2横向组织结构设计(第2次给学生)1018ejq.pptx

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1、1一、部门设置方法一、部门设置方法（一）按职能划分部门（一）按职能划分部门（二）按产品划分部门（二）按产品划分部门（三）按地区划分部门（三）按地区划分部门（四）按客户划分部门（四）按客户划分部门（五）事业部组织结构（五）事业部组织结构（六）矩阵组织结构（六）矩阵组织结构（七）部门化的综合运用（七）部门化的综合运用二、部门设置案例解读二、部门设置案例解读第二节部门设置第二节部门设置案例：设置多少部门合适？案例：设置多少部门合适？拿地拿地营销策营销策划划规划设规划设计计招标采招标采购购销售销售物业服物业服务务建筑施建筑施工工投资投资发展部发展部营销营销策划部策划部工程部工程部销售部销售部物业物业管

2、理部管理部规划规划设计部设计部招标招标采购部采购部拿地拿地营销策营销策划划规划设规划设计计招标采招标采购购销售销售物业服物业服务务建筑施建筑施工工前期开发部前期开发部销售部销售部物业物业管理部管理部工程部工程部拿地拿地营销策营销策划划规划设规划设计计招标采招标采购购销售销售物业服物业服务务建筑施建筑施工工投资发展部投资发展部市场营销部市场营销部物业物业管理部管理部工程部工程部案例：电视台栏目组组织结构调整案例：电视台栏目组组织结构调整制片人制片人编导组编导组记者组记者组摄影组摄影组录音组录音组策划组策划组制片人制片人一团队一团队三团队三团队二团队二团队记者记者摄影摄影录音录音记者记者摄影摄影录

3、音录音记者记者摄影摄影录音录音案例：质量问题为何难以发现原因？案例：质量问题为何难以发现原因？质量质量检验部检验部产品产品检验组检验组产品产品检验组检验组产品产品检验组检验组产品产品检验组检验组质量质量检验部检验部生化生化检验组检验组病理毒理病理毒理检验组检验组包材包材检验组检验组化学化学检验组检验组微生物微生物检验组检验组案例：设备工程部组织结构的两次调整案例：设备工程部组织结构的两次调整副总经理副总经理生产部生产部车间车间1车间车间2车间车间3设备维修组设备维修组设备维修组设备维修组设备维修组设备维修组管线设施组管线设施组副总经理副总经理生产部生产部设备工程部设备工程部冰箱车间冰箱车间彩电

4、车间彩电车间洗衣机车间洗衣机车间机电设备组机电设备组动力设备组动力设备组管线设施组管线设施组配件组配件组副总经理副总经理生产部生产部设备工程部设备工程部冰箱车间冰箱车间彩电车间彩电车间洗衣机车间洗衣机车间冰箱设备冰箱设备维修组维修组彩电设备彩电设备维修组维修组洗衣机设洗衣机设备维修组备维修组课堂讨论：销售部门如何设置？课堂讨论：销售部门如何设置？某医药企业生产多种药品。公司过去设立有一个销售总部，某医药企业生产多种药品。公司过去设立有一个销售总部，在各地按地域设置办事处进行销售，每个业务人员销售所在各地按地域设置办事处进行销售，每个业务人员销售所有产品。有产品。后来发现，公司生产的所有药品无非

5、是两类，一类是普药，后来发现，公司生产的所有药品无非是两类，一类是普药，一类是新特药，两类产品在市场定位、促销方式、销售人一类是新特药，两类产品在市场定位、促销方式、销售人员要求上相差很大。普药要满足客户对价格的需求，毛利员要求上相差很大。普药要满足客户对价格的需求，毛利低而销量大，新特药推广要强调学术性、对专家医生的专低而销量大，新特药推广要强调学术性、对专家医生的专业支持，毛利高费用也高。普药销售主要是跟医药贸易公业支持，毛利高费用也高。普药销售主要是跟医药贸易公司和连锁药店打交道，新特药销售主要是跟医生打交道司和连锁药店打交道，新特药销售主要是跟医生打交道（需要医生开处方销售）。一名销售

6、人员要卖好两类药比（需要医生开处方销售）。一名销售人员要卖好两类药比较困难。较困难。销售部销售部普药普药新药新药区域区域区域区域区域区域区域区域区域区域区域区域销售部销售部区域区域区域区域区域区域普药普药新药新药普药普药新药新药普药普药新药新药某企业销售组织从区域维度到产品维度的转变某企业销售组织从区域维度到产品维度的转变T公司早期，把全国分成9个大区，按区域划分市场按区域划分市场。后来公司与另外一家公司合并，改为按产品划分改为按产品划分：销售一部负责终端类产品，二部负责打印机。客户觉得T公司管理不规范，形象不统一；其次，公司分散面对客户，讨价还价能力削弱；再次，按产品划分浪费公司资源。于是，

7、T公司对市场再次进行调整，以客户群来划分以客户群来划分。每个业务员负责销售所有产品。但一个业务员要想全面吃透这些产品的技术指标和不断变化的市场策略，需要很长时间，人员素质跟不上。最后，公司设置产品经理公司设置产品经理。其主要职责:培训，帮助业务员熟悉产品技术；帮助业务员做售前支持；制定相关产品的市场策略案例：区域案例：区域-产品产品-客户客户-矩阵矩阵8启示：组织结构的内部稳定性与外部适应性启示：组织结构的内部稳定性与外部适应性的关系的关系组织结构是经常变化的，有没有必要呢？组织结构是经常变化的，有没有必要呢？组织结构为什么经常发生变化，是组织为了适应组织结构为什么经常发生变化，是组织为了适应

8、内外内外环境环境的需要。的需要。组织结构也要有一定稳定性，不能过于频繁的变动，大的组织结构也要有一定稳定性，不能过于频繁的变动，大的调整可以三四年一次，中等调整一两年一次。调整可以三四年一次，中等调整一两年一次。有许多组织结构调整其出发点是为了内部权力斗争，这样有许多组织结构调整其出发点是为了内部权力斗争，这样就会出现偏差。就会出现偏差。【团队练习团队练习】每个团队由7-10人组合而成，并指定一个主发言人，根据如下所给情况按要求进行练习：请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站或搜索相关资料，选取一个感兴趣的行业中的2-3家代表性企业，画出这些公司的组织结构图（原则要求组织结构类型不同），并对这

9、些公司组织结构进行简要比较和点评（包括组织设计的维度、是否符合组织设计的基本原则、优缺点及未来发展趋势预测等）。要求以要求以PPTPPT形式提交书面报告，注明报告名称、形式提交书面报告，注明报告名称、制作日期、小组全体人员姓名。然后与其他团队一制作日期、小组全体人员姓名。然后与其他团队一起分享你们各自的成果。起分享你们各自的成果。1011第二章第二章 横向组织结构设计横向组织结构设计1价值链分析价值链分析2部门设置部门设置3部门职责设计部门职责设计12一、部门职责纵向分解一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解二、部门职责横向分解三、部门职责三、部门职责PDCA分解分解四、部门职责诊断与调整四

10、、部门职责诊断与调整第三节部门职责设计第三节部门职责设计案例演习：案例演习：薪酬福利管理包括哪些职责？薪酬福利管理包括哪些职责？人力资源部有一项职责薪酬福利管理（属于二级职责），请大家三分钟内在纸上列出薪酬福利包括哪些三级职责？职责的纵向分解职责的纵向分解市场营销市场营销产品开发产品开发 制造制造销售销售售后服务售后服务技术研究市场部市场部研发部研发部售后售后服务部服务部生产生产中心中心销售部销售部产品研发技术支持生产计划物料采购客户开发渠道管理产品配送安装调试维修服务市场调研市场策划市场推广产品改进配件管理终端管理销售管理品牌建设生产装配设备管理质量管理收款一级职责一级职责二级职责二级职责部

11、门设置部门设置部门设置与职责纵向分解的关系部门设置与职责纵向分解的关系部门职责部门职责举例举例对应部门层级对应部门层级一级职责研、产、销、财、HR、IT等一级部门二级职责招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系二级部门:招聘科三级职责简历筛选、面试、签订合同岗位：招聘专员部门设几级，职责就分解到几级。一级职责对应一级部门，二级职责对应二级部门，三级职责对应三级部门（中小企业可能没有三级部门直接到岗位）。职责分解与部门设置可以双向同步对进。可以先确定部门后再定职责，也可以先搞清楚要具备哪些职责，根据职责划分的情况自然形成部门。价价值链一一级部部门职责二二级部部门职责科室科室职责岗位位职责产品事业部产品事

12、业部技术开发部技术开发部市场销售部市场销售部售后服务部售后服务部财务部财务部产品开发体系建立和完善日常产品开发实施参与对制造平台的技术协助参与市场调研，了解相关市场变化和客户需求市场营销策划市场营销拓展合同签定、产品发运及收款应收帐款催收市场调研及促销活动的组织开展营销渠道的维护和管理客户资料库建设综合部综合部产品维修服务售后回访客户投诉处理异地各维修站管理财务计划、预算及决算成本核算、控制与管理资产管理定期编制财务报告事业部领导综合服务与支持内部管理制度制定部门行政事务协助组织内部绩效考核后勤服务部门职责的呈现方式：部门部门职责的呈现方式：部门+职责职责部门职责的呈现方式：生产部职责清单部门

13、职责的呈现方式：生产部职责清单一级职责一级职责二级职责二级职责三级职责三级职责生产组织生产组织管理管理生产计划管生产计划管理理编制年度、季度、月度生产计划编制年度、季度、月度生产计划审核、平衡销售部订单，并纳入生产计划审核、平衡销售部订单，并纳入生产计划向下属车间下放生产任务单向下属车间下放生产任务单生产调度生产调度组织召开生产调度会议组织召开生产调度会议进行劳动力、原材料、设备的调度进行劳动力、原材料、设备的调度根据需要向各单位发布调度令根据需要向各单位发布调度令设备管理设备管理对生产设备进行例行管理对生产设备进行例行管理编制生产设备档案编制生产设备档案负责生产设备维修负责生产设备维修新增设

14、备的询价、采购、运输和安装新增设备的询价、采购、运输和安装一级职责是部门承担的主要职能，可以用一个词或一句话表达二级职责是完成一级职责所需要做的最重要的几项工作三级职责是为了完成二级职责要做的具体工作，通常可落实到岗位操作部门职责的数量部门职责的数量-职责分解多细？职责分解多细？根据实践经验，一般中型企业的一级职责有8-12项，每个一级职责可以分解为5-10项二级职责，每个二级职责可以分解为5-10项三级职责。大企业职责数量会更多些。一级职责数量可能达到12-15项；部门职责可能需要分解到四级甚至五级职责才能落到岗位。如果一个部门，其职责只有3项，怎么办呢？如果职责在15项以上，怎么办？部门职

15、责分解的作用部门职责分解的作用部门职责分解是部门分工、进行绩效管理、岗位设计与工作部门职责分解是部门分工、进行绩效管理、岗位设计与工作分析等各项管理工作的基础。分析等各项管理工作的基础。第一，管理者只有清楚本部门职责，清楚部门有多少任务需第一，管理者只有清楚本部门职责，清楚部门有多少任务需要完成，才能清楚需要多少岗位以及如何分工；要完成，才能清楚需要多少岗位以及如何分工；其次，要制定部门绩效考核标准，也需要对职责有清晰全面其次，要制定部门绩效考核标准，也需要对职责有清晰全面的把握。实际上就是针对每条职责来设定绩效考核标准；的把握。实际上就是针对每条职责来设定绩效考核标准；最后，明确部门职责是撰

16、写岗位说明书的起点。岗位职责直最后，明确部门职责是撰写岗位说明书的起点。岗位职责直接来自于部门职责的分解。接来自于部门职责的分解。20一、部门职责纵向分解一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解二、部门职责横向分解三、部门职责三、部门职责PDCA分解分解四、部门职责诊断与调整四、部门职责诊断与调整第三节部门职责设计第三节部门职责设计问题透视：部门职责存在什么问题？问题透视：部门职责存在什么问题？某企业创业某企业创业8年，一直靠一个拳头产品吃饭。后来，决定开发年，一直靠一个拳头产品吃饭。后来，决定开发几个新产品，为此成立了研发部，并责成研发部牵头，销售几个新产品，为此成立了研发部，并责成研发部牵

17、头，销售部、生产部、采购部配合产品开发。销售部负责产品信息的部、生产部、采购部配合产品开发。销售部负责产品信息的收集，并在研发成功后在福建市场进行试销；生产部配合研收集，并在研发成功后在福建市场进行试销；生产部配合研发部做试验；采购部负责采购新产品需要的物料。发部做试验；采购部负责采购新产品需要的物料。但这三个部门之间的职责没有紧密衔接起来。销售部、采购但这三个部门之间的职责没有紧密衔接起来。销售部、采购部和生产部认为配合新产品开发是对本部门工作的干扰。部和生产部认为配合新产品开发是对本部门工作的干扰。销售部觉得销售压力大，自己的工作还干不完，哪有时间精销售部觉得销售压力大，自己的工作还干不完

18、，哪有时间精力来做别的部门的事；生产部也是如此，每次都不配合研发力来做别的部门的事；生产部也是如此，每次都不配合研发部的实验；采购部更是如此，因为研发新产品的有些物料不部的实验；采购部更是如此，因为研发新产品的有些物料不是其他产品日常使用的常规物料，采购部很难找到供应商，是其他产品日常使用的常规物料，采购部很难找到供应商，而且研发用量不大，供应商也不愿意供货。研发部只好请上而且研发用量不大，供应商也不愿意供货。研发部只好请上头施压、协调。头施压、协调。部门职责应包括协作性职责部门职责应包括协作性职责点评：这个案例可以从多方面来解读，比如大家说的部门点评：这个案例可以从多方面来解读，比如大家说的

19、部门之间协作差，企业文化差异等。那么，我们这里主要从职之间协作差，企业文化差异等。那么，我们这里主要从职责设计角度来做一个解读。责设计角度来做一个解读。新产品研发之所以举步维艰，是因为部门职责设计忽视了新产品研发之所以举步维艰，是因为部门职责设计忽视了横向衔接：片面强调了分工，但忽视了协作。横向衔接：片面强调了分工，但忽视了协作。由于部门通常关注自己的主导性职责，但协作性配合性职由于部门通常关注自己的主导性职责，但协作性配合性职责较容易遗漏掉。责较容易遗漏掉。怎么识别出协作性配合性职责呢？怎么识别出协作性配合性职责呢？部门职责按流程进行横向分解部门职责按流程进行横向分解职责既处于部门中，也处于

20、流程中职责既处于部门中，也处于流程中按流程分解职责：采购部按流程分解职责：采购部制定采购计划：根据生产计划编制采购计划询价比较：对采购物资进行询价比价合同管理：负责合同谈判、起草及签订合同执行跟踪：跟踪物资到货及合同执行情况付款申请：根据供应商供应及仓储相关信息协调付款事宜采购部职责采购部职责在其他流程中如供应商开发、供应商考核、产品开发、订单评审流程中，采购部也会承担相应职责按流程分解职责，就是将流程中的活动提炼出来，形成部门的职责。由此构成采购部的五条职责（右）招聘计划招聘计划制定制定部门职责按流程分解示例部门职责按流程分解示例招聘渠道开招聘渠道开发与维护发与维护招聘需求招聘需求分析分析招

21、聘广告招聘广告简历筛选简历筛选按流程横向分解职责，其一，不容易遗漏，即使有遗漏也容易发现；其二排序合理，便于阅读。而纵向分解职责，更多只是罗列，职责之间的逻辑性考虑不够。招聘管理投资管理组织面试组织面试26一、部门职责纵向分解一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解二、部门职责横向分解三、部门职责三、部门职责PDCA分解分解四、部门职责诊断与调整四、部门职责诊断与调整第三节部门职责设计第三节部门职责设计PDCA管理循环管理循环P决策性质工作，如制定策略、方案、计划、预算等决策性质工作，如制定策略、方案、计划、预算等D执行性质工作执行性质工作C监控性质工作，对执行情况的指导、监控、检查监控性质工

22、作，对执行情况的指导、监控、检查A改善性质工作，对执行情况的分析、完善、改进改善性质工作，对执行情况的分析、完善、改进ActPlanCheckDo按管理循环按管理循环PDCA分解职责示例：薪酬福利分解职责示例：薪酬福利一一级级职职责责二二级级职职责责三级职责三级职责计划计划P P执行执行D D监控监控C C改善改善A A人力资源管理薪酬福利管理1.制订薪酬福利方案与制度2.编制年度薪酬总额计划3.薪酬调查4.依考核考勤及奖惩记录编制薪资发放表5.负责公司本部员工的薪资福利的计算与发放6.对新进员工、考核结果、人事异动后的员工进行薪资核定和调整7.监督、指导下属公司薪酬福利的计算和发放工作8.根

23、据薪资计划，控制各部门和下属公司人员编制及薪资总额9、进行薪酬福利预算执行分析，提出薪资福利改善建议与横向分解式类似，一是比较完整，没有遗漏；二是排序合理，可读性强。示例：某公司企管部职责示例：某公司企管部职责-制度体系建设制度体系建设一级一级职责职责二级二级职责职责三级职责三级职责计划计划P P执行执行D D监控监控C C改善改善A A企业综合管理公司制度体系建设1.制订制度建设工作计划2.组织各部门进行制度建设3.对制度进行统稿，统一发布4.组织制度推行培训5.督促各部门进行制度执行自查自纠6.组织对公司重点制度如串货制度等的执行情况的检查7、收集制度修改建议，组织制度调整修订大客户关系维

24、护职责按大客户关系维护职责按PDCA的分解的分解一级一级职责职责二级二级职责职责三级职责三级职责计划计划P P执行执行D D监控监控C C改善改善A A销售管理大客户关系维护年度客户关系维护计划制定节假日客户关系维护客户反馈信息收集与分析客户关系改善方案报告制定客户日常关怀客户回访及结果统计客户抱怨与投诉处理客户满意度调查部门职责的确认与承诺部门职责的确认与承诺部门职责基本确定后，可以召开部门经理会议审议确定各部门职责基本确定后，可以召开部门经理会议审议确定各部门职责说明书，将各部门职责落实到位。在会上，让各部门职责说明书，将各部门职责落实到位。在会上，让各部门经理对本部门的职责部门经理对本部

25、门的职责作出承诺：作出承诺：本人已清楚了解本部本人已清楚了解本部门职责，明了其他部门的职责、以及本部门对其他部门的门职责，明了其他部门的职责、以及本部门对其他部门的协作性职责，并且没有异议。协作性职责，并且没有异议。召开部门职责承诺会议对于职责设计的质量和执行力非常召开部门职责承诺会议对于职责设计的质量和执行力非常重要。重要。在会上，由公司领导和各部门逐一审议各部门职责。会后在会上，由公司领导和各部门逐一审议各部门职责。会后修改定稿后予以发布实施。修改定稿后予以发布实施。部门职责示例部门职责示例一级职责一级职责二级职责二级职责三级职责三级职责企业管理战略管理制定企业中长期发展战略规划战略规划的

26、控制和管理信息反馈规章制度建设组织起草公司的一些规章制度并颁发这个部门需要执行制度实施和它的监督修订和补充企业文化建设编制纲要（文化教育培训计划等）企业内部刊物等各项活动设计企业形象专家委员会的工作聘用顾问和专家给专家提供比较好的工作环境和条件法律事务研究与企业相关的政策法规对员工进行法制教育处理诉讼或纠纷计算机网络及信息化管理负责计算机网络的管理、维护和维修编辑公司计算资料刊物提案与建议管理收集群众建议整理后向领导报告一级职责一级职责二级职责二级职责三级职责三级职责组织生产和对生产过程进行管理计划编制年度、季度、月度计划审核平衡公司订单并纳入生产计划给下属生产单位下达任务调度定期召开调度会议

27、调度原材料、设备编发调度会议纪要发布调度令统计编制统计报表公司领导审批后报上级有关单位和部门汇总、保管各种统计资料设备编制设备档案设备折旧、报损和报废处理生产设备的维修新增设备的询价、采购和运输安全制定安全制度编制年度生产安全计划安全实施的询价、采购和运输安装组织各类压力容器、高压仪表仪器的定期检查和校验处理生产中发生的安全事故对职工进行安全教育一级职责二级职责三级职责技术研发与技术管理技术市场信息调查与分析了解本行业经济技术的发展状况，收集发展信息对收集来的信息进行分析研究定期编写国内外本行业技术发展信息研究报告技术发展战略和管理编制本公司的技术发展战略规划战略规划的实施、管理及控制收集反馈

28、信息新产品研发管理制定新产品研发计划对新产品做鉴定根据客户要求对新产品进行改型引进新技术的消化组织引进先进技术编写新技术工艺文件新技术实施过程的监控技术与工艺管理对公司的技术和生产工艺进行管理处理出现的技术问题组织技术与工艺操作规定的工程研究和工艺标准编制技术与工艺管理制度技术支持参与合同评审技术内容确认与协调做好售后服务的技术支持工作对员工进行技术培训35一、部门职责纵向分解一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解二、部门职责横向分解三、部门职责三、部门职责PDCA分解分解四、部门职责诊断与调整四、部门职责诊断与调整第三节部门职责设计第三节部门职责设计定期不定期进行部门职责诊断分析定期不定期

29、进行部门职责诊断分析职责横向交叉：分工过细、交叉重叠职责纵向叠加：上下层次职责重叠职责缺位空白：存在无人负责真空地带职责错位：应由甲部门承担的职责由乙部门负责职责弱化：职责未履行，作用未发挥甲乙甲乙甲甲乙乙甲甲乙案例：某中小企业职责缺失空白极为严重案例：某中小企业职责缺失空白极为严重财务部门缺财务分析、资金计划、资产管理等职责人力资源部缺人力资源规划职责研发部门只负责做样品，其他职责都缺，如工艺流程、作业指导书、检验规范的制作都没有。质量部只有简单的检验职责，缺乏品质分析、退货处理、质量问题追踪等职责.采购部缺供应商评审和管理职责仓库缺定置管理职责，东西随意摆放，导致数据不准确通常中小企业在职

30、责上有很多的缺失，缺胳膊少腿企业职责履行诊断示例企业职责履行诊断示例存在问存在问题题职责内容职责内容公司职责规定公司职责规定实际履行情况实际履行情况职责缺位计划管理无仅有总裁办公会确定年度工作计划，缺乏计划分解落实工作连锁店管理经验总结和模式推广无无人力资源规划无无外派子公司人员管理投资部负责对子公司的管理如何管理无明确规定职责交叉模糊档案统一管理办公室负责档案管理各部门分块负责相关档案管理基建工程招投标基建工程部负责招投标财务部实际负责职责明确但未切实履行投资项目实施和过程监控投资部负责对投资项目实施和过程监控的管理外派到子公司担任董事职务的人员（一般不是投资部的人）没有与投资部保持密切联系

31、工作分析、职业生涯管理、系统培训人力资源部负责因人手和能力限制，导致这些工作基本没有开展设备维修维护各车间负责生产设备维修设备部取消后，设备维修下放到各车间，但车间为了节省开支，基本不维修设备，导致老化应收款管理财务部负责应收款管理并监控回款过程财务部没有做这个工作，都是销售部门自己在管理回款，财务部根本不清楚某个客户是否欠款根据职责诊断分析，提出职责调整建议方案根据职责诊断分析，提出职责调整建议方案部门部门调整内容调整内容调整说明调整说明办公室增加企业文化建设职责系统进行集团文化建设工作增加综合计划管理职责强化集团月度计划工作，为集团系统的考核体系建立打下基础剥离对外业务信息提供的职责将此职能划给企业管理部，以提高办公室效率和信息提供的质量剥离人力资源管理职责调整到人力资源部人力资源部新增部门强化人力资源管理投资部进一步落实子公司管理职责略企业管理部增加行业、市场、政府政策研究职责略增加对连锁店的统一管理和服务职责略增加对外业务信息提供的职责略一般从三个方面提出建议：职责需要增加或减少。职责需要梳理清晰职责的具体内容需要充实。