03公共组织结构eow.pptx

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1、公共组织学教学课件第公共组织学教学课件第3 3章章公共组织结构的概念、基础、本质、功能；传统公共组织结构的类型；新型公共组织结构的类型；公共组织设计。组织结构就是指的组织结构图吗？二、公共组织结构的内容（要素）管理层次和管理幅度专业化程度地区分布分工形式关键职能集权程度正规化职业化人员比率一、你能辨别它们的类型吗？二、事业部制组织结构二、事业部制组织结构 1、定义：事业部制（“斯隆模型”）是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。2、特点：1）组织的第二级机构不是按职能而是按组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客来划分每一个事业部就是一个专业化的

2、生产经验单位。2)实现分权化的管理，“按统一政策，分散经营”的原则。组织最高领导只保留人事、财务控制、组织监督等权力。3)事业部是利润责任中心事业部都是独立核算、自负盈亏的利润中心。三个责任中心：公司总部是投资中心，事业部是利润责任中心，所属工厂是成本中心。3、优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才 4、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业

3、部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。5、与子公司制的区别 1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司是母公司的投资责任公司，对所投资负有保值、增值的责任。2）子公司具有独立的法人地位。矩阵制组织结构矩阵制组织结构 一、委员会制组织结构一、委员会制组织结构董事会制组织结构理事会制组织结构基金会制组织结构二、董事会制和理事会制的区别二、董事会制和理事会制的区别1、用于什么类型的组织、用于什么类型的组织2、董事会制组织的董事和理事会制的理事、董事会制组织的董事和理事会制的理事是怎么选出来的是怎么选出来的 3、功能的区别。、功能的区别。一、公共组织设计的概念一、公共组织设计

4、的概念P86最终的目标是：机构设置和人员配置，做到因事设职，因职配人，人得其位，位得其人，人尽其才。二、公共组织设计的原则二、公共组织设计的原则1职能目标原则:合理划分组织结构，使之与职能目标相统一2完整统一原则：形成完整统一的组织体系3精简高效原则4法制原则5职、权、责一致原则6人本原则三、公共组织设计的影响因素三、公共组织设计的影响因素1组织环境因素2组织战略因素3组织规模因素4组织技术因素5权力体制因素低 度 不 确 定中 低 度 不 确 定稳定第一类：低度不确定1、刚性结构2、部门少3、无综合任务4、业务导向第二类:中低度不确定1、刚性结构2、部门多，对外联系也多3、有一些综合任务4、

5、有一些计划不稳定第三类：中高度不确定1、柔性结构2、部门少，对外联系也少3、有一些综合任务4、计划导向 第四类：高度不确定1、柔性结构2、部门多，专业化高、对外联系多3、有很多综合任务4、强调计划和预测简单环境复杂环境环境因素：结构与环境的权变框图结构与环境的权变框图不确定程度请你判断一下组织的不确定性程度 如啤酒经销商、食品加工企业；大学、小家电制造商、保险公司；时装企业、玩具制造商；航空公司、电信企业；怎么应对组织环境的变化？第一，相应地增加公共组织的职能部门和职位的数目，以加强组织的对外联系职能。对外联系部门的任务/向外部环境输出信息/起缓冲作用 第二，加强组织管理中的协调和综合职能。第

6、三，增加组织结构的柔性（弹性）。第四，强化计划职能和对环境的预测。战 略战略目标面临环境组织结构特征防守型战略 追求稳定和效益 相对稳定的刚性结构进攻型战略 追求快速、灵活反应动荡而复杂性柔性结构分析型追求稳定和灵活相结合变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但另一部分采用分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分刚性一部分柔性迈尔斯（miles）和斯诺（snow）的 战略-结构类型汤姆生的技术-组织结构 组织结构特征技术类型 组织结构特征复杂化程度 规范化程度 集权化程度长链式技术 低高高中介技术中中中高新技术高低低四、公共组织设计的内容四、公共组织设计的内容1职能设计（1）基本职

7、能设计基本职能：以组织业务活动的某一阶段（计划、决策、组织、控制）或某一要素（人、财、物、信息）为对象，能够相对独立、自成体系的职能。（2）关键职能设计关键职能：对实现组织任务起关键作用的职能。为了达到组织的战略目标，哪些职能必须得到出色的履行？什么职能履行不佳，会使组织遭受严重的损失？（3）职能分解2部门设计部门设计方法之一：业务活动的组合方式（1）按照公共管理的职能和目标划分部门（2）按照管理的环节划分部门（3）按照服务的对象划分部门（4）按照地区划分部门方法之二、贡献率分析法提供成果的活动支持性活动后勤服务活动高层管理活动凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都

8、放在同一部门。方法之三：关系分析法原则：该业务活动与这个部门其他业务活动之间来往十分密切；该业务活动的每项关系都能发挥积极的作用。方法之四：工作负荷分析法3管理幅度与组织层次设计4职权设计5管理规范设计（如管理制度和技术标准）第第5节节 组织设计的程序组织设计的程序案例讨论某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。1986年，该市又将农林局分解为“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”（简称“市农技中心”）、“市畜禽技术研究推广中心”（简称“市畜禽中心”）这三个单位。其中，“市农技中心”与“市农林局”是正县级单位，隶属市农委领导；“市畜禽中心”为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际

9、是一个人、财、物都独立的单位）。正是由于“市农委”、“市农林局”、“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。一是行文关系不通。因全省各地、市的“农技中心”都是隶属农业（林业）局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多不便。1987年12月底，省农牧厅下发了一份“关于填报食用菌情况的通知”的文件，该文发到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是便在公文处理单上签上“请交市农委领导阅示”的意见。但一直到1988年2

10、月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。二是业务工作不协调。1988年7月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，连续几天死掉了奶牛15头，该场找到市农委汇报此事。市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。找到了畜禽中心，该中心说，我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。找到了市农林局，农林局说：我局的农牧科是个空架子，总共只有两个人，并且都是搞农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上他们已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢？后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，说明原由后，市畜禽中心就

11、说：奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。为此，农林局的同志感到非常难堪。最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。思考题：某市将农林局一分为三之后为什么出现效率滑坡?机构设置怎样才算合理?作业：关于某一组织的调查1、该组织是属于公共组织还是属于私人组织，说明理由。2、画出该组织的组织图，图中各职位怎样称呼，他们将完成哪些特定任务，或者对某种结果负责。3、给图中的每一职位注明职责，完成工作说明书的编写。4、各职位上的人员怎样合作。5、各职位和层次的人员需要具备什么样的技能与能力？6、该组织常常需要做出怎样的决策，列出决策清单。7、该组织内的信息如何流动？