项目风险管理培训课程(PPT 52页)chcg.ppt

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1、第十讲第十讲 项目风险管理项目风险管理陈 远通过本讲的学习：q了解风险发生的机理q了解风险管理发展的历程q掌握项目风险管理的过程q掌握常用的项目风险管理方法案 例 讨 论lA 企业要建设一个客户服务中心，旨在向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望采用计算机和通讯技术（包括电话、传真、Web、邮件等）进行快速、准确、多渠道的服务。lB 公司获取了这个项目，但它擅长的领域是典型的基于UNIX与 TCP/IP的交易处理系统，没尝试过Web开发，对建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，只是为了公司的发展和业务的拓展争取到了这个项目。分析：该公司可能面临哪些风险？1 项目引

2、入风险管理必要性l项目管理学会PMI的研究报告指出：在所有管理学科中，风险管理在IT行业是被用得最少的，即使它与项目成功具有相当高的相关性l斯坦迪什咨询集团(The Standish Group International,Inc.)对项目进行了统计，自1994年以来发布一个题为“混沌(Chaos)”的报告，2001年题为“Extreme CHAOS 2001”.报告显示成功率（在计划的时间和预算内实现项目目标）虽有逐年增长，仍很低，见表1。l需求的模糊、变更，技术和人员的不稳定性等等因素引发的不确定性引发IT项目的高风险。年度1994199619982000成功率16%27%26%28%失败

3、率31%40%28%23%表1 项目成功率对比风险的发生机理l风险是一种不确定性，风险是损失或损害，风险是预期和后果之间的差异。风险具有随机性、相对性、可变性的属性。l人们只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率和减小损失程度，而不能也不可能完全消除风险。风险因素风险事故风险损失l随着项目的进展，风险与机会逐渐减小，得失量即拥有的赌注本金量逐渐升高，由风险发生最高时期向风险影响最高时期过渡。风险影响=风险概率得失量l风险的成本包括有形成本、无形成本、预防与控制风险的费用。与风险有关的术语l风险事件：可能对项目带来好的或坏的影响的离散事件l机会：风险事件产生的正面影响l

4、威胁：风险事件产生的负面影响l风险征兆：有时称为风险触发器，是实际风险事件的间接表现l不确定性：事物所处的不平常的状态，其特征是缺乏预期结果的信息l冒险：自己涉足风险，往往由于人们没有明显意识到风险的存在。2 IT项目与普通项目的风险比较l目的目的：不像其它项目有比较清楚的定义，IT项目可能在项目开始时还没有完全定义好目标。l范围范围：IT项目有时缺少清晰的界限，与哪个系统衔接？包括哪些业务过程？且范围还可以蔓延和扩大。l并行工作并行工作：尽管正在创建新系统，但工作仍可在原有系统上开展，使得需求也在不断变化。l衔接项目衔接项目：IT项目可能面临更复杂的衔接问题。l技术依赖性技术依赖性：人们总是

5、在IT项目中尝试新技术或者那些他们还没有熟练掌握的技术。IT项目与普通项目的风险比较（续）l管理层的希望管理层的希望：高层经理们听到了新技术的种种承诺，他们的期望会影响项目。l积累影响积累影响：最近的项目会受到许多以前和其他正在进行项目的影响，这就是积累的依赖性。l了解技术了解技术：IT项目必须深刻了解和整合多种技术。l技术差距技术差距：最新技术和较早技术之间的差距也会影响IT项目。3 风险管理的演化发展过程引自Elaine M.Hall风险管理软件系统开发方法一书l问题阶段危机管理l缓和阶段危机管理到风险管理的转变l防范阶段将风险管理从经理的活动变为小组活动l预知阶段主观的风险管理到量化的风

6、险管理的转变l机会阶段关于风险管理的积极看法(1)问题阶段危机管理l不重视风险识别；l管理层不支持风险交流，风险被认为是悲观的；l出了问题，才采取行动。(2)缓和阶段危机管理到风险管理的转变l认识到了风险，并知道会有损害；l对风险管理的知识有限，寻找独立的专门技术帮助管理风险；l主观和肤浅的风险评估或风险识别只在项目初期；l缺乏贯穿始终的风险控制；l缺乏文档化的风险计划；l项目人员没有过多卷入风险管理。(3)防范阶段将风险管理从经理的活动变为小组活动l团队成员有风险管理的基本概念；l多数人有风险评估的经验；l经理给项目小组委派风险评估责任；l开始系统的运用风险管理过程；l没有把握如何量化风险。

7、(4)预知阶段主观的风险管理到量化的风险管理的转变l认识到管理风险的程度决定着项目的成败；l对风险采取主动方案；l定量评估风险，进行量化管理；l风险由项目管理层和客户合作分担和处理。(5)机会阶段关于风险管理的积极看法l人人都有风险意识；l风险管理的责任分配到人；l风险管理融入日常管理；l积极应对风险，从错误中吸取教训；l风险管理获得巨大的投资回报。4 我国风险管理现状l清楚认识到了风险的存在和威胁；l风险管理没有融入组织文化，不清楚如何进行风险管理；l还是老的“救火”模式；l仅仅是项目初期制订项目计划时涉及到风险管理计划的制定；l风险管理只作为辅助手段。5 项目风险管理过程l项目风险识别l项

8、目风险分析l项目风险计划l项目风险跟踪l项目风险控制(1)项目风险识别l将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。l确定风险的来源，风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些事件有可能影响的项目。l回答：项目中有哪些潜在的风险因素？这些因素会引起什么风险？风险识别的方法l系统分解法：将复杂系统分解成较简单或容易认识的子系统或系统元素，见表2。系统分解也可用事故树来表示。l事故树分析法：是从结果出发，通过演绎推理查找原因的一种过程。既可找出风险因素，又可求风险事故发生概率，还能提出风险控制方案，是定性/定量方法。常用于直接经验很少的风险识别。l德尔菲法：20世纪50年代末美国为预测原子弹轰炸出现的结

9、果而发明。反馈匿名函询法：匿名征求专家意见归纳、统计匿名反馈归纳、统计若干轮后停止。表2 风险分解图（RBS）风 险项目风险 技术风险过程风险商业风险外部风险资源约束人时间成本设施契约合同组织结构软、硬件等基础结构新技术和工具技术依赖性可用性、兼容性、安全性等管理过程范围需求管理层决策制定开发过程规范性成熟度开发环境市场策略外部环境等规则变化经济变化竞争风险识别的方法（续1）l头脑风暴法：创造性发散性思维，团队全体出主意，不评判讨论，求数量非质量，以突破常规，求得最佳方案。l流程图法：给出项目工作流程或关系图，识别风险可能发生的环节及其影响。l情景分析法：通过对项目未来的某个状态或某种情况详细

10、描绘和分析，识别风险后果及范围。可用计算机模拟。l核对表法：把经历过的风险事件及来源，或前项目成功或失败原因，或保险公司条款罗列出来，启发思路，简单但受到项目可比性限制。风险识别的方法（续2）lSWOT技术：分析项目内部优势与弱势，外部机会与威胁。多角度，系统分析工具。l工作分解结构WBS：特定项目风险的识别，主要通过对工作的细分来识别一些具体的项目风险，WBS是现成工具，可减少成本和工作量。l敏感性分析：分析在项目生命周期内，当项目变数（产量、价格、变动成本等）以及项目各种前提与假设发生变动时，项目性能（净现值、内部收益率等）会出现何种变化及变化范围。风险就与这些变数相随。l常识、经验和判断

11、l实验或试验结果思考：IT项目会有哪些风险？IT项目管理问题清单l下面列出了IT项目管理中可能出现的一些问题清单，可结合具体项目通过检查此问题清单，识别出潜在的风险。（我们将分领域来罗列这些问题）业务方面的问题l业务部门频繁地改变要求l业务部门没有为项目提供好的员工l业务部门不愿改变业务过程l各业务部门间不能达成一致l业务部门不能可靠地解决问题l业务部门人员并不了解业务过程l现有的业务过程状况不佳l业务部门中级管理层抵制变革和信息技术项目l业务部门企图支配项目业务方面的问题（续）l业务部门的观念和高层管理的或产业的不一致l业务部门经理及职员缺乏技术方面的知识l业务部门的管理层更换了l业务部门对

12、项目没兴趣l相比此项目，业务部门对其它工作和项目有更高的优先级l业务部门现有的技术同项目中的技术有冲突人力资源方面的问题l项目团队成员的流动l缺乏承诺l知识欠缺l员工有些僵化l团队成员抵制项目管理l团队内部存在冲突l团队成员在错误的任务上花费了太多的时间l出现了人事上的缺口感到缺少技能了，或缺少人员人力资源方面的问题（续）l一个小组成员不情愿离开项目l团队成员花太多时间进行沟通l某个团队成员拒绝学习新的技能l一个团队成员的工作质量不够好l新老职员之间有冲突l新的团队成员不适用管理层方面的问题l管理层改变了项目方向l管理层丧失了兴趣l支持项目的关键领导离开了l管理层扩大了范围l不愿配给资源l凡事

13、都要全体一致的管理原则l管理层热衷于热门话题l管理层采用一种特定的软件包，并硬要人们接受l管理层太听命于咨询顾问l管理层想改变电子商务的重点l在管理层的支持下，营销部门界定新的电子商务的创建技术方面的问题l对既有系统的支持太占用资源l对员工缺少可行的培训l技术需要一个太长的学习曲线l对技术缺乏经验和知识l技术不起作用l技术的订购和交付延误了l很快就会出现技术的新版本l与现有技术的衔接缺乏支持l技术上有差距技术方面的问题（续）l由技术得到的试验结果是不成功的l技术的表现不令人满意l特性丢失了l使用的技术过时了l技术处理工作负荷不够灵活l技术上选错了方向供应商/顾问方面的问题l从供应商那里得不到支

14、持l供应商试图接管项目l供应商交付的东西与以前承诺的不同l供应商派出的人员有误l供应商采用了不同的业务方向，把你甩在一边l供应商员工干项目时缺勤太多l供应商的工作质量低劣l供应商技能不高，产生了差距l供应商员工似乎要永远赖在项目上l供应商不给出任何承诺的进度供应商/顾问方面的问题（续）l供应商派出的员工频繁更替l供应商对问题反应迟钝，项目受到了影响l供应商员工固守他们自己的方法，但却与项目不匹配l项目过度依赖于供应商l供应商彼此之间不愿合作l供应商将工作分包出去，随后就消失了l供应商把用在你的项目上的方法又用于下一个客户l供应商产出的工作成果是无用的(2)项目风险分析l风险分析是详细检查风险的

15、过程，目的是确定风险的范围（程度）、它们彼此如何关联，这些风险的严重程度如何？以及哪些是最重要的风险，即主要因素？l风险分析过程的活动是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表所需的任务。l风险分析活动由风险评估、风险分类、风险排序三部分组成。l通过风险分析，可制定有效的决策。风险分析过程定义风险分析团队经验风险陈述风险背景相关风险知识风险管理计划项目资源项目要求风险管理计划风险优先级列表提炼的风险陈述不活动的风险评价标准分析技巧分析工具风险数据库风险的定性分析例：主观评分法（权值：（权值：0 0没风险，没风险，1010风险最大）风险最大）费用风险工期风险质量风险组织风险技术风险各工序风险权值

16、和可行性研究5638729设计4572826试验6323822施工9752225试运行22314122623201629114分析过程l项目最大风险权值和：55 9=225l项目整体风险水平为：114/225=0.5067l给定的整体评价基准：0.6l由于0.5067 0.6，该项目整体风险水平可以接受，可继续进行下去。风险的定量分析l概率概率/后果风险评分矩阵后果风险评分矩阵风险值风险值=风险概率风险概率风险后果风险后果l风险不一定都能检则到，因此：风险值风险值=风险概率风险概率风险后果风险后果风险检测能力风险检测能力风险的定量分析（续）决策树分析法l决策点：方块表示，对几种可能方案选择的结

17、果。l方案枝：由决策点起自左而右画出的若干条直线，每条代表一种备选方案。l状态点：方案枝末端的圆圈，代表备选方案的经济效果。l概率枝：由状态点向右画出的若干条直线，代表各备选方案在不同的自然状态下的概率。l收益/损失值：概率枝的最末端标明各方案在相应自然状态下所达到的结果。决策树分析法案例讨论1l某公司准备生产新产品，有甲、乙两个方案，甲投资900万元，乙投资600万元。两方案实施后都生产12年。经预测新品上市后销路好的概率为0.65，这时甲、乙每年赢利分别180万元和75万元；销路不好概率是0.35，这时甲亏损36万元，乙赢利25万元。画出问题决策树进行分析，分别按收益率最大或者损失最小原则

18、。（MAXMAX0.65 180 12-0.350.65 180 12-0.35 36 36 12-900 12-900，0.65 0.65 72 12+0.3572 12+0.35 25 25 12-600=352.8 12-600=352.8甲甲900万万0.650.350.650.35乙乙600万万180万万/年年-36万万/年年75万万/年年25万万/年年决策树分析法案例讨论2l甲公司考虑研制新除臭剂。目前甲拥有30%的除臭剂的市场，其余被乙公司占有。甲有80%把握研制出这种新除臭剂，估计乙推出新产品对抗的可能性是0.6，如果这种情况发生，甲占70%市场份额的可能性是0.3 ，占50%

19、的可能性是0.4，占40%的可能性是0.3；如果乙未能开发新产品对抗，则甲占80%市场的可能性是0.8，占50%与40%的可能性都是10%。如果甲不开发新产品，仍然保持现有份额。画出问题决策树进行分析，问甲公司至少占有50%市场份额的概率是多少？（0.8 0.6 0.3 0.8 0.6 0.3）+（0.8 0.6 0.4 0.8 0.6 0.4）+（0.8 0.4 0.80.8 0.4 0.8）+（0.8 0.4 0.1 0.8 0.4 0.1）=0.624=0.624(3)项目风险计划l计划是制定关于如何处理风险的决策的过程。l计划的结果是针对个别风险或一系列相关风险的风险行动计划。l风险行

20、动计划包括：缓解计划（风险发生前：降低、规避、转移），触发器（风险报警灯：启动、解除和延缓风险行动计划），应急计划（缓解计划失败后要使用的一套应急措施）。l计划的目的是回答：是我负责的风险吗（责任）？我能做什么（方法、途径）？做多少和做什么（范围和行动）？风险计划风险优先级列表项目计划与进度项目资源项目要求风险管理计划设定阈值更新的风险列表风险行动计划更新的项目计划与进度表量化的目标应对策略选择标准风险计划过程定义(4)项目风险跟踪l跟踪是负责监视和缓解风险的人获得、编辑和汇报风险状态信息的过程。l主要监视三个变化：触发器的值，风险的条件、结果、概率和影响的改变，缓解计划的进展。l跟踪行动可：

21、持续（经常或每周），定期（会议审查），特别关注（专人监视）风险跟踪过程定义风险跟踪风险设想项目计划项目状态报告风险行动计划阈值项目资源项目要求风险管理计划风险状态报告触发事件跟踪技巧跟踪工具风险数据库(5)项目风险控制l控制是决策者分析跟踪报告中的数据、制定决策并实施决策的过程。l控制步骤对团队之间的有效通信的依赖非常强。l风险控制分析项目数据的趋势、偏差及异常，以纠正风险行动计划的偏差。风险控制过程定义风险控制风险状态报告触发事件通知项目资源项目要求风险管理计划项目状态报告应急计划结果报告项目变更控制请求控制技巧控制工具风险数据库(6)项目风险应对措施l规避：放弃原有方案。l化解：消除风险因

22、素。l遏制：制止风险事件发生。l转移：合同、购买、外包。对付概率小损失大风险。l应急：预防性措施（买灭火器），对付无预警风险。l消减：补救性措施（下雨天在室内作业）也是对付无预警风险。l分担：分割/复制风险单位。不要把鸡蛋放在一个篮子里。6 PMBOK关于项目风险管理l风险管理是美国项目管理学会PMI制定的项目管理知识体系PMBOK中的九大管理职能之一。lPMBOK提出了被业界广泛认可和接受，并普遍使用的各类项目通用的风险管理方法，具有相当的权威性。lPMBOK对风险管理的每个主要过程（风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、风险跟踪和控制）分别从输入、工具和方法、输出三方面进行了详细描述。谢 谢 ！演讲完毕，谢谢观看！