丰田生产管理7课件.pptx

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1、1 1 第一一类原则 长期理念解决问题(持续改善与学决)员工与事业夥移(尊重他们、挑战他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。2 2 过去数十年，世界朝向以资本主义为社会经济制度主流的方向 迈进，普遍抱持的信念是：若个人与企业追求他们的私利，供 给与需求就会自然而然地、奇迹似地导致创新、经济成长，及人类全体的经济福祉。相信我们只需做最有利于短期经济利益的事，一切自然会趋势于顺遂，这种想法固然令人感到心安，但是，以追求私利作为带动经济成长的引擎，这种作为有其黑暗的一面。我们已经在恩龙及其他企业丑闻中看到此黑暗

2、面，也看到在这些事件的余波中，社会大众对大型企业及企业主管的道德操守产生极端不信任。我们也看到，当碰上经济不景气时，数以百万计的人们丢掉饭碗，自谋生路。第7章 管理决策以长期理念为基础 原则原则1 1：即使因此牺牲短期财务目标 也在所不惜3 3 在资本主义世界里奋斗竞争的现代企业，能不能在赚钱的同时也做正确的事，即使所谓做正确的事可能代表不把短期获利摆在第一优先目标呢？我个人认为，丰田公司对企业界作出的最大贡献是提供了一个范例，证明这是能做到的境界。在我造访日本及美国的丰田公司工程部门、采购部门、制造部门等的所有过程经验中，有一个主题特别凸显出来：我访谈过的每位丰田员工都抱持赚钱以外的目的感，

3、他们对公司有极大的使命感，且能够根据公司使用来辨别是非对错。他们从他们的日本前辈那儿学到丰田模式，获得一个一致的讯息：做有益于公司、公司员工、顾客，及整个社会的事。丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的信诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素。在为撰写此书而造访丰田公司主管与经理人时，我询问他们丰4 4田公司存在企业界的目的，所获得的答复非常一致，例如北美地区丰田汽车销售公司的执行副总裁暨总营运长，同时也是丰田公司的两位美国籍常务董事之一吉米吉米.普瑞斯向我解释道：普瑞斯向我解释道：我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了我们手中持有

4、的公司股票价格能上涨，或是其他类似目的，而是为了能够对未来进行投资，使我们能继续生存营运，这也是我们的投资目的，同时，也是为了帮助社会、帮助社区，对使我们幸运地得以经营事业的社区作出回馈贡献。我有太多例子可兹说明这点。这并非指丰田公司不重视撙节成本。在二次大战刚结束时，丰田公司几乎破产，导致该公司创办人丰田喜一郎辞职以示负责，丰田誓言变成一个无负责的公司，自从大野耐一开始在工厂实行杜绝浪费开始，降低成本就成为丰田公司所热衷的工作。杜绝浪费与降低成本的行动往往导致必须把某些员工从一生产线或作业小组中撤出，转安置于其他职务，未来便可以少雇用一些员工。现在的丰田公司设有一个严格的总预算控制制度，使用

5、每月资料来监控所5 5有部门的预算，连最细微的开支都严格控管。我请教所访谈的许多丰田经理人，撙节成本是不是该公司的优先要务，他们笑着答道：你必须亲身体验丰田对成本的敏感程度后，才会了解事实，丰田对成本是锱铢必较呢！但是，降低成本并不是主导丰田公司作为的最根本原则，举例来说，丰田并不会因为销售业绩的暂时衰退而立即裁员。丰田公司主管了解他们在公司历史中的地位，他们努力的是长期理念使命，把公司带向下一个境界。丰田公司就像一个会自我成长的有机体般，持续保护、繁衍、栽培其下一代，使它得以持续成长壮大。在这个不信任企业主管道德操守、讽刺大型资本主义企业对文明社会伤害多于贡献的时代，丰田模式提供了另一种模范

6、，展示如何结合将近25万名员工以朝向比赚钱更重要的共同目标。丰田公司经营企业的起始点是为顾客、社会与经济创造更高价值。我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的，他告诉我，他之所以6 6加入丰田公司，原因之一是想离开福特汽车公司，福特公司的环境令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾背离。普瑞斯说他在社交场合总是避免告诉别人他在福特汽车公司服务，他解释：他解释：我总是听到福特车主向我述说关于他们的车子的种种问题，我看过在福特汽车经销商服务部门工作的最终结果，我曾经担任的一个职务是在把雷鸟车交货给顾客之前先试车，我很清楚顾客日后将会抱怨连连，直觉上，我认为那是不对的事。相反地，丰田总是设法使顾

7、客感到满意，我觉得自己终于找对了安身之处。和来自日本的同仁共事是我的学习过程，来自日本的协调主管并非只是来美国指导丰田公司的发展，而是来训练及发展美国的丰田员工。丰田的环境使你能做应该做的、正确的事，丰田不是一个光说不练的公司，他们不多说什么，只是付诸实际行动，这是我们亲眼所见、亲身经历。普瑞斯举一个早年发生的故事为例,说明丰田公司如何在19717 7年的尼克森动击中坚持做有益于顾客的事。1971年，尼克森总统课徵进口附加税捐，在此同时，日圆也开始剧烈波动。当时，在经销商那儿，任何时候，相同的车款就有三种不同价格三种不同的经销商成本，当然就会有三种厂商建议零售价，你走进三间经销店，相同的197

8、1年份可乐娜，相同的颜色、相同的规格配备，但三种价格，因为三家经销商的成本不同，当时的情况真是一团混乱！在当时，我们是一家刚成立没多久的公司。最终，尼克森的加税案被推翻，但是，政府并没有把税退还给我们，可是，我们仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退还给他们。这么做当然使我们发生损失，可是，我们这么做是为了使顾客满意，并赢得长期顾客关系.，当时，只有丰田这么做。我们事先取得日本总公司的同意，而且在当时，丰田并不是一家很赚钱、财务雄厚的公司，是我们还在挣扎生存的年代。普瑞斯接着谈到1996年到1997年间的凌志故事：故事：我们希望创造非常独特的凌志驾驶与乘坐经验，希望能达8 8到新的驾乘品质，

9、为此，我们的轮胎合成材质相当柔软，所以，即使顾客的驾乘感觉极佳，轮胎也符合我们的规格标准，但并不像顾客预先希望的那样耐久。我想，大约有5%到7%的顾客抱怨轮胎的寿命，对我们而言，这是非常严重的事，因为我们过去的顾客抱怨比例远低于1%。因此，我们对采用这批规格轮胎的所有凌志车主寄发500美元折价券，并对轮胎造成的不便及提早磨损情形致歉，其中有许多车主早已经把他们的凌志卖掉了。你如何对待那些你其实毫无亏欠的顾客就像你如何对待那些毫无反搏之力者一样，这才是真正的试金石。1980年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立一个合资企业新联合汽车制造公司，这是丰田公司在海外的第一个工厂，丰田不想自己单打独门，因

10、而同意把丰田生产制度的原理传授给通用汽车。丰田提议接管通用汽车于1982年在加州佛利蒙特关闭的9 9一座轻型卡车工厂，用丰田模式的原则来经营这座工厂，当时的担任丰田公司律师、如今为北美地区丰田汽车制造公司资深副总的丹尼斯丹尼斯.库尼欧解释：库尼欧解释：在当时，人人抱持的观念是丰田生产制度只会把员工操到累死，他们认为，以丰田生产制度基本上就是加快速度！事实上，我记得在工会大楼和工会领导人召开第一次会议时，有一位名叫葛斯.比利的男士，坐在会议桌的另一端，当时，我们正在谈论丰田生产制度及改善等等，他说：在我听起来，它就是加快生产速度，所有这些建议的背后概念就是这样，试图建议你离开这个工作。这是一种孤

11、立敌对的态度，即使是过去由通用汽车公司经营这座工厂时，当地工会也以激进好斗闻名，甚至到达未经总工会批准就进行罢工的地步。可是，当丰田接手此工厂的经营管理后，丰田并未接受通用公司的劝诫，反而决定让美国汽车工会当地分会及此当地工会的特定代表重递此工厂。库尼欧说：库尼欧说：我想，此举令通用汽车公司感到惊讶，一些劳工关系幕了劝诫1010我们不要这么做，但是，我们决定冒险。我们知道，先前的通用员工需要领导者，工厂委员会系由从员工中自然产生的领导者所组成，我们必须改变他们的态度与看法，因此，我们把工厂委员会成员送到日本三个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产制度。他们带着改变了的看法递美后，说服了工厂里

12、那些抱持怀疑心态的同仁，告诉他们，丰田生产制度其实并非他们原先想像的那么糟.实际上，在丰田的新经营管理下，当这座旧工厂于1984年重新开张营运时，它的生产力、品质、速度，及存货周转率等，全都超越通用汽车公司在北美地区的所有其他工厂。此工厂经常被用来当成范例，展示丰田生产制度如何成功地被应用于工会化的美国工厂，而此工厂的员工长期浸濡于通用汽车公司的传统文化中，并且长期处于工会与资方传统的敌对关系中。库尼欧表示，关键在于建关键在于建立员工的信任：立员工的信任：我们一开始就设法建立员工的信任。在1987年到1988年间，通用汽车在诺娃车款的销售上遭遇困难，他们大举砍掉对我们1111这座工厂的订单，于

13、是，我们必须减少生产，只能运作约75%的产能，但是，我们并未裁掉任何一位员工，我们把员工编入改善团队，为他们找到其他合适的工作。我们在NUMMI做的所有事当中，最努力的就是设法建立员工的信任。库尼欧表示，通用汽车公司当初加入此合资企业的主要目的是把小型车的生产外包，当通用对丰田生产制度了解更多之后，他们益发与味尽然地把NUMMI当成一个学习实验室。数百位通用的主管、经理人，及工程师到NUMMI，为的是学习丰田生产制度，递回通用公司而加以应用。我曾经造访过通用汽车公司在美国及中国大陆的工厂，其制造流程圣经十足是丰田生产制度的版本，最早系由麦克.布鲁尔所撰写，他正是被通用汽车公司送往NUMMI学习

14、丰田生产制度的早期校友。通用汽车公司的全球制造制度完全是丰田生产制度的翻版。不幸的是，通用花了15年的时间才开始认真学习MUMMI的1212经验，在开始认真学习后，又花了五年的时间才真正开始看到生产力、品质及全公司的改善。你可能会问：为何丰田会把它珍贵的精实制造制度传授给它的主要竞争者之一通用汽车公司呢？创立合资企业的动机有很多，不过，丰田本身至少有一个重要考量：它了解通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，且正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用改善其制造水准，就等于是帮助社会与社区，同时也为美国人创造高薪资的制造业工作。丰田公司的资深主管谈到他们想回馈美国在二次大战后帮助日本重建工业，他们不是光

15、说不练，也不是在空中画大饼，他们是真的想这么做。丰田公司了解维持员工的饭碗是它对社区与社会的责任之一，该公司在美国营运最久的制造部门名为TABC的卡车车床工厂就是一个极佳的例子。1960年代，美国对进口卡车课徵名目为鸡肉税的30%附1313加税捐，以报复欧洲国家拒绝进口美国的家禽肉类。为规避这项课税，绝大多数进口卡车的公司改而进口没有车床的卡车，因为没有车床的卡车被视为零组件，而不是卡车。这些公司另外进口车床，车床也被视为零组件，然后在码头焊接卡车与车床。丰田公司也想规避此附加税捐，但最后决定在美国本地制造车床，因为这么一来便可以创造当地的就业机会。丰田选择的设厂地点在加州长滩，因为那儿靠近丰

16、田卡车输入美国的港口。TABC其实是第一家认真且成功地应用丰田生产制度的美国公司，今天的TABC拥有600位员工。2002年6月。TABC在长滩庆祝该公司创立30周年，但是，这原本可能是一场开不成或不开心的庆祝会，因为丰田公司在2001年决定把卡车车床制造事业迁移到位于墨西哥的一间新工厂，这听起来像是令人感到熟悉的企业情节利用墨西哥较廉价的劳工。不过，这个故事以不同的结局收场，原因是丰田公司遵循了丰田模式的原则。丰田有许多理由想在墨西哥设立卡车车床工厂，包括在卡车销售地制造、规避加州愈来愈1414趋严苛的环保法规，在这些环保法规下，丰田必须对美国的工厂进行可观的新投资。以下是库尼欧对丰田的处理

17、方式，及为何该公司没有裁掉任何任何一位员工的解释：一位员工的解释：长滩工厂是30年的老工厂了，谁会选择继续维持加州的制造营运呢？许多公司都在寻找藉口关闭它们在加州的制造厂，可是，我们及日本丰田公司的管理高层认为TABC的员工一直表现得很好，在有限的资源下，他们仍然确实实行丰田生产制度，若关闭它，对这些员工很不公平，也会对丰田其他工厂的员工传达错误讯息，认为我们以不公平、惩罚的态度对待那些表现良好的员工。因此，我们试图为TABC寻找其他工作。在我服务于NUMMI的1980年代后期，通用汽车公司关闭它位于康乃狄克州诺伍德的工厂，那是一间生产力颇高的工厂，制造火鸟和卡玛洛车款，但为了短期经济利益，通

18、用公司关闭这座工厂，把生产线全部移往加州范奈司的工厂。我记得，当时服务于NUMMI的一些通用公司员工痛心地1515说：诺伍德工厂的生产力真的改善很多，但是，看看我们怎么对待它？我们把它关闭了。所以，你看，你要求生产线的员工克尽全力，设法做更多以改善生产力，但是，他们获得什么回报？如果他们每周领工资，一旦碰上不景气，就领到调整雇用通知，你很难促成你所期望与需要的信任与相互尊重。你不能光在嘴巴上说人力资源是我们最重要的资产，你必须每天做到言行一致，这就是丰田的制度，一切回归到利害关系人的观念与精义，如果把华尔街的金融分析师视为丰田公司最重要的利害关系人，我们就不可能不顾短期经济利益而照顾员工。这是

19、非常不同的理念，丰田总是坚持这个理念。我和库尼欧的访谈是在2002年2月，当时，丰田虽决定要为TABC工厂及员工找到新工作，但还不明确该公司是否要继续维持工厂的动作。到了6月，TABC工厂庆祝设厂30周年，以及和日商日野汽车公司的新合作事业，丰田帮助TABC扩展到制造新型卡车，使其成为自1984年NUMMI设厂以来，第一家在美国加州设立新1616卡车组装线的工厂。一篇有关于此周年庆的报道中提到：在今天的周年庆中，TABC也对10个当地组织分别致赠2,000美元支票，以感谢此社区对该公司30年来的成功所作出的贡献。此外，该公司也表扬10位自公司于1972年创办以来就服务至今的资深员工。丰田不但没

20、有集体裁掉TABC的600名员工，选举办周年庆，并捐赠社区组织，从那时起，丰田赋予TABC这座位于加州的高成本工厂另外一项责任每年为塔可马卡车制造6.8万具四汽缸引擎。在绝大多数公司看来，就短期经济效益考量，这绝对是没道理、不合逻辑的决定，但是，丰田坚持丰田模式的第丰田模式的第丰田模式的第丰田模式的第1 1 1 1项原则：项原则：项原则：项原则：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。也在所不

21、惜。也在所不惜。也在所不惜。丰田并非以季预算来衡量此投资，而是以使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考量，当然，丰田公司也知道，这个工厂熟练且努力的员工们必定能应用丰田生产制度以持续改善品质1717，去除浪费，丰田相信这才是带动长期获利的主要因素。以下是丰田对社区抱持强烈责任感的另一个例子，节录自我和库尼欧的谈话内容：丹尼斯：丹尼斯：丹尼斯：丹尼斯：两天前，我收到丰田日本总公司一位资深常务董事的照会，提及我们在肯塔基州乔治城工厂附近一些住家对工厂发出的气味提出抱怨，这些住家很靠近工厂，当初我们设厂时，就应该要买下这些房子。最近，我们提拨一些资金，想买下这些房子，可是，这些屋主以抱怨工厂

22、发出的气味作为讨价还价的筹码，因此，我必须向这位常务董事解释这点。杰弗瑞：杰弗瑞：杰弗瑞：杰弗瑞：有好几个住家吗？周尼斯：周尼斯：周尼斯：周尼斯：两家。杰弗瑞：杰弗瑞：杰弗瑞：杰弗瑞：两家提出抱怨，常务董事就写信来关切？丹尼斯：丹尼斯：丹尼斯：丹尼斯：有两个家伙抱怨的动作很大，因为他们想藉此把房子卖更高的价钱，所以，这位常务董事来信说：不得违规，这是我们的政策原则。你想，若是你接到这样的照会，你认为它代表1818什么意思？杰弗瑞：杰弗瑞：杰弗瑞：杰弗瑞：我会作出几种假设，其一，就某种程度上，这和日本人的个性与作风有关，日本人非常关切和诣或不和诣的问题，甚至到达偏执的地步，对发生于美国的任何问题

23、都极度敏感，深怕造成和政府之间的紧张关系。或者，我认为可能会和价值观有关。你认为呢？丹尼斯：丹尼斯：丹尼斯：丹尼斯：当然，我们会避免发生违反管制或法律的问题，不过，这和价值观的关连性比较大。丰田致力于环保，我们的政策是不违规，这是我们的八项全球绩效指标之一，其他指标还包括品质、生产力等等。你可能会质z疑丰田的动机并不是那么单纯，当然，一个渗透美国如此重要市场、拥有可观市场占有率的日本公司必须非常小心任何负面报道可能带来的政治性后果，但是，丰田的不违规政策并非只出自单纯的政治动机，丰田公司的主管们确实尽力去做正确的事。1919 在谈论日本汽车业发展史的论述中，我最喜欢的著作之一是由麦克.库苏马诺

24、所撰写的日本汽车工业一书，库苏马诺在这本书中详尽比较日产汽车公司和丰田汽车公司的发展演进，并清楚地阐述这两家公司采行的不同发展轨迹。其中，这两家公司的一项重要差别在于丰田总是选择仰赖自我和让我们自已来，而不是仰赖外面的事业伙伴。举例来说，当丰田想跨入豪华车市场的时候，它并不是买下宝马汽车，而是自行从无到有地创立豪华车事业单位，为的是能够自行学习及了解豪华车，这正是现地现物的精神。就像旧年代的农夫自己盖房子、修理器具、聪明地解决自己的所有问题一样，丰田汽车公司以极有限的资源从小规模做起，每个人都要做每项工作，做建造一部车所必须做的一切事情。事实上，在1930年代，丰田自动织布机公司总裁儿玉利三郎

25、认为汽车事业风险太高而不愿意百分之百投资于新的汽车事业，只出资极小部分,2020因此，丰田汽车公司必须学习凡事靠自己。许多公司都会声称他们重视仰赖自我，不过，丰田在创立时期就已经实践此原则，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎说：丰田喜一郎说：我的父亲没有受过什么教育，他唯一的长处就是永远相信一件事：日本人有潜藏的能力。自动织布机就是这个信念下的产物。丰田佐吉的儿子，同时也是丰田汽车公司创办人暨第一任总裁丰田喜一郎承续并实践其父仰赖自我的理念。1920年代，当他还是工程系学生时，他并非只是去上课并通过考试的学生而已，在那段期间，他像父亲一样，也发明东西，他在1926年到1928年期间尝试发明制造汽车的

26、流程。熟知丰田历史的普瑞斯解释丰田喜一郎所创办的这家新汽车公司如何实践这种自己动手的理念：如何实践这种自己动手的理念：从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到最源头，就是这种理念使丰田与众不同。2121 后来，当其他日本汽车制造商愿意向美国汽车制造商购买配件以组装成它们的汽车时，丰田却选择参酌各种美国汽车的不同设计，自行设计与建造汽车。实际上，丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约而发展车辆的日本汽车公司，它不想依赖外援。不论就实质或心理层面而

27、言，丰田公司和日本的其他方面都有某种程度的隔阂或差别。丰田公司座落偏远地区，你得向名古屋走，搭很久的火车，再转搭计程车，才能抵达丰田公司总部，即便现在有丰田公司和其供应设立其中，当地还是一片郊区景致。丰田的主管很骄傲地声称，他们是不谙人情世故的乡巴老，在我造访丰田汽车肯塔基制造部门前任总裁暨丰田公司董事北野干雄时，看到他办公室里摆放了一双大猩猩填充玩具，他向我描述自己像双猿猴不像东京大城里，那些深谙人情世故的人们。在丰田公司，伴随仰赖自我的是对成败负责，在丰田公司本身发行的丰田模式2001中提到：我们努力于决定自己的命运,2222仰赖自我，相信自己的能力；我们对自己的行为，及维持与改善创造价值

28、的技能等负责。图表7-1系节录比较北美地区丰田汽车制造公司与福特汽车公司的使命说明。福特的使命说明似乎很合理，该公司期望成为其产品与服务领域的领导者，并持续改善以使事业成长兴隆，并对股东（企业的所有权人）提供合理的报酬。相较之下，尽管丰田已经在纽约证交所挂牌上市，丰田的使命说明中并未提到股东；它甚至未提及产品品质，尽管我们都知道丰田内部热衷于品质。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品，这只是为达成该公司使命的必要条件而已，根据这份说明，丰田真正的使命有三部分：丰田真正的使命有三部分：1.对营运所在地国家（外部利害关系人）的经济成长作出贡献。2.对员工（内部利害关系人）的稳定

29、与福祉作出贡献。3.对丰田公司的整体成长作出贡献。2323图表图表7-1 7-1 丰田公司的使命丰田公司的使命vs.vs.福特公司的使命福特公司的使命北美地区丰田汽车制造公司的使命福特汽车公司的使命1.身为一家美国公司，对社区及美 国的经济成长要作出贡献。2.身为一家独立公司，对员工的稳 定与福祉作出贡献。3.身为丰田集团的公司，藉由为顾 客创造价值而对丰田的整体成长 作出贡献。1.福特在汽车、汽车相关产 品与服务，及其他更新的 产业如航太、通讯、金融 服务等领域是全球领导 者。2.我们的使用是持续改善产 品与服务，以符合顾客之 需求，使我们的事业能成 长兴隆，并对我们的股东（企业的所有权人）

30、提供合 理的报酬。2424 这里的深入重点是：丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。丰田挑战全体员工对公司作出贡献，在丰田名留青史；它真诚地希望同仁能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。图表7-2系从丰田公司内部文件中取得的指导原则，丰田在展开全球化扩张行动后修改过这份指导原则，以强调公司身为全球企业公民的责任。这些指导原则适足以表达丰田对其事业伙伴的稳定、长期成长与互利所抱持的责任感。不幸的是，大多数公司仍然短视近利，我在全球各地发表有关丰田公司的演讲时，经常听到的问题正

31、显示无数公司只为今天的获利着想，例如：例如：例如：例如：l若发生重大不幸而使供应链中断，丰田还会继续采行即时生 产吗？2525图表图表 7-2 7-2 丰田汽车公司的指导原则丰田汽车公司的指导原则1.崇敬每个国家的语言与法律精神，进行坦诚且公平的企业活 动，以成为世界的优良企业公民。2.尊重每个国家的文化与习俗，透过在社区的企业活动以对当 地国的经济与社会发展作出贡献。3.致力于提供干净且安全的产品，透过我们所有的活动以促进 各地的生活品质。4.创造与发展先进技术，提供优异产品与服务以满足世界各地 顾客的需求。5.培养能促进个人创意与团队合作价值观，且重视劳资双方互 相及相互尊重的企业文化 6

32、.以创新的管理追求和全球社区协调一致的成长。7.和事业伙伴共同致力于研究与创造，以达成稳定、长期成长 及互利，并且敞开心胸拥抱新事业伙伴。2626l当某座工厂所生产的特定产品生意非常糟时，丰田 不会裁员吗？l若丰田不裁员，他们如何安置员工呢？l现在，丰田既然已经在纽约证交所挂牌上市，它不会更 加关切季获利吗？l丰田投资于快速切换与正确规模设备技术以创 造单件流程作业，它如何使这种投资成本的报酬合理 化？所有这类短视近利的问题，其答案很简单：丰田的事业决策系以其长期理念为导向，它不向随意、轻易地放弃这些理念，唯有当世界发生彻底且根本的变迁而威胁到公司之长期生存时，丰田才有可能会改变它在制造、投资

33、，及人员管理等方面的理念，而且它会先经过充分分析后，才作出改变。本章所讨论的丰田理念并不是一夜之间产生的，因此，丰田也2727不会在一夜之间改变它们，曾经在丰田公司担任过经理的约翰.殊克回顾他在丰田服务时学到的东西，对此作了很好的解释：对此作了很好的解释：许多年前，丰田公司直觉到它必须专注于生存，并且整合所有企业运作以确保生存，因此，丰田生产制度之产生系为了把所有活动导向一个目标：支持公司生产下去。这和狭隘的赚钱目标大大不同，虽然在最实际工作绩效的最细微情况方面，它们可能看似几乎相同.。在此，我断定，丰田已经发展出有史以来最具成效的工业组织，此组织的核心是专注于其本身的生存，就是这个重心使丰田

34、能够动作得像个自然有机体，并得以演进成一个真正能应急的制度。每当思考丰田公司及其运作方式时，我总是会想起品质大师戴明知名的忠告坚定的目标。因为丰田总是朝向坚定的目标，因此，不论你哪一年打赌该公司会获利，大概都是十拿九稳；不论你哪一年打赌丰田的销售业绩会比前一年更成长，你也大概稳赢不输.2828你不会看到丰田公司突然在某一年出现巨幅成长或重大的策略转变；你不会看到该公司发生改朝换代，由新政权出掌，并大刀阔斧地使公司改头换面。你看到的丰田是缓慢稳定地逐年向前迈进，我相信，这就是戴明所想望的坚定的目标不短视近利，并坚定于目标的执行。丰田模式为的是替顾客、员工及社会创造价值，它为丰田公司提供一个短期与

35、长期决策的架构，使员工为一个最重要的共同目标而团结努力。任何熟悉李.艾科卡领导克莱斯勒汽车公司重生事迹的人都知道，艾科卡当年所做的最佳产品决策之一是投资于K-Car（译注：现今所谓的K-Car系指引擎汽缸容量不超过600CC的小型汽车，亦即一般所称的轻自动车）。K-Car是1980年代推出所有新型客车(译注：即有别于美国传统大型车的省油小型车)2929的基础,它使1980年代的克莱斯勒起死回生.接着,李艾科卡于1990年代主动退位（译注：李艾科卡两度挽救克莱斯勒生存危机后，于1992年离开该公司），让其他优秀的领导人如鲍伯.伊顿、汤姆.史托坎普、鲍伯.鲁兹、法兰寇伊斯.卡斯坦恩等人能有机会改造

36、克莱斯勒。在那段时期，克莱斯勒把重心放在产品发展上，该公司仿效本田汽车公司模式，设立汽车中心，把旧的部门式组织改组为产品导向的组织，负责电气零组件、车体工程、底盘工程、制造工程等作业的工程师，全部集合于由一位总经理领导的某个汽车中心，这位部经理扮演的角色类似于丰田汽车公司的总工程师。这些汽车中心团队只有一个目标以低成本发展和生产出顾客愿意购买的汽车，使克莱斯勒赚钱。这种新制度使克莱斯勒推出LH系列的汽车包括克莱斯勒协和、道奇无畏等车款、现代型的小卡车、克莱斯勒霓虹、越野车吉普系列中获奖的裘诺奇车款，以及独特但甚受欢迎PT巡洋舰。3030 每个汽车中心的总经理从上一任总经理及组织中学习，至少在产

37、品发展方面，这样的学习使他们的能力逐渐增强而茁壮。在此同时，史托坎对克莱斯勒公司的采购进行改革，创造出所谓的美国版的系列，American keiretsu,杰弗瑞.戴尔发表于哈佛商业评论的一篇研究论文中所给予的封号，克莱斯勒很快地变成全世界最赚钱的汽车公司并非总获利最高，而是以平均每部车的获利而言。丰田对这些情形感到忧心，在此之前，没有一家美国汽车制造商能够发展出足以和丰田抗衡的公司文化，但如今，克莱斯勒已经开始上轨道了。然而，对丰田而言，幸运的是，克莱斯勒被德国的戴姆勒集团购并，克莱斯勒的复兴于焉划下句点，对丰田公司造成的威胁来得快，去得也快。2000年，克莱斯勒再度频临破产边缘，勉强损益

38、两平，这到底是怎么一回事？最初，戴姆勒和克莱斯勒的结合看似势均力敌的事业合作，双3131方可以互相学习优点与长处，但是，很快地可以看出，这是一椿彻头彻尾的单方接管。当然，在任何接管行动中，必然或多或少会铲除那些抗拒改变的老园丁，于是，离开的是那些才开始真正为克莱斯勒有所建树的优秀领导者，他们努力建设的东西也随着他们离去，剩下的只是想尽办法靠短期的删减成本以重振生产力。克莱斯勒失去的还有史托坎普苦心建立的供应商伙伴关系、信任，以及在发展新汽车时的技术分享。我们不清楚戴姆勒集团收购克莱斯勒的长期目的，就短期来看,从一个欧洲的豪华车制造商扩展到美国的较低阶汽车市场，这似乎是相当合乎逻辑的事。但是，戴

39、姆勒真的彻底思考过整合一家文化截然不同的公司的含义吗？他们充分思考过美国公众意见的含义吗?他们审慎考量过他们的收购行动与管理风格对现有的克莱斯勒公司文化有何影响吗？戴姆勒破坏了克莱斯勒的领导力，等同于破坏了克莱斯勒所建立的、引以为傲的文化那个使丰田等公司开始紧张的文化。戴3232姆勒非但没有保证并强化此文化，还透过彻底的删减成本而瓦解它，拔除了克莱斯勒的长处。丰田汽车公司心里大概窃喜：丰田汽车公司心里大概窃喜：丰田汽车公司心里大概窃喜：丰田汽车公司心里大概窃喜：感谢戴姆勒，你做了一件我们不可能，也不会对竞争者做的事，你毁掉了它的文化。33331、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。3月-23

40、3月-23Monday,March 6,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:51:4123:51:4123:513/6/2023 11:51:41 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。3月-2323:51:4123:51Mar-2306-Mar-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。23:51:4123:51:4123:51Monday,March 6,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。3月-233月-2323:51:4123:51:41March 6,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。06三月202311:51:41下

41、午23:51:413月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。三月2311:51下午3月-2323:51March 6,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023/3/623:51:4123:51:4106 March 20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:51:41下午11:51下午23:51:413月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。3/6/2023 11:51:41 PM23:51:4106-3月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。3/6/2023 11:51 PM3/6/2023 11:51 PM3月-233月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。06-Mar-2306 March 20233月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Monday,March 6,202306-Mar-233月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。3月-2323:51:4106 March 202323:51谢谢大家谢谢大家