；严严格格控控制制、努努力力保保 持迪斯尼持迪斯尼“魔力魔力”的形象的形象 波音公司愿景波音公司愿景：在民用在民用飞飞机机领领域中成域中成为举为举足足轻轻重的角色，重的角色，把世界把世界带带入入喷喷气式气式时时代代 波音公司价波音公司价值观值

11、观 领导领导航空工航空工业业，永，永为为先先驱驱；应应付重大付重大 挑挑战战和和风险风险；产产品安全与品品安全与品质质；正直与合乎；正直与合乎伦伦理的理的业务业务；“吃吃饭饭、呼吸、睡、呼吸、睡觉觉都念念不忘航空事都念念不忘航空事业业”。苹果苹果电脑电脑公司愿景公司愿景让让每人每人拥拥有一台有一台计计算机算机 苹果苹果电脑电脑公司使命公司使命藉推广公平的藉推广公平的资资料使用料使用惯惯例，建立用例，建立用户户 对对互互联联网之信任和信心。网之信任和信心。苹果苹果电脑电脑公司核心价公司核心价值观值观提供大众提供大众强强大的大的计计算能算能华为华为公司愿景公司愿景丰富人丰富人们们的沟通和生活的沟通

12、和生活 华为华为公司使命公司使命聚焦客聚焦客户户关注的挑关注的挑战战和和压压力，提供有力，提供有竞竞争力争力 的通信解决方案和服的通信解决方案和服务务，持，持续为续为客客户创户创造最大价造最大价值值。一些企业的愿景使命与价值观一些企一些企业业的愿景使命与价的愿景使命与价值观值观 万科愿景万科愿景成成为为中国房地中国房地产产行行业领业领跑者跑者 万科万科(宗旨宗旨)使命使命建筑无限生活建筑无限生活 万科价万科价值观值观创创造健康丰盛的人生造健康丰盛的人生 1.客客户户是我是我们们永永远远的伙伴的伙伴 2.人才是万科的人才是万科的资资本本 3.“阳光照亮的体制阳光照亮的体制”4.持持续续的增的增长

13、长和和领领跑跑 荷荷兰兰银银行行使使命命透透过过长长期期的的往往来来关关系系，为为选选定定的的客客层层提提 供供投投资资理理财财方方面面的的金金融融服服务务，进进而而使使荷荷兰兰银银行行成成为为股股东东最最 乐乐意投意投资资的的标标的及的及员员工最佳的生涯工最佳的生涯发发展展场场所。所。荷荷兰银兰银行的价行的价值观值观与与经营经营理念理念诚诚信、尊重、信、尊重、团队团队与与专专 业业，扮演了，扮演了贯彻贯彻使命与使命与实现实现愿景的重要角色。愿景的重要角色。挖掘愿景方法：1、用体验挖掘愿景2、“想要什么”和“不想要什么”3、纸上愿景VS心中愿景4、行为显露愿景5、激情是愿景的“温度计”建立愿景

14、建立愿景时时容易出容易出现现的的误误区：区：1、只是领导者个人一厢情愿2、领导者用权威方式来命令团队成员遵守愿景3、成为一种时髦的口号第二步：第二步：设设定目定目标标目目标设标设定的三种出定的三种出发发点：点：目标三种类型：目标三种类型：SpecificMeasurableAgreeUponRealtiesTime bound具体的可衡量的 可接受 相关联 有时限的SMART目标设定原则设定目标注意三个方面：设定目标注意三个方面：第三步：制定策略第三步：制定策略 计划就是未来我们要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需要哪些信息和资源？为什么要做计划？因为计划可以给出方向，减小

15、变化的冲击，使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。计计划的目的划的目的“主主动动”与与“被被动动”的的过过程程对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。是在让外部事件决定何时采取何种决策。计划导向型管理，是一个主动的过程！计划主要三个特点计划主要三个特点制定策略三个过程制定策略三个过程第五步：第五步：贯彻执贯彻执行行一个一流的创意，三流的执行，我宁 可喜欢一个一流的执行，三流的创意马于第四步：资源整合团队执团队执行不力的行不力的现现象与原因象与原因 1 2 3 4管理风格认知第六步：有效授第六步：有效授权权高 能 力低意愿管理模型管理模型低能力高意愿授权教练指令

16、合作第七步：第七步：团队团队建建设设 人在团队中的干扰来自不同看法和心态 有很多额外产出 实现共赢的方法第八步：第八步：积积极沟通极沟通有效沟通的三个指有效沟通的三个指标标：第九步：创新思维目目录录第一第一单单元：高元：高绩绩效效团队认团队认知知第二第二单单元：高元：高绩绩效效团队团队建建设设第三第三单单元：高元：高绩绩效效团队团队激励激励 第四第四单单元：教元：教练练式下属激励式下属激励高 品 质承诺与学习全面品质管理（TQM）70 年代80-90年代90年代末期创造新知识激励与激发教练（Coaching）管理趋势标准化命令与控制目标管理（MBO）你你可可以以买买到到一一个个人人的的时时间间

17、，你你可可以以雇雇一一个个人人到到固固 定定的的工工作作岗岗位位，你你可可以以买买到到按按时时或或按按日日计计算算的的技技 术术操操作作，但但你你买买不不到到热热情情，你你买买不不到到创创造造性性，你你 买买不到全身心的投入，你不得不不到全身心的投入，你不得不设设法争取法争取这这些。些。弗朗西斯弗朗西斯（C.Franci s）所有行所有行为为都受激励而都受激励而产产生生受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色业绩。一、什么是激励一、什么是激励 激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他

18、们的积极性，使其主动而自发 地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确 保团队达到既定的目标。激励体系遵循的循激励体系遵循的循环环 员工努力绩效评估 绩效评估奖励 奖励员工需求二、激励原理自我价自我价值实现值实现尊重尊重情感情感安全安全生理生理需求需求层层次理次理论论三、团队激励原理三、团队激励原理M=VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力 的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，戒 者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%戒+100%乊间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果 的可能性的大小，以概率表示。期望理期望理论论

19、OP Oa或 OP OH IPIaIPIHOP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉公平理公平理论论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。强强化理化理论论平衡理平衡理论论平衡理平衡理论论的前提是：的前提是：在社会在社会环环境中生活着的人，是同他境中生活着的人，是同他自身以外的各种事件自身以外的各种事件、人、人、观观念、文化等因素念、

20、文化等因素紧紧密相密相联联的。的。因此，因此，他是一个社会的人他是一个社会的人，无，无论论他是否意他是否意识识到到这这一点。所一点。所以，以，他的体他的体验验是快是快乐还乐还是不快是不快乐乐，是喜悦，是喜悦还还是不幸，是不幸，都取都取决于他与其自身之外的各种因素的关系的状决于他与其自身之外的各种因素的关系的状态态。双因素理双因素理论论引起人引起人们们工作工作动动机的因素主要有两个：机的因素主要有两个：1、是保健因素、是保健因素2、是激励因素、是激励因素只有激励因素才能只有激励因素才能够给够给人人们带们带来来满满意感，而保健因素只能意感，而保健因素只能 消除人消除人们们的不的不满满，但不会，但不

21、会带带来来满满意感。意感。四、激励原四、激励原则则五、五、领导领导者常用的激励方法者常用的激励方法恐惧激励法恐惧激励法 诱因激励法因激励法 人性激励法人性激励法加薪奖金红利特别津贴奖励性福利分红入股六、激励三步曲六、激励三步曲员员工需要激励工需要激励时时的信号的信号 症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6 不能达到要求的标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8 工作出问题时尽埋怨别人 症状9 拒绝服从指示目目录录第一第一单单元：高元：高绩绩效

22、效团队认团队认知知第二第二单单元：高元：高绩绩效效团队团队建建设设第三第三单单元：高元：高绩绩效效团队团队激励激励 第四第四单单元：教元：教练练式下属激励式下属激励1、下属担心犯、下属担心犯错错而丌敢承担而丌敢承担责责任任2、下属、下属觉觉得是得是为领导为领导做事，而丌是做事，而丌是为为自己做事自己做事3、领导领导者包者包揽揽太多太多下属为何缺乏责任感？无代马走，使尽其力。无代鸟飞，使弊其翼。管子.心术篇 使下属对自己工作尽责,让管理者不在烦乱 是管理者未来的重要技能,同时也是世界500强的先进管理理念 只有充分激发下属意愿，提升下属能力，才能有效授权为何要成为管理教练？企业教练先驱:添.高威

23、管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员 工绩效的管理技术。现代企业管理的演变与他人关系与他人关系 焦点焦点成果成果管理者管理者监监督与控制督与控制 自身自身让让自己自己获获得成果得成果领导领导者者信任与合作信任与合作 自身自身让团队获让团队获得成果得成果教教练练支持与支持与协协助助 他人他人让让他人他人获获得成果得成果指挥命令控制引发支持协助管理方式传统管理者与管理教练区别顾问提供答案教练 有效对话引发思考自找答案管理身份传统管理者与管理教练区别(续)P（计划）D（执行）C（检查）A（调整）以成果为 导向的价值管理模式管理流程传统管理者与管理教练区别(续)

24、传统管理者 vs 管理教练比比较管理者管理者教教练分别给取焦点答问题问问题方式寻找探索作用提供答案引发对方发现答案职责监控/监管引发/支持管理教练核心价值 最大化发挥团队效能 充分挖掘下属内在潜能 快速提升下属能力 成果导向快速实现绩效表现=潜能-干扰摘自添美高威工作的内在决窍Inner Game of Work管理教练的信念 人是有改变的能力 人是会为自己作出最好的选择 很多时候是当事人拥有答案，教练只是帮人拨开迷雾看人之大看人之大教练与被教练者的关系教教练被教被教练者者信任平等亏动支持催化催化剂剂指南指南针针一面一面镜镜子子“教练”如管理教练四大能力聆听二、管理教练四大能力测试你的聆听能力

25、（1-10分）1、能够预料别人要说什么2、常有先入为主的概念3、把不想听直接过滤掉4、不等对方说完就考虑如何回答5、听别人说话很难专心集中注意力6、听别人说话觉得很无聊7、自然环境常妨碍聆听8、不愿意接收不相关的信息9、常存有偏见听别人说话10、常打断别人的说话聆听的方向听听聆听聆听全部都听全部都听有方向的听有方向的听（心声）（心声）聆听作用聆听些什么？出出发发点（点（动动机）机）假设 情绪 批判批判 选择选择性性 主主观观判断判断 假装听假装听聆听的干扰聆听时的态度 忘我 专心 求知 开放3“R”技巧Receive 接收Reflect 反映Rephrase复述管理教练四大能力区分区分的作用

26、协助对方提高对自己的了解 协助对方清晰自己的位置 开拓对方的信念范围 支持对方向积极方面调整心态事事实实 VS演演绎绎事事实实 VS 真相真相目目标标 VS 渴望渴望成成果果 VS障碍障碍意愿意愿 VS 能力能力区分的方向区分的形式 运用问题 直接指出 通过比喻管理教练四大能力发问 引引发发当事人深入思考当事人深入思考 使教使教练练更有方向更有效去聆听更有方向更有效去聆听 教教练练有效的区分有效的区分 教教练练反反馈馈区分的一种形式区分的一种形式发问的作用如何有效问话1、问问什么什么问题问题能引起下属思考？能引起下属思考？2、问问什么什么问题问题丌引起下属防丌引起下属防卫卫性性辩护辩护？3、问

27、问什么什么问题问题才是有效的？才是有效的？有效问话三个特性发问的形式封封闭式式问题开放性开放性问题是不是、是否什么愿不愿意怎样好不好如何多用开放性，少用封闭性“为为什么什么”改改为为“什么什么原原因因”“还还有有吗吗”改改为为“还还有呢有呢”多用多用“如果（假如）如果（假如）”要用要用“大概大概”解除防卫法资料性搜集资料，获取信息引导性引发特定的、可能的方向挑战性拓宽信念，心态迁善宣言性拿取下一步行动计划问题的功能分类发问出发点批判性批判性启启发性性已产生负面看法愿意探索新事物证明我的观点是对的更多不同的观点指责支持情绪容易被影响保持中立的态度引发对抗关系创造共赢关系 精简问题 每次问一条问题

28、 问完后停止说话 留意对方的反应 聆听对方的回应（3R）发问有关联性的问题发问的技巧管理教练四大能力回应 令下属看到自身盲点令下属看到自身盲点 反映反映现现状，状，让让下属清晰自己的位置下属清晰自己的位置 让让下属下属认识认识、学、学习习改善点改善点 反反馈馈区分的一种形式区分的一种形式回应的作用 所有的一切都源亍自己的体所有的一切都源亍自己的体验验 焦点放在当事人身上，焦点放在当事人身上，贡贡献献这这个体个体验验贡献你的体验回应的定义“我”“我是对的，对方是错的 ”“对方”“我贡献我的VS体验，与对/错无关”VS回应的出发点发发泄泄讽讽刺刺打打击击讨讨好好回应的禁忌如何回应回回应的的态度度回

29、回应的方式的方式开放明确的坦诚平均的直接即时的处理下属负面反应技巧保持情保持情绪镇绪镇定定自我焦点自我焦点检视检视包容下属包容下属常用话术是的，是的，这这只是我的看法只是我的看法你是可以不接受你是可以不接受留意你留意你对对我的看法很抗拒我的看法很抗拒你是否你是否觉觉得我在得我在说说你你“错错”了了你在抗拒什么？你在抗拒什么？检视检视：共同明确共同明确对对事件的目事件的目标标 共同明确想教共同明确想教练练怎怎样样支持支持厘清目标：清晰当事人想做到什么，基于什么原因三、管理教练四大步骤检视检视：已已经经清晰了目前自己的位置清晰了目前自己的位置 清晰看到自己关于事件的盲点清晰看到自己关于事件的盲点

30、清晰意清晰意识识到盲点到盲点对对达成目达成目标标造成的干造成的干扰扰反映真相：令当事人知道了关于事件本身的盲点检视检视：清晰心清晰心态对态对于达成目于达成目标标的关系的关系清晰心清晰心态态上需要上需要调调整的具体方面整的具体方面开始愿意正开始愿意正视视自身可能抗拒的相关信念自身可能抗拒的相关信念心心态态上已上已经经明明显显表表现现出正面出正面积积极的极的调调适适迁善心态：令当事人在心态信念产生正面、积极且相的调适检视检视：清晰自己要达到的成果是什么清晰自己要达到的成果是什么自行提出了下一步的具体行自行提出了下一步的具体行动动自行制定出行自行制定出行动动的具体的具体时间检视时间检视自行提出具体的自行提出具体的检视检视方法方法计划行动：令当事人提出可支持其有效达至目标的具体行动方案我的下一步？1、这个学习主题我最大的收获是？2、通过这个主题，我的管理工作在哪些地方需要改进？3、我期望在改进后达到什么样的效果？4、如果要改进的话，具体在工作中如何去做？5、我准备什么时候行动，大概多久会实现？6、如何知道我达成了这个结果？LOGThank You!