如何做一名优秀的职业经理人70566.pptx

《如何做一名优秀的职业经理人70566.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做一名优秀的职业经理人70566.pptx（70页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何做优秀的职业经理人如何做优秀的职业经理人 优秀职业经理人的基本要求优秀职业经理人的基本要求 职业经理人：以企业管理为职业，以合同为依据，接受聘用，通过经营管理手段，使企业盈利。C 思维技能C 组织技能C 绩效管理C 个人风采概念认知制定计划解决问题思维技能优秀职业经理人的基本要求之一：优秀职业经理人的基本要求之一：企业惯性1 1）企业的认知）企业的认知1.1、概念认知、概念认知使命使命我们为何存在我们为何存在-核心价值核心价值我们相信我们相信-愿景愿景我们想成为我们想成为-战略战略我们的谋略规划我们的谋略规划-均衡目标管理均衡目标管理执行与聚焦执行与聚焦-单元、部门单元、部门我们必须做我们

2、必须做-个人或团队目标个人或团队目标我必须做我必须做-绩效目标绩效目标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队士气高昂且训练有素的工作团队企业将希望转化为成果的运作逻辑企业将希望转化为成果的运作逻辑学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面目标量度指标行动方案为了达成愿景，为了达成愿景，我们如何维持我们如何维持变革与改进的变革与改进的能力？能力？内部流程层面内部流程层面内部流程层面内部流程层面目标量度指标行动方案为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须表现流程必须表现卓越？卓越？客户层面客户层面客户层面客户层面目

3、标量度指标行动方案为了达成愿景，为了达成愿景，我们对客户应我们对客户应如何表现？如何表现？战略与愿景战略与愿景战略与愿景战略与愿景财务层面财务层面财务层面财务层面目标量度指标行动方案为了财务成功，为了财务成功，我们对股东应我们对股东应如何表现？如何表现？环环相扣环环相扣层层分解层层分解2）经理人角色定位及管理的认知）经理人角色定位及管理的认知 2.1.1 管理者的角色定位管理者的角色定位1）作为下属的管理者）作为下属的管理者 是经营者或上司的 。须坚持的三原则：（1）代表公司进行管理；避免 角色与 角色混淆；执行职务行为。（2）体现经营者的意志；委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定

4、位。（3）尽职尽责，并树立全局观。n误区：（1）内部人控制；（2）充当同情者角色，如制度。2）作为同事的管理者）作为同事的管理者n常见的问题：（1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部；（2）扯皮，对职责理解有偏差；n正确的关系是 （1）从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；（2）让内部客户满意的集体、团队精神；（3）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。2.1.1 管理者的角色定位管理者的角色定位3）作为上司的管理者作为上司的管理者n角色的四大变化：1、在工作内容上，业务员型业务员型精英型精英型管理型管理型堕落型堕落型强弱管理能力管理能力弱强业务能力业务能力盖茨郭

5、士纳2.1.1 管理者的角色定位管理者的角色定位2、在工作方式上，、在工作方式上，从“野牛型”向“群雁型”转变 （1）从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。由一管多变为多个大脑一起思考，一起解决问题、能力上互补互学，同时把外部专家、教练的知识、技能复制到其它人身上。并不断把决策、解决问题的知识、经验文本化、系统化，即企业知识库和思想库的建设过程。（2）形成高质量的决策系统。）形成高质量的决策系统。有了知识库和思想库的支持，可有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，通过优化，决策系统将会在这一良性循环中会变得越来越聪明，从而使组织智商组织智

6、商得到极大提高。2.1.1 管理者的角色定位管理者的角色定位 3、在人际关系上，高层的思维惯性；中、基层的担心不合作；甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？管理者的职责、位置：4、在工作目标上，不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。2.1.1 管理者的角色定位管理者的角色定位作为管理者的的五大角色：作为管理者的的五大角色：（1）正确地做事，通过他人达成目标；范围更广；（2）：做正确的事；针对人的号召力、影响力、凝聚力；（3）一项国际调查表明：员工的工作能力70是在直接 上司的训练、指导中获得的；（4）：绩效共同体，沟通、协商；（5）：不

7、断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理 更直接获得前线信息，且上通下达。2.1.1 管理者的角色定位管理者的角色定位2.1.2 管理的实质管理的实质n三只鹦鹉的故事；n管理是通过“管”人来“理”事，并通过他人将组织目标一一达到；n管理：就是有效地运用各种资源，以适当的方法来达成组织目标的各种活动。n管理即是科学，又是艺术。2.1.3 认清自己的位置认清自己的位置高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操操 作作 者者 管理是分层次的高层主管的主要任务高层主管的主要任务 建立愿景 制定战略 分配资源中层主管的主要任务中层主管的主要任务制定标准制定标准制定标准制定标准建立程序

8、建立程序实施管理实施管理各阶层对基层管理者的要求各阶层对基层管理者的要求督导督导家庭家庭员工员工同级同级经理经理 完成任务完成任务 解决问题解决问题 团队建设团队建设 坚持原则坚持原则 忠诚公司忠诚公司 创新变革创新变革 合作支持合作支持 待之以诚待之以诚 良好沟通良好沟通 保持形象保持形象 在职培训在职培训 建议支持建议支持 接受责任接受责任 激励士气激励士气 绩效反馈绩效反馈 沟通渠道沟通渠道 善待家庭善待家庭 事业有成事业有成客户客户供应商供应商1.2 制定计划制定计划1.2.1 计划的定义计划的定义q设定目标q指明路线q资源预计q“计划计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的

9、三个特性前瞻性决策性目标导向性1.2.2 计划的要素计划的要素清晰的目标搜集相关资料；根据所掌握的资料做出决策；明确的方法与步骤必要的资源可能的问题成功的关键工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标，从而使企业的各个战略单元、部门、岗位的工作都有可以测度的目标。1）目标与计划的根源目标与计划的根源 企业战略企业战略年度规划年度规划月计划月计划逐逐 步步 细细 化化 深深 入入企业战略单元/月部门、岗位的月/周 行动行动业务业务/职能战略职能战略2）搜集相关资料）搜集相关资料n本公司的历史记载与数据；n行业内其它公司的经验与教训；网络等n行业内相关标准及专家、学者的研究与建议；n自己的优势

10、、劣势与资源状况；3）做出抉择与决策）做出抉择与决策n英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”n经验判断、直觉判断，过去或许有用，现在则是失败的开始。n科学决策：科学决策：n决策工具：决策工具：矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模拟4）落实计划图表）落实计划图表1.3 问题处置问题处置n“困难只是在印证一个人伟大的程度”拿破仑n“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”邱吉尔n面对问题：n界定问题类型、收集资料；n分析问题、找出问题根源；n制定解决问题的程序，找出解决方案；n运用工具，解决问题。1）脑

11、力激荡法）脑力激荡法n先决策你要讨论的主要是什么？n轮流提出点子n在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；n在大家的点子都提完后，才加以评论；n要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；n一次只能提出一个点子，说过的不能重复；n轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；n直到每个人都说“放弃”或时间到了 “这里躺着一位善用比自己能力更强的人”卡内基的墓志铭优秀职业经理人的基本要求之二：优秀职业经理人的基本要求之二：n四种误解：1、把组织等同于团队；2、把与团队的关系看成是雇佣关系；3、把与团队的关系看成是附庸关系；4、狭隘的集体主义狭隘的集体主义 团队精神团队精神 强调的是组织目标 强调的

12、是共同的目标 不同的分工，相同的角色 不同的分工，不同的角色 集体利益大于个人利益 团队与个人利益双赢n团队团队是指拥有共同目的、目标、工作机制，且以此自我约束、对其他队员负责的一小群人。n团队团队是社会发展的产物，是组织适应快速变化环境的结果。2.1 团队建设团队建设如何构建高效的团队如何构建高效的团队n选人与角色定位；n明确团队目标；n形成团队精神；n建立共赢机制。1）选人及角色定位选人及角色定位n西游记中的唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒。n一项国际研究表明：八种角色八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者2）形成团队精神形成团

13、队精神n团队精神的基础是尊重个人的兴趣和特长，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，提升特长，给每个人展现自我的机会；1961年的韦尔奇。n倡导协同合作的价值观团队精神的核心。团队成员的才能是互补的，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极沟通与回应、尊重他人兴趣和特长、对他人提供支持和帮助，并注重流程，形成协同效应；n团队精神的境界凝聚力。3）如何形成团队精神）如何形成团队精神n有效沟通；n公司价值观、文化的塑造；n强调挑战精神、欢迎新理念；n职业的心态与人际关系；n快乐工作、享受工作。倡导简单，重视小事，鼓励失败，模糊是非，享受工作。4）建立团队共赢机制）建立团队共赢机制n

14、深入探索机制n总结与反省机制n团队绩效与个体绩效机制福特案例福特案例n尼克赞纽克：国际组织学习协会全球干事，前福特汽车公司高级总监。在福特工作了27年。n领导一个新车型林肯大陆的开发项目，涉及1200个工程师，经费比预算少了30%，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，然而最终，经费节省了6000万美元，完成时间比计划还早了两个星期。上市头两年，销售超出了预期的30%。n诚恳的倾听、对话有效的沟通诚恳的倾听、对话有效的沟通良好的人际关系承认、理解、信任、协作生态有机体团队。n新CEO杰克内森，强调权威，创造了一种畏惧文化，于是大家停止了互相恳谈，开始不信任彼此，随后公司产品质量降低了，成本升高了

15、，当然内森也被解雇了。2.2 领导力领导力n领导力：领导力：理解、预测和影响别人行为的能力。n与一般领导的关键差异，除了专业，还有对人性的了解。你可你可以说该说的话，但应该以别人可以接受的方式说；你可以坚持、以说该说的话，但应该以别人可以接受的方式说；你可以坚持、守信，捍卫信念，同时还能让别人认同你的观点。守信，捍卫信念，同时还能让别人认同你的观点。研究证明：一个人的成就，85%来自于人际关系技巧，即情商。n领导是“医生”，将大家联合，并带来希望的人，是服务。n拥有领导魅力的人，正直、自信，也让旁人感到自在；具有独到见解，但不具威胁性；完全公开，言出必行，能激发他人的信赖与热情。同时还需注意以

16、下关键：2.2.1 率先采取行动率先采取行动n领导者的行动表明了对某个政策、计划或服务的信心与决心；如用纸节约、立即着手某个看起来难以实现的目标n向其他人展示了什么是可以接受的行为，什么是不可以接受的行为；如如沃尔玛的萨姆沃尔顿的草裙舞、办公室。n员工在观察着领导者的每一件“小事”，它传达着其偏好、倾向和情绪的信息。领导者是公司中的公众角色，一举一动都在传达着多重的信息，与员工进行着行动的沟通！n公司形成什么样的文化，是由领导者的行动最终决定；某研究院。n一个人可以是盟友，也可以是对手，这取决于你对他的态度。一个人可以是盟友，也可以是对手，这取决于你对他的态度。你尊重别人，别人就很难不给你好脸

17、色看。n成为有魅力的领导者，前提是能否将别人的尊严视同自己的尊严一样重要。n必须接受人们原来的样子，而不是你所希望的样子。n卓越领导人激发追随者激发追随者内心的3种感觉：第一：受重视的感觉；第二：归属于一个共同体的感觉；第三：当人们觉得忙乱时，感觉领导就在身边。n坚持遵守“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人”的黄金法则。2.2.2 获取认同，并维护尊严获取认同，并维护尊严2.2.3 放慢脚步，注意倾听放慢脚步，注意倾听 n领导魅力谈的并不是你的本身，而是你对别人的影响力。这种影响力不只来自你说及做了什么，也来自你不说及不做什么。n放慢脚步并不表示让事情拖延、行动迟缓，而是更有智慧、目智慧、目

18、标更明确，意味着更加自信与成熟。标更明确，意味着更加自信与成熟。n深思熟虑可以更有效率。更有效率。消防队员名言：“决不能莽撞”。安全专家的提示：“那些态度和缓、镇定的人最危险”。n如果没有时间思考，第一个反映可以是先发问。发问。询问有助于认清局势、排定优先次序，决定如何做，以争取反应时间。n倾听倾听是领导人最具影响力的才能，特别是可以从中听出弦外之音。听明白了才能正确反应。2.2.4 提出问题和请求协助提出问题和请求协助 n让人执行任务最有效的方式，就是提升他们的尊严，并且善用提问和求助的技巧。n提问可以得到新的资讯，避免误解，以解决问题、获取情报，并且快速及正确地估量人和局势。n通过提聪明、

19、引导性的问题，帮助别人想出解决问题的方案来，则每个人都是赢家。以提问取代吩咐，人们会更乐于接受。以提问取代吩咐，人们会更乐于接受。n请求协助并非为了从他人那里“得到”什么，而是“给予给予”他人他人协助的机会；协助的机会；以一种消除敌意的方式将权利交到他们手上，会觉得受重视。n开启有来有往的对等关系，对等关系，让人获得认同和有奉献感。2.2.5 展现亲和力，并有适当身体接触展现亲和力，并有适当身体接触 n没有亲和力，就没有信赖可言；没有亲和力，就没有信赖可言；如果能让人感到一股志同道合的情感的话，对方一定乐于敞开心胸与你共事。n不刻意与人保持距离，无论对方的种族、职位、信仰、肤色，都应以“真心和

20、心灵”与对方交流。n会心的微笑是亲和力最直观、有效的表现方式。会心的微笑是亲和力最直观、有效的表现方式。挺胸抬头，保持微笑。小孩一天平均笑300400次，大人只有1518次。n生物生理学研究表明：“哺乳动物天生就需要身体的接触，这是最古老、最不会退化的情感表示。n身体接触意味着伸出手、撤下心防，通过身体的接触来建立沟建立沟通和情感的桥梁。通和情感的桥梁。2.3.1 首先做好授权工作首先做好授权工作 任务指示任务指示 进度监控进度监控 成果评估成果评估2.3 培育部属培育部属 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算到

21、固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）2.3.2 善用激励善用激励1）激励原理）激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励2）激励体系）激励体系3）激励形式）激励形式精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励n目标结合原则目标结合

22、原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则“人们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作；否则任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的。”n正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则4）激励的原则）激励的原则制定标准过程管理绩效辅导绩效管理优秀职业经理人的基本要求之三：优秀职业经理人的基本要求之三：薪酬管理薪酬管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源规划人力资源规划人员选拔评价人员选拔评价企业发展战略业务流程设计业务流程设计组织架构设计组织架构设计岗位说

23、明岗位说明岗位评价岗位评价目标管理目标管理年度计划年度计划绩效管理绩效管理绩效管理的位置绩效管理的位置 关于绩效管理关于绩效管理 绩效管理绩效管理是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。n 战略是绩效管理的n 什么样的战略决定了什么样，或者什么程度的绩效管理；n 绩效管理对管理者要求较高。n工作职责明确了工作范围，目标明确了所要达到的工作成果，绩效标准则是衡量实际工作达到的不同层次与程度。n引导员工的行为达成既定的工作目标。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求；可以

24、使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲。n奠定了公平的评估员工工作绩效的标准，并同薪酬联系起来，以保证激励效果。1 1、建立绩效标准、建立绩效标准n绩效标准应是具体的、可衡量的；如学习能力、应变能力、工作态度、工作效率等，均不可衡量。n绩效标准是为人所知的；如“工作效率”：9分：全年中所有工作提前完成；7分：全年中所有工作按时完成；5分：全年中工作60左右按时完成，其余延时完成；3分：几乎所有工作延时完成，或别人帮助、补充下完成；1分：几乎所有工作在帮助、补充下延时完成，或常无法完成；1 1、建立绩效标准、建立绩效标准n有了绩效标准后，管理者就要在工作中主

25、动、有计划地观察下属的工作，并将其中的关键行为（正面、反面）记录下来，一般作为评估、提出改进指导的依据。n评估即是以实际工作结果对照绩效标准，进行衡量，找出其中的“差距”。n管理者在事先安排、或认为必要的时候，及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通；n绩效面谈是一种正式沟通。许多公司忽略了这一环节，或以“谈心”、“出去吃饭”代替。n绩效面谈与“谈心”的不同。2、绩效评估与面谈、绩效评估与面谈2.1 绩效评估的主要目的绩效评估的主要目的n在于诊断。只有诊断清楚问题所在，才能有针对性地进行改善和解决，才能提高组织和个人的工作业绩。n下属业绩好时，为什么好？n差时

26、，为什么差？其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？n有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口”？n将绩效评估、面谈中发现的问题，及时制定有效的改进计划，并达成共识；n依据改进计划，管理者需要有针对性的帮助、辅导下属提升工作绩效；n绩效辅导，又称在职辅导或工作教导，是通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效的过程。n误区：没关联；指手划脚；看下属不理解，自己包办代替。3、绩效辅导、绩效辅导 绩效管理的核心工作绩效管理的核心工作衡量和奖励什么，你就会得到什么：衡量和奖励什么，你就会得到什么：衡量和奖励什么，你就会得到什么：衡量和奖励什么，你就会得到什么：

27、n n知道要什么？绩效目标知道要什么？绩效目标n n知道考什么？绩效指标知道考什么？绩效指标n n知道改什么？绩效指导知道改什么？绩效指导n n知道奖什么？绩效奖励知道奖什么？绩效奖励 员工绩效管理的原则员工绩效管理的原则F强调“岗位胜任度”：用岗位任职资格作为标准，来衡量员工的“胜任度”，帮员工来改进、提高，追求每个员工都能胜任岗位要求，而非比比“谁比谁强”F有所考，必有所不考：考核指标不宜面面具到，否则员工会得出“完成考核指标是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。F关注努力方向的明晰一致性：强调努力方向与公司绩效目标一致。绩效管理是新逻辑新观念绩效管理是新逻辑新观念变革变革变革变革管理方面

28、管理方面传统考核传统考核现代绩效管理现代绩效管理战略变化外压型内压型权利观念命令型参与型管理风格约束型支持型控制方法别人控制自我控制行动原则他律自律希望部下的形象服从型独立型业绩评价上司评价自我与上司评价个人风采主持会议沟通表达个人管理优秀职业经理人的基本要求之四：优秀职业经理人的基本要求之四：n会议是企业常见的、重要的正式沟通渠道之一，主要是对战略、目标的辅导与控制。n管理学家彼得德鲁克说：“我们之所以开会，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要需要结合多个人的学识和经验。结合多个人的学识和经验。”n在信息急剧膨胀、竞争愈加激烈的商业社会，企业尤其需要通过会议传递资讯

29、、互相合作、分享知识。传递资讯、互相合作、分享知识。n在很多企业，会议往往决定了是否做某项工作以及何时做，换句话说，会议控制了工作流程。会议控制了工作流程。正因为如此，会议质量与企业的成败直接相关。4.1 主持会议主持会议会议存在的问题会议存在的问题n一项针对企业开会效果的全球调查研究表明：1 1、只有、只有5%5%的受访人认为公司有严格的会议程序，的受访人认为公司有严格的会议程序，使他们把注意力集中在具有高潜在价值的事情上。2 2、紧急事务常常挤走了重要会议议题。、紧急事务常常挤走了重要会议议题。约有60%的高管人员认为：在未就重要议题达成共识之前被别的事情转移了精力，造成他们很难运作、执行

30、。3 3、约、约66%66%的受访者认为与会者会前准备不足，的受访者认为与会者会前准备不足，会议经常拖延时间，即使有决议，质量也很低。n会议成本：会议成本：高效会议的关键高效会议的关键 1、会议需要有明确的议程安排，、会议需要有明确的议程安排，以便所有与会者有针对性做好准备；2、会议规则清晰、抓住重点、数据驱动；、会议规则清晰、抓住重点、数据驱动；3、与会者和组织者掌握开会技巧；与会者和组织者掌握开会技巧；规范、轻松、集思广益。开会提供各方沟通的机会，但沟通本身并不是开会的目的，会议的目的是通过沟通达成共识。4、会议纪要与跟踪。、会议纪要与跟踪。在会议结束24小时之内，每个与会者应该得到相同的

31、强调会议结论的纪要，包括具体的行动计划以及哪些议题仍在讨论当中。随后，管理者对会议布置的任务进行监督和检查。4.2 有效的沟通有效的沟通n一项企业研究统计表明：管理者5080的工作时间用在沟通上，企业内部95的矛盾由沟通不当而起!n我们开会、会见、拜访、谈判、打电话、发传真、email、下通知、传文件、批评、表扬、辅导-等，都是沟通。n沟通，是管理者最重要的职业技能之一。n沟通的种类：一般、上对下、下对上、跨部门、商务、跨文化-1）有效沟通不同的人际风格）有效沟通不同的人际风格 D C B A D C B A 1 2 3 4 1 2 3 4 忽视人的感受忽视人的感受重视人的感受重视人的感受表达

32、度低表达度低表达度高表达度高老虎型考拉型猫头鹰型孔雀型变色龙型3）什么是有效沟通）什么是有效沟通n定义：为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人和群体间传递，并达成共识的过程。n了解对方特点及真意，恰当并充分表达自己沟通首先是个判断和态度问题4）如何进行有效的沟通）如何进行有效的沟通1、沟通的对象和渠道2、倾听3、反馈4、如何向上司汇报5、如何进行水平沟通6、如何向下属推销建议时间管理：领导时间的分配，传递企业意图时间管理：领导时间的分配，传递企业意图n领导者首先应该清楚，自己掌握支配的时间是有限的、钢性的时间是有限的、钢性的重要资源，重要资源，必须利用这有限的时间进行系统的、有效的工作。n领

33、导者的时间表，表明了他对工作轻重缓急的态度；时间的分配显示了其真正的追求；如：韦尔其的50；倪润峰的二五三单元工作法；n领导者参与程度的深浅、使用时间的多少，某种程度决定了其目标管理、绩效管理及指导员工效果的好坏，直接影响着工作与执行的气氛。4.3 个人管理个人管理3）时间管理象限图）时间管理象限图重要紧急重要且紧急：重要且紧急：危机，急迫的问题，有期限的任务、会议重要不紧急：重要不紧急：战略、客户、资料、预防工作，建立关系紧急不重要：紧急不重要：干扰、一些电话、电子邮件，一些紧急的事件、凑热闹的活动不紧急不重要：不紧急不重要：废话无聊电话重要紧急全力以赴计划并有条不紊地进行做到未雨先缪花一点

34、时间做，请人代办，集中处理有空再或不做20%65%15%1%预防胜于治疗预防胜于治疗应努力避免紧急事情应努力避免紧急事情附附2、职业经理人必备的习惯职业经理人必备的习惯1）主动积极。主动积极。操之在我，一定要有激情！激情是催化剂，是润滑油2）以始为终以始为终。从一开始就制订目标并使行动贴近目标。3）要事为先要事为先。80/20原则。4）双赢思维双赢思维。互敬、互惠更多的机会、资源、财富。5）知彼解己知彼解己。聆听剖解自己真正的沟通提高效率。6）集思广益集思广益。不断学习不断超越自己。7）均衡发展）均衡发展。事业、家庭、健康及各自的短板。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。3月-233月-23Wedne

35、sday,March 22,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。08:16:1308:16:1308:163/22/2023 8:16:13 AM11、以我独沈久，愧君相见频。3月-2308:16:1308:16Mar-2322-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。08:16:1308:16:1308:16Wednesday,March 22,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。3月-233月-2308:16:1308:16:13March 22,202314、他乡生白发，旧国见青山。22 三月 20238:16:13 上午08:16:133月-2315、比不了得就不比，得不到的就不

36、要。三月 238:16 上午3月-2308:16March 22,202316、行动出成果，工作出财富。2023/3/22 8:16:1308:16:1322 March 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。8:16:13 上午8:16 上午08:16:133月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。3月-233月-23Wednesday,March 22,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。08:16:1308:16:1308:163/22/2023 8:16:13 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。

37、3月-2308:16:1308:16Mar-2322-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。08:16:1308:16:1308:16Wednesday,March 22,202313、不知香积寺，数里入云峰。3月-233月-2308:16:1308:16:13March 22,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。22 三月 20238:16:13 上午08:16:133月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。三月 238:16 上午3月-2308:16March 22,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/3/22 8

38、:16:1308:16:1322 March 202317、空山新雨后，天气晚来秋。8:16:13 上午8:16 上午08:16:133月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。3月-233月-23Wednesday,March 22,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。08:16:1308:16:1308:163/22/2023 8:16:13 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。3月-2308:16:1308:16Mar-2322-Mar-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:16:1308:16:1308:16Wednesday,March 22,202313

39、、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。3月-233月-2308:16:1308:16:13March 22,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。22 三月 20238:16:13 上午08:16:133月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。三月 238:16 上午3月-2308:16March 22,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/3/22 8:16:1308:16:1322 March 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。8:16:13 上午8:16 上午08:16:133月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉