管理者管理能力提升课件vih.ppt

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1、管理者管理能力提升管理者管理能力提升管理者首先要做的三件事管理者首先要做的三件事o创造团队感、明确利益点：触动员工创造团队感、明确利益点：触动员工o相互了解、推动关怀文化：感动员工相互了解、推动关怀文化：感动员工o释放话语权、增强责任感：互动员工释放话语权、增强责任感：互动员工企业在做些什么？60年代：目标管理（年代：目标管理（MBO）计划预算控制系统计划预算控制系统（PPBS）70年代：矩阵式组织设计年代：矩阵式组织设计弹性工作制弹性工作制80年代：内部创业年代：内部创业团队的自我管理系统团队的自我管理系统90年代：愿景型领导年代：愿景型领导学习型组织学习型组织21世纪：虚拟组织世纪：虚拟组

2、织工作场所的精神管理工作场所的精神管理案例：传播解决之道案例：传播解决之道经经经经过过过过几几几几年年年年的的的的发发发发展展展展，公公公公司司司司已已已已经经经经从从从从生生生生存存存存期期期期逐逐逐逐步步步步过过过过度度度度到到到到发发发发展展展展期期期期。但但但但是是是是问问问问题题题题也也也也接接接接踵踵踵踵而而而而来来来来。目目目目前前前前的的的的部部部部门门门门主主主主管管管管都都都都是是是是技技技技术术术术或或或或业业业业务务务务出出出出身身身身，缺缺缺缺乏乏乏乏职职职职业业业业管管管管理理理理的的的的能能能能力力力力；以以以以年年年年轻轻轻轻员员员员工工工工为为为为主主主主的的

3、的的团团团团队队队队缺缺缺缺乏乏乏乏凝凝凝凝聚聚聚聚力力力力和和和和团团团团队队队队精精精精神神神神；员员员员工工工工普普普普遍遍遍遍缺缺缺缺乏乏乏乏危危危危机机机机意意意意识识识识和和和和责责责责任任任任感感感感；新新新新、老老老老员员员员工工工工磨磨磨磨合合合合缓缓缓缓慢慢慢慢，部部部部门门门门之间的沟通协作总是磕磕绊绊之间的沟通协作总是磕磕绊绊之间的沟通协作总是磕磕绊绊之间的沟通协作总是磕磕绊绊公公公公司司司司高高高高层层层层决决决决定定定定进进进进行行行行一一一一系系系系列列列列的的的的内内内内部部部部培培培培训训训训。由由由由你你你你负负负负责责责责设设设设计计计计并并并并实实实实施

4、施施施这这这这一一一一计计计计划划划划，请请请请思思思思考考考考如如如如何何何何针针针针对对对对现现现现有有有有状状状状况况况况设设设设计计计计出传播方案的基本框架出传播方案的基本框架出传播方案的基本框架出传播方案的基本框架。终极目标终极目标人治人治法治法治人治人治自治自治被治被治执行者，你执行者，你法律、伦理法律、伦理润物细无声惠普的员工管理之道惠普的员工管理之道惠普的管理之道惠普的管理之道v用统一的价值观进行管理（伦理）用统一的价值观进行管理（伦理）v严格的用人、选人机制（法律）严格的用人、选人机制（法律）v全方位的员工评估策略（约束机制）全方位的员工评估策略（约束机制）v门户开放政策门户

5、开放政策v领导者身体力行的带动领导者身体力行的带动v运用职业化意识进行管理运用职业化意识进行管理价值观的逻辑关系价值观的逻辑关系12345执行者执行者你，职业化的管理者你，职业化的管理者v角色认知角色认知v效率管理效率管理v高效沟通高效沟通v授权管理授权管理v部属培育部属培育v团队发展团队发展v领导艺术领导艺术v目标管理目标管理v绩效管理绩效管理v员工激励员工激励角色认知什么是管理？什么是管理？通过别人把事情做好通过别人把事情做好通过一种积极的干预帮助团队达成目标通过一种积极的干预帮助团队达成目标有关管理者的有关管理者的3个谎言个谎言“我实在是太忙了我实在是太忙了”（管理者必须去做（管理者必须

6、去做“对对”的事）的事）“我不可能顾及到每个人的想法我不可能顾及到每个人的想法”（管理者应该（管理者应该“以人为本以人为本”）“我那些员工的能力太成问题了我那些员工的能力太成问题了”（管理者拥有通过别人（管理者拥有通过别人把事情做好的能力）把事情做好的能力）高效管理者的风格高效管理者的风格o高压式：要求立即的服从高压式：要求立即的服从o权威式：会将大家带向一个远景权威式：会将大家带向一个远景o组织式：创造情感上的联结与和谐组织式：创造情感上的联结与和谐o民主式：在参与的过程中产生共识民主式：在参与的过程中产生共识o前导式：期待卓越的表现和自我领导前导式：期待卓越的表现和自我领导o教练式：培育人

7、才并发挥他人的潜力教练式：培育人才并发挥他人的潜力作为管理者，我是谁？作为管理者，我是谁？v领队领队v教练教练v场上队长场上队长v啦啦队长啦啦队长绩效管理绩效管理：用绩效进行管理绩效管理：用绩效进行管理什么是用绩效进行管理？什么是用绩效进行管理？是一种互动的管理，是一种互动的管理，是一种预防式的管理，是一种预防式的管理，也是一种以结果为导向的管理方式。也是一种以结果为导向的管理方式。人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑被评估者的焦虑评估者的焦虑评估者的焦虑为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织为什么需要？组织的使命组织的使命组织的使命

8、组织的使命组织的战略组织的战略组织的战略组织的战略组织的目标组织的目标组织的目标组织的目标部门的目标部门的目标部门的目标部门的目标每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责个人的绩效个人的绩效个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整便于对团队状况作出及时的反映和调整为什么我们需要绩效管理？为什么我们

9、需要绩效管理？员工为什么需要？员工为什么需要？员工有更高层次的需要员工有更高层次的需要员工希望得到公正、公开地评估员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力员工希望了解自己的优劣，提升竞争力绩效管理流程图绩效管理流程图目标分解目标分解目标分解目标分解工作职责工作职责工作职责工作职责绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈面谈面谈面谈面谈绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效实施绩效实施绩效实施绩效实施和管理和管理和管理和管理绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划评估结果评估结果评估结果评估结果使用使用使用使用绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理流程绩效管理流程绩效计划：

10、绩效计划：绩效计划：绩效计划：与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划发展目标和行动计划发展目标和行动计划发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始绩效实施和管理：绩效实施和管理：绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效管理流程绩效管理流程绩效评估：

11、绩效评估：评估员工绩效评估员工绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理流程图绩效管理流程图目标分解目标分解目标分解目标分解工作职责工作职责工作职责工作职责绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈面谈面谈面谈面谈绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效实施绩效实施绩效实施绩效实施和管理和管理和管理和管理绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划评估结果评估结果评估结果评估结果使用使用使用使用绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效面谈怎么做？绩效面谈怎么做？选择合适的时间选择

12、合适的时间选择合适的场地选择合适的场地选择合适的角色选择合适的角色选择合适的沟通方式选择合适的沟通方式绩效面谈中的影响力绩效面谈中的影响力v要破冰要破冰要破冰要破冰v鼓励下属说话并认真聆听鼓励下属说话并认真聆听鼓励下属说话并认真聆听鼓励下属说话并认真聆听v避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突v着眼绩效而非性格着眼绩效而非性格着眼绩效而非性格着眼绩效而非性格v着眼未来而非过去着眼未来而非过去着眼未来而非过去着眼未来而非过去v以积极的方式来结束以积极的方式来结束以积极的方式来结束以积极的方式来结束绩效设定阶段的原则绩效设定阶段的原则由命令到合作的转变：由命令到合作的转变：期望原

13、则期望原则 参与原则参与原则由命令到合作的转变：由命令到合作的转变：服从服从命令命令合作合作参与参与期望期望绩效执行阶段的原则：绩效执行阶段的原则：由控制到协助的转变：由控制到协助的转变：授权原则授权原则信息流原则信息流原则互动原则互动原则由控制到协助的转变：由控制到协助的转变：遵从遵从控制控制协助协助自控自控支持支持绩效考核阶段的原则：绩效考核阶段的原则：由单向考核到共同评定的转变：由单向考核到共同评定的转变：公开原则公开原则公平原则公平原则共鸣原则共鸣原则由单向考核到共同评定的转变：由单向考核到共同评定的转变：疏远疏远控制控制共同评定共同评定共同评定共同评定自我评价自我评价自我评价自我评价

14、切磋切磋8个推行原则个推行原则目标考核目标考核目标考核目标考核目标执行目标执行目标执行目标执行期期期期参参参参望望望望与与与与原原原原 原原原原则则则则则则则则目标设定目标设定目标设定目标设定公公公公公公公公共共共共开开开开平平平平鸣鸣鸣鸣原原原原原原原原原原原原则则则则则则则则则则则则授授授授信信信信互互互互权权权权息息息息动动动动原原原原流流流流原原原原则则则则原原原原则则则则则则则则绩效辅导绩效辅导o有助于提高员工能力有助于提高员工能力o有助于你自己的前程有助于你自己的前程o培养融洽的工作关系培养融洽的工作关系o提供表示赞赏的机会提供表示赞赏的机会o提高员工的表现和士气提高员工的表现和士

15、气角色角色教练：教练：o坚持坚持KYHO原则原则o做不到也没关系做不到也没关系o一次不要教太多一次不要教太多o两人结伴，三人不欢两人结伴，三人不欢角色角色PSA原则：正面具体的行为原则原则：正面具体的行为原则o运用正面强化运用正面强化o强化的时效强化的时效o及时给予答案及时给予答案o克服弹性疲乏克服弹性疲乏辅导的步骤辅导的步骤了解背景了解背景逐步进行逐步进行反复实习反复实习在辅导的每个阶段在辅导的每个阶段之前：激发学员的学习愿望之前：激发学员的学习愿望之中：采用正面反馈鼓励学员之中：采用正面反馈鼓励学员之后：给予肯定并提出期望之后：给予肯定并提出期望辅导的关键点辅导的关键点公司的立场公司的立场

16、员工的角度员工的角度同心铄金什么是团队？什么是团队？TeamTogether EveryoneAchieves More众志成城众志成城团队的团队的7个特征个特征特征一：明确的团队目标特征一：明确的团队目标特征二：资源共享特征二：资源共享特征三：进行团队决策特征三：进行团队决策特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：能够发挥员工潜力特征七：能够发挥员工潜力团队发展的团队发展的4个阶段个阶段第一阶段：初创期第一阶段：初创期第二阶段：动荡期第二阶段：动荡期第三阶段；稳定期第三阶段；稳定期第四阶段：高产期第四

17、阶段：高产期IVIVIVIV阳光阳光阳光阳光灿烂灿烂灿烂灿烂I I I I弥天弥天弥天弥天大雾大雾大雾大雾雨过雨过雨过雨过天晴天晴天晴天晴IIIIIIIIIIII暴风暴风暴风暴风骤雨骤雨骤雨骤雨IIIIIIII高效团队组建阶段高效团队组建阶段团团团团队队队队在在在在刚刚刚刚刚刚刚刚创创创创立立立立阶阶阶阶段段段段，成成成成员员员员一一一一起起起起共共共共事事事事，彼彼彼彼此此此此感感感感到到到到不不不不很很很很安安安安全全全全，工作效率欠佳工作效率欠佳工作效率欠佳工作效率欠佳团团团团队队队队发发发发挥挥挥挥其其其其最最最最大大大大功功功功能能能能，成成成成员员员员不不不不断断断断创创创创新新新

18、新，相相相相互互互互信信信信任任任任、参参参参与与与与决决决决策策策策，成成成成员员员员间间间间建建建建立立立立独独独独立立立立互互互互赖赖赖赖的的的的人际关系人际关系人际关系人际关系团团团团队队队队成成成成员员员员已已已已建建建建立立立立团团团团队队队队感感感感，他他他他们们们们相相相相互互互互间间间间分分分分享享享享经经经经验验验验信信信信息息息息，并并并并建建建建立立立立一一一一系列跟踪步骤系列跟踪步骤系列跟踪步骤系列跟踪步骤团团团团队队队队经经经经历历历历了了了了一一一一段段段段时时时时间间间间的的的的合合合合作作作作，彼彼彼彼此此此此开开开开始始始始发发发发生生生生冲冲冲冲突突突突，

19、这这这这时时时时需需需需有有有有严严严严密密密密的的的的谈谈谈谈判判判判规规规规则则则则使使使使争争争争执执执执缓和缓和缓和缓和第一阶段：初创期第一阶段：初创期对公司未来的发展抱很大的希望对公司未来的发展抱很大的希望成员的表现较为投入成员的表现较为投入对管理者有较多的依赖对管理者有较多的依赖表现出较低的工作能力表现出较低的工作能力L团队发展的第一个阶段团队发展的第一个阶段TTTTT第二阶段：动荡期第二阶段：动荡期发现了希望和现实之间的差距发现了希望和现实之间的差距成员们开始争夺权力和信任成员们开始争夺权力和信任领导者有威信下降的趋势领导者有威信下降的趋势成员有流失现象成员有流失现象开始有开始有

20、“小团体小团体”出现出现L团队发展的第二个阶段团队发展的第二个阶段TTTTT第三阶段：稳定期第三阶段：稳定期成员基本稳定成员基本稳定团队冲突和派系斗争开始出现团队冲突和派系斗争开始出现成员的工作能力开始显现成员的工作能力开始显现领导者的注意力转为对业绩的关注领导者的注意力转为对业绩的关注团队领导的能力不足开始显现团队领导的能力不足开始显现L团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶段TTTTT第四阶段：高产期第四阶段：高产期成员们能够胜任自己的工作成员们能够胜任自己的工作派系观念淡化甚至消除，派系观念淡化甚至消除，成员们开始积极合作成员们开始积极合作成员们对

21、团队的未来充满信心成员们对团队的未来充满信心成员们能为领导者分担工作成员们能为领导者分担工作领导者表现出卓越的授权和辅导能力领导者表现出卓越的授权和辅导能力L团队发展的第四个阶段团队发展的第四个阶段TTTTT我们企业正处于哪个阶段我们企业正处于哪个阶段？应该如何应对？应该如何应对？第一阶段的应对之道第一阶段的应对之道创造沟通的机会和场合创造沟通的机会和场合了解你的队员了解你的队员制定发展目标和职位说明制定发展目标和职位说明制定培训计划并着手进行制定培训计划并着手进行制定团队的各项规则制定团队的各项规则第二阶段的应对之道第二阶段的应对之道让成员们理解团队的目标让成员们理解团队的目标 确立和维护团

22、队的规则确立和维护团队的规则鼓励成员们发表自己的看法鼓励成员们发表自己的看法对积极表现给予肯定、对积极表现给予肯定、对消极表现必须予以纠正对消极表现必须予以纠正使成员们发现彼此的差异，使成员们发现彼此的差异，并有意识的培养团队角色并有意识的培养团队角色第三阶段的应对之道第三阶段的应对之道领导者要建立良好的个人形象领导者要建立良好的个人形象训练员工的合作精神训练员工的合作精神清除团队中的不和谐音符清除团队中的不和谐音符给成员们更多的授权给成员们更多的授权学习并使用激励员工的方法学习并使用激励员工的方法使成员们相互学习使成员们相互学习第四阶段的应对之道第四阶段的应对之道和成员们共同制定更高、更有挑

23、战的目标和成员们共同制定更高、更有挑战的目标提升员工的福利和成长空间提升员工的福利和成长空间为成员们制定个人发展的规划为成员们制定个人发展的规划兑现之前的承诺兑现之前的承诺及时解决繁华背后的问题及时解决繁华背后的问题高效沟通职业管理者的定位和互补职业管理者的定位和互补高层高层高层高层中层中层中层中层基层基层基层基层决策决策决策决策能力能力能力能力执行执行执行执行能力能力能力能力 沟通沟通沟通沟通能力能力能力能力四种基本的工作风格四种基本的工作风格优先选择尺度：优先选择尺度：o自己做自己做/让别人做让别人做o完成任务完成任务/尽善尽美尽善尽美 四种基本的工作风格四种基本的工作风格四个参照系：四个

24、参照系：完成任务完成任务 我自己做我自己做 让别人做让别人做 尽善尽美尽善尽美 孤独的孤独的孤独的孤独的 守林人守林人守林人守林人 啦啦啦啦啦啦啦啦 队长队长队长队长 神枪手神枪手神枪手神枪手 教授教授教授教授四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式：四种做事方式：“我能在灾难刚隐现时就发现它！我能在灾难刚隐现时就发现它！”优点：优点：经常能发现灾难性的隐患经常能发现灾难性的隐患 缺点：缺点：可能会由于可能会由于“吹毛求疵吹毛求疵”而使别人发而使别人发疯疯四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式：四种做事方式：“我能够凭借自己做成大事！我能够凭借自己做成大事！”优点：优点：

25、能够完成艰巨工作能够完成艰巨工作 缺点缺点；常眼高手低或作不实际的预测；常眼高手低或作不实际的预测四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式：四种做事方式：“我能与大家一起解决目前的难题我能与大家一起解决目前的难题”优点优点：能把混乱的集体变成运转正常的机器：能把混乱的集体变成运转正常的机器 缺点缺点：可能会被没完没了的琐事分心：可能会被没完没了的琐事分心四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式：四种做事方式：“我能让任何一个人为任何一件事而兴奋我能让任何一个人为任何一件事而兴奋”优点优点：能让人们情绪高涨：能让人们情绪高涨 缺点：缺点：可能会被认为可能会被认为“只会说空话只

26、会说空话”四种基本的工作风格四种基本的工作风格 完美组合：完美组合：孤独的守林人孤独的守林人从零开始策划从零开始策划 神枪手神枪手检查错误重新定向检查错误重新定向 教授教授内部规划并帮助执行内部规划并帮助执行 啦啦队长啦啦队长带领大家按时完成带领大家按时完成怎样影响及说服他人？怎样影响及说服他人？o了解人们要什么，并去满足他们了解人们要什么，并去满足他们o使对方觉得自己重要使对方觉得自己重要o不要急于反对不要急于反对o苏格拉底法苏格拉底法应用：如何聪明的去改变一个人应用：如何聪明的去改变一个人q人们不喜欢被改变，人们愿意被影响人们不喜欢被改变，人们愿意被影响q 己所欲、施于人，已所不欲、勿施于

27、人己所欲、施于人，已所不欲、勿施于人q使用建议而不是命令使用建议而不是命令q聪明而有效的批评聪明而有效的批评是为了解决问题而不是发泄情绪是为了解决问题而不是发泄情绪应用：怎样积极地批评他人？应用：怎样积极地批评他人？o批评的态度批评的态度o批评的场合批评的场合o批评的对象批评的对象o找到做错的原因找到做错的原因o提供答案提供答案o一次犯错，一次批评一次犯错，一次批评o以友好的方式结束以友好的方式结束关于会议的两个问题关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？会议能否收到预期的成效？会议前的几个会议前的几个“必须必须”目的：不是

28、目的：不是目的：不是目的：不是“为什么为什么为什么为什么”，是，是，是，是“为了什么目的为了什么目的为了什么目的为了什么目的”计划：议程、时间、会议方式计划：议程、时间、会议方式计划：议程、时间、会议方式计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主持人、发言人与会者：领导人、主持人、发言人与会者：领导人、主持人、发言人与会者：领导人、主持人、发言人记时员、记录员记时员、记录员记时员、记录员记时员、记录员太空生存太空生存先填写个人顺序先填写个人顺序再经由讨论得出再经由讨论得出团队顺序团队顺序寻找和总署顺序寻找和总署顺序的差距的差距高效会议的七个建议高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求第一：理清会议的目的和诉求第二：选择合适地会议方式第二：选择合适地会议方式第三：筛选与会者并选择主持第三：筛选与会者并选择主持第四：选择合适的时间地点第四：选择合适的时间地点第五：有效整合会议意见第五：有效整合会议意见第六：聆听各种观点的理由第六：聆听各种观点的理由第七：决议通过后的行动指令第七：决议通过后的行动指令职业者的职业化境界职业者的职业化境界o超越愚昧超越愚昧o超越激情超越激情o超越善良超越善良演讲完毕，谢谢观看！