PBO目标规划nis.pptx

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1、PBO（PLANNING BY OBJECTIVE）目目 标标 规规 划划(培训教材)目标规划目标规划(PBO)培训课程培训课程第一天第一天目标规划定义与课程介绍企业远景,使命,价值观企业环境分析制定战略第二天第二天制定企业总目标和任务审定总销售目标制定事业部/职能部门的目标和任务组织结构设计财务预算汇总总结Planningisaprocessbywhichmanagementenvisionsthefutureofthecompanyanddevelopsnecessarydisciplinesandoperationstoachievethoseobjectives.规划是一个流程,管理团

2、队用之来透视企业的将来,并制定出一整套规章制度和运营方案来达到目标。Planning 规划规划目标规划目标规划(PBO)是一个过程用以制定企业的战略与目标,并以此目标为导向来规划出各部门和事业部的战略、方案和经营计划。目标管理目标管理(MBO)是在执行阶段用以达成既定目标的有效管理方法。目标规划目标规划(PBO)定义定义PBO+MBO=PBO+MBO=企业成功企业成功企业成功企业成功制定制定制定制定战略及目标战略及目标战略及目标战略及目标高层高层高层高层经营计划经营计划经营计划经营计划 正确正确正确正确 企业定位企业定位企业定位企业定位详细经营详细经营详细经营详细经营计划和方案计划和方案计划和

3、方案计划和方案 日常日常日常日常管理及运作管理及运作管理及运作管理及运作达到目标达到目标达到目标达到目标PBOPBOPBO目标规划目标规划目标规划目标规划目标规划目标规划MBOMBOMBO目标管理目标管理目标管理目标管理目标管理目标管理要制定要制定目标规划目标规划目标规划目标规划的十个理由的十个理由1.是高层管理者的职责2.用规划的过程来点出并解答企业基本的和关键性的重要问题3.可以对未来的机会与威胁分析并做出正确的决策4.制定正确的目标，调动员工的积极性5.从上而下制定出决策框架，使中层管理者能够依据既定战略作出执行 方案6.规划各职能部门的任务并为绩效的衡量标准定下基础7.形成一个良好的沟

4、通渠道，管理团队对企业重要的问题有共识8.规划的过程同时也是对参与的管理者的培训，在将来面对新情况时可 以做出正确反应和决策9.可以得到参与管理者的意见和建议，同时也给予他们很高的成就感和 满足感10.调查显示进行目标规划的企业比不进行规划的公司更有成果一个好的目标规划的特点一个好的目标规划的特点:具有指导性，对全体员工指明企业的远景和使命 肯定企业的管理原则和价值观 是源于清晰的客户需求和竞争形势分析 关注目标客户并有效利用公司资源和竞争优势 其目标能满足企业的发展并是可以实现的 配合适当的组织结构、并有清晰的职责定义和任务分配 让管理团队对这个计划有充分理解并有个人对目标 的承诺PBOPB

5、O培训的实效：培训的实效：培训的实效：培训的实效：1.把一套PBO规划方法化为简单和实用的结构和过程传授给中国有需要的企业管理团队2.令管理团队可以充分了解企业的战略和目标3.透过管理团队的相互交流,达成共识,建立团队精神,作出个人承诺,同心协力共创企业辉煌PBOPBO培训方法培训方法培训方法培训方法：1.导师采用工作室(WORKSHOP)的互动形式，引导管理团队一同 讨论和学习2.尽量利用企业的实际情况，增加真实性和管理团队的投入做规划的流程做规划的流程三个简单而有效的问题：1.WHEREAREWE？分析环境 定出战略 2.WHEREWEWANTTOGO？明确方针 定出目标 3.HOWTOG

6、OTHERE？计划做什么 安排怎么做Vision,Mission,Values企业远景,使命,价值观Vision，Mission,Values远景远景,使命使命,价值观价值观对象对象：投资人、客户、员工、社会内容内容：产品/服务、核心能力、员工心态目的目的：提升企业价值和地位Vision and Mission StatementsVision and Mission Statements远景和使命远景和使命远景和使命远景和使命“Vision”states what the company wants to be in the long term(3 to 5 years)future.Thi

7、s is the dream of the leader(s).“企业远景”说明了企业在未来(3到5年)要发展成什么样的.这是领导人的理想.“Mission”states what the team does and creates what value.It specifically defines what value the business creates to satisfy what customer needs.“企业使命”声明了企业团队要去做的事务和创造的价值;明确说明企业的业务,如何满足目标客户的需求和为客户创造价值.Values and PrinciplesValues a

8、nd Principles“Company Values”are governing standards for business operations and relationship with various parties customers,partners,employees,shareholders,society,etc.“企业价值观”是企业定下的一些行政准则作为业上务和关系上(与客户,合作伙伴,员工,投资人,社会等)的指引和标准.“Management Principles”are predefined criteria and considerations for busin

9、ess decisions.They can be best demonstrated in company defined management systems.“管理理念”是引导业务决策一些既定的因素和考虑原则,它们最能在企业的管理体系中表现出来.价值观和理念价值观和理念价值观和理念价值观和理念Corporate CultureCorporate Culture“Corporate Culture”,after formed,becomes the spiritual guide to employees daily behaviors.Its purpose is to cultivat

10、e employees cohesiveness leading to improved performance and loyalty.“企业文化”形成之后将成为员日常工作的指导思想,其作用为增强员工的凝聚力以至提高工作效率和忠诚度.Interpersonal Interaction models:人际关系形态:-Powerful leader -强势领导 -Achievement orientated -论功行赏 -People harmony -以人为本 -Role and responsibility ruling -依规依章企业文化企业文化企业文化企业文化1.Who is/are t

11、he role model(s)?2.谁是模范人物?3.2.What behavior is rewarded or condemned or ignored?4.什么行为被嘉奖,什么被责备,什么被忽视?5.3.What information is shared?How does it flow?6.内部的信息是怎么样交流和传达的?7.4.What and how superior performance encouraged?8.什么是被认为是出色的表现?它是怎么被鼓励的?9.5.Are values backed by effort and money?10.企业的价值观是不是有实际行动

12、和金钱来支持?11.6.What is the relative importance of bottom line results,saving face,and positional power?12.最终成果,保存面子,和权威的重要性怎么比较?企业文化之形成企业文化之形成企业文化之形成企业文化之形成Corporate Environmental Analysis企业环境分析企业环境企业环境企业环境企业环境供应商：供应商：原材料，半成品，成品，商品,服务竞争对手竞争对手渠道渠道：分销商，增值转售商，独立服务商，零售商等直销和服务客户客户/市场市场：地域、类型等影响因素影响因素:经济经济,政

13、治政治,法律法律,关税关税,环保环保,劳工劳工,媒体媒体,技术技术,媒体等媒体等潜在的竞争对手企业：企业：产品产品/服务服务/定定位位可能的客户PEST 分析分析(大环境大环境)行业结构分析行业结构分析 企业竞争位置分析企业竞争位置分析机会与威胁分析机会与威胁分析(外部外部 SWOT)外部环境分析外部环境分析企业外部环境讨论企业外部环境讨论企业外部环境讨论企业外部环境讨论PESTPEST分析和讨论分析和讨论分析和讨论分析和讨论企业所处的宏观环境企业所处的宏观环境企业所处的宏观环境企业所处的宏观环境政治政治Political经济经济Economical社会社会Social技术技术Technica

14、l年增长消费者收入通货膨胀利率人口/收入分布工作/消费习惯价值观政府政策/法规外贸政策/法规环境保护产品生命周期新/旧技术企业竞争实力企业竞争实力供应商供应商 Supplier买方买方 Buyer替代品替代品 Substitute潜在的新进入者潜在的新进入者Potential Entrants竞争对手竞争对手Competitors企业竞争实力分析和讨论企业竞争实力分析和讨论企业竞争实力分析和讨论企业竞争实力分析和讨论低低退出障碍退出障碍高高高高进入障碍进入障碍 低低收益高，稳定收益高，稳定收益低，有风险收益低，有风险收益低，收益低，较稳定较稳定收益高收益高，有风险，有风险行业障碍组合分析和讨论

15、行业障碍组合分析和讨论行业障碍组合分析和讨论行业障碍组合分析和讨论竞争对手分析和讨论竞争对手分析和讨论竞争对手分析和讨论竞争对手分析和讨论竞争对手分析竞争对手分析竞争对手对自身当前的地位是否满意？竞争对手声明做什么行动与改变？如何针对竞争对手的弱点使到竞争有利？未来目标未来目标总体/部门/财务现行战略现行战略4-P/市场份额取向取向/假设假设成本/质量/技术本身能力本身能力核心/增长/反应竞竞争争对对手手的的驱驱动动因因素素竞竞争争对对手手在在做做什什么么?内部资源分析内部资源分析(人力人力/资本资本)内部内部 SWOT 分析分析 内部环境分析内部环境分析企业内部环境讨论企业内部环境讨论企业内

16、部环境讨论企业内部环境讨论竞争优势分析竞争优势分析核心能力分析核心能力分析竞争优势分析和讨论竞争优势分析和讨论竞争优势分析和讨论竞争优势分析和讨论竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势低成本低成本低成本低成本差异化差异化差异化差异化品质品质创新创新效率效率企业内部特有能力企业内部特有能力企业内部特有能力企业内部特有能力特有能力特有能力良好的效率品质创新差异化低成本创造价值创造价值资源潜能战略战略建立形成企业核心能力分析和讨论企业核心能力分析和讨论企业核心能力分析和讨论企业核心能力分析和讨论生存生存生存生存高效高效高效高效高质高质高质高质创新创新创新创新-难被模仿难被模仿难被模仿难被模仿SWOT SW

17、OT 分析和讨论分析和讨论分析和讨论分析和讨论弱势描述弱势描述弱势描述弱势描述机会描述机会描述机会描述机会描述优势描述优势描述优势描述优势描述威胁描述威胁描述威胁描述威胁描述W OS T外部环境外部环境内部环境内部环境内内部部分分析析外外部部分分析析CSF 关键成功因素关键成功因素整合公司的定位、SWOT的分析和核心能力.想象成功后的境象.再回想到什么是令企业达到目标的关键因素之后,用以下的问题来测试这些关键因素的真实性-这关键因素的成功会不会带来目标的达成？-没有这关键因素的失败会不会导致目标的无法达成？业务战略评估和讨论业务战略评估和讨论业务战略评估和讨论业务战略评估和讨论高高市场份额（你

18、的竞争位置）市场份额（你的竞争位置）市场增长率（行业吸引力）市场增长率（行业吸引力）低低高高瘦瘦瘦瘦 狗狗狗狗DogDog现金牛现金牛现金牛现金牛CowCow明明明明 星星星星StarStar野野野野 猫猫猫猫CatCat努力努力现金流现金流企业企业企业企业(业务业务业务业务/产品产品产品产品)S-)S-曲线曲线曲线曲线利润利润时间时间CATDOGCOWSTAR0导入衰退成熟成长产品业务Formulate Strategies 制定战略(多层的)PBO PBO 结构结构结构结构外部环境外部环境企业基点,出发点VISION,MISSION AND VALUESVISION,MISSION AND

19、 VALUES企业远景企业远景企业远景企业远景,使命与价值观使命与价值观使命与价值观使命与价值观STRATEGYSTRATEGY战略战略PBO 目标规划目标规划+MBO 目标管理目标管理SWOT优弱优弱 机胁机胁CORE COMPETENCY核心竞争力核心竞争力CSF关键关键成功成功因素因素内部环境内部环境由线到面由点到线由面成体战略层次战略层次战略层次战略层次企业层企业层战略战略总公司营销财务人力资源行政事业部A事业部C事业部B事业部层事业部层战略战略市场销售财务人事运营层运营层战略战略分析内外环境,研究企业的发展方向企业经营哪些事业可以使企业长期发展和盈利在企业整体战略下，计划怎么样在特定

20、的市场中获得竞争优势发掘新商机,分配有限的资源有效地运用内部资源来执行公司层战略和事业部层战略提升效率和品质,努力创新PBO PBO 建造模型建造模型建造模型建造模型WHERE ARE WHERE ARE WE?WE?定战略定战略定战略定战略规划模型规划模型规划模型规划模型企业层企业层企业层企业层事业部事业部事业部事业部/职能部层职能部层职能部层职能部层运营层运营层运营层运营层WHERE WE WHERE WE WANT TO GOWANT TO GO？定目标定目标定目标定目标HOW TO GO HOW TO GO THERETHERE？定计划定计划定计划定计划分析内外环境制定企业层战略分析内

21、外环境在企业战略下定出事业部层战略分析各方面环境,把握好关键成功因素制定出运营部门战略,有效地整合内部资源定出企业年度目标把总目标分派成任务到各事业部和职能部门定出企业层关键性的方案把企业总资源安排或分配到各事业部或职能部门定下总计划和预算案把企业层所分派的任务与事业部层的战略结合定出目标把事业部目标分解成运营部门目标定出运营层关键性的方案和执行计划定出工作流程和管理方案计划有效的利用资源和做出预算案定出事业部层关键性的方案把资源分配到各职能运营部做出事业部计划和预算案根据事业部所指派 的任务和职能部门的方针制定出目标把目标分解到各单位为绩效考核依据企业市场营销战略讨论企业市场营销战略讨论企业

22、市场营销战略讨论企业市场营销战略讨论低低 市场风险市场风险高高高高高高产品风险产品风险低低现有现有新市场新市场/客户客户新产品新产品现有现有弱弱 行业吸引力行业吸引力强强强强强强竞争能力竞争能力弱弱企业投资战略讨论企业投资战略讨论企业投资战略讨论企业投资战略讨论缓慢缓慢 市场增长市场增长 快速快速强强竞争地位竞争地位弱弱企业战略决策讨论企业战略决策讨论企业战略决策讨论企业战略决策讨论Go-To-Market Strategy Go-To-Market Strategy 目标市场战略讨论目标市场战略讨论目标市场战略讨论目标市场战略讨论营销组合1营销组合2营销组合3营销组合企业企业企业企业营销组合

23、细分市场1细分市场2细分市场3细分市场1细分市场2细分市场3无差别营销集中化营销差异营销市场Go-To-Market ModelsGo-To-Market Models营销渠道模式比较营销渠道模式比较营销渠道模式比较营销渠道模式比较营削模式营削模式特点特点优点优点缺点缺点差异性营销差异性营销对产品有针对性的市场投入以市场细分为基础目标的市场战略适用于量大而成熟的产品,或这产品有多种不同设计或用途可以产出相对比其他模式高的销售量和额成本会有所提高,无论是产品设计,制造,库存,管理,特别是市场推广方面小企业比较难以负担无差异营销无差异营销只考虑消费者的需求共同点而不考虑是否存在差异以吸引大量的购买

24、而得到规模效益节省了市场调研和产品研制庞大的费用降低了成本,相对地提高经济效益适宜这模式的产品有其局限性不可能长期单一地采用这模式集中化营销集中化营销集中力量进入一个或少数的细分市场,力争在该市场取得较高的市场占有率相对而言比较有灵活性发挥了企业和产品最大的优势适当的集中市场营销和成本管理一旦市场需求发生变化,或出现了比自己强大的竞争对手时就会面临考验和相当的风险Marketing Strategy at Stages of PLC Marketing Strategy at Stages of PLC 产品生命周期的营销战略产品生命周期的营销战略产品生命周期的营销战略产品生命周期的营销战略E

25、ffects and ResponsesIntroduction导入期导入期Growth成长期成长期Maturity成熟期成熟期Decline衰退期衰退期Competition 竞争环境竞争环境对新产品不太重要增加模仿者的加入多个竞争者争同一块市场弱竞争者被淘汰，竞争者减少Overall Strategy总战略总战略开发市场，引导新用户来尝试渗透市场，令大众接收品牌/产品保卫品牌地位，阻止竞争者的攻击准备撤出，尽量利用已建立品牌带来所有可能的利益Profit 利利润润很少或负利润，由于高生产成本和营销投入达到高峰期，由于价格高同时需求在增长竞争的增加引致毛利的减少，最终令利润下降销售量的下降导

26、致成本增高，最后至完全没有利润Retail Price 零售价零售价偏高，用来弥补新产品发布的额外开支(*或:用低价进入市场)较高，乘着高需求的优势(*逐渐提高价格)用价格去保持销售量，但不要引致恶性价格竞争降低价格去清库存Distribution 分销伙分销伙伴伴选择性地逐步建立分销渠道大量扩充；由于代理愿意存货，可以利用一些反点来激励他们尽量扩充，用最好的奖励方案来保持“货架展示”选择性地减少，不盈利的代理将会退出Advertising Strategy 广告战广告战略略主要是针对早期用户的需求使大众市场了解品牌/产品的好处用广告宣传与其他相同产品的差异着重宣传低价，来尽量减少库存Adve

27、rtising Emphasis 广广告告高投入，志在引起早期用户的兴趣，并使代理商愿意进货中投入，利用口碑推荐来带动销售中投入，因为大部分买家已经了解产品的特性用最少的投入来撤出这产品Sales&Promotion 市场推市场推广广大量利用样品和宣传单来吸引早期用户来试用产品中量，使品牌被优先考虑，广告是比较好的工具大量，使其他品牌用户转向最少，让已建立的品牌顺其自然发展PLCSet Objectives and Targets 制定目标和任务PBO PBO 建造过程建造过程建造过程建造过程以往绩效当前状况将来预测管理人的期望利益人的期望外部环境内部环境SWOT/CSF企业目标企业目标/事业

28、部任务事业部任务企业战略直觉和判断价值体系运营方案执行计划和预算目标规划目标规划目标规划目标规划(PBO)(PBO)汇总汇总汇总汇总市场预测市场预测,企业战略与目标企业战略与目标(业务模型业务模型)企业财务总预算与指引企业财务总预算与指引(财务模型财务模型)事业部与职能部的战略事业部与职能部的战略,目标目标/任务任务,经营计划与财务预算经营计划与财务预算企业财务汇总企业财务汇总(盈亏账目盈亏账目,资产负债资产负债,现金流量现金流量)月月/季监控数据季监控数据,重大项目里程碑重大项目里程碑企业战略和执行方案的步骤企业战略和执行方案的步骤企业战略和执行方案的步骤企业战略和执行方案的步骤确定公司远景

29、，定位，核心能力和市场分析市场及外部信息分析产品及内部资料制定企业战略和目标制定企业的财务模型和方案指导各事业部和职能部门制定其战略及方案分派各事业部和职能部门任务与目标确定人员组织和资源需求各事业部和职能部门制定其运营方案/计划汇总各事业部和职能部门计划及预算将战略,目标和执行方案落实为正式文件Verify Sales Revenues(The Top Line)审定总销售目标(首要前题)销售目标销售目标销售目标销售目标 练习练习练习练习 Targeted Customer/Project or Market客户客户/市场市场Product/Service and 产品产品Average S

30、elling Price 售价售价Quantity of Sales 数量数量Sales Revenue Forecast 收入收入and Winning Odds 机会机会by Month/Quarter 月月/季季TOTALTOTAL1QJ-F-M2QA-M-J3QJ-A-S4QO-N-DSet BU/Functional Objectives and Targets 制定各事业/职能部门的目标和任务事业部事业部事业部事业部/职能职能职能职能部门运营计划书目录部门运营计划书目录部门运营计划书目录部门运营计划书目录1.使命声明2.目标和任务3.战略说明4.组织和员工人数及分布计划5.关键项目

31、的详细说明6.收入承诺和支出预算计划（盈亏）7.计划中的关键假设和依据说明8.内部对帐收支相互协议9.重大事件时间表与里程碑10.计划和管理(报告,检讨与决议)机制Organization Structure Design 组织结构设计组织结构讨论组织结构讨论组织结构讨论组织结构讨论职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构（FUNCTIONAL STRUCTURE)FUNCTIONAL STRUCTURE)总经理总经理总经理总经理职能一部职能一部职能二部职能二部职能三部职能三部施工施工运输运输技术技术事业部型组织结构事业部型组织结构事业部型组织结构事业部型组织结构（MULTI-

32、DIVISIONAL STRUCTUREMULTI-DIVISIONAL STRUCTURE）总裁办公室总裁办公室总裁办公室总裁办公室事业部事业部 1事业部事业部 2事业部事业部 3事业部事业部 4事业部事业部 5各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构（MATRIX STRUCTUREMATRIX STRUCTURE）总裁总裁总裁总裁产品部门产品部门 A行业销售部门行业销售部门 1行业销售部门行业销售部门 2行业销售部门行业销售部门 3产品部门产品部门 B产品部门产品部门 C(或职能部门或职能部门

33、)(或项目组或项目组)客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户(或项目或项目)产品团队型组织结构产品团队型组织结构产品团队型组织结构产品团队型组织结构（PRODUCT TEAM STRUCTUREPRODUCT TEAM STRUCTURE）CEOCEO研究发展研究发展销售销售后勤管理后勤管理工程工程产品/专案团队区域型组织结构区域型组织结构区域型组织结构区域型组织结构（GEOGRAPHIC STRUCTURE)GEOGRAPHIC STRUCTURE)总部总部总部总部CEOCEO地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地地区区总总经经理理地地区区总总经经理理组

34、织结构模型比较组织结构模型比较组织结构模型比较组织结构模型比较各部门横向关系导致联系、沟通不畅各职能成员注重部门目标而忽略企业整 体目标部门间的矛盾会使工作效率降低缺点缺点缺点缺点直线管理、责权分明，机制简化统一管理，提高内部专业化程度减少人事复杂性人力成本较低优点优点优点优点根据各单位所执行的工作性质来构造（如：市场部、工程部、财务部等）组合员工的专门知识和经验相同资源得以共享职能型职能型(Functiona(Functional)l)特点特点特点特点结构模型结构模型结构模型结构模型管理与权限集中化与非集中化不易区别 和把握各分部有不同的发展，因此分部间的协 调是一个较为复杂的问题有效地克服

35、了功能型组织结构在解决分散 化和多样化问题时所面临的困难企业高层可以衡量不同领域的经营情况，对提高综合管理能力有很大的帮助以产品、服务或地理等方式组织突出对各业务领域的特殊性，各分部 相对独立进行管理和控制事业部型事业部型(Multi-(Multi-Divisional)Divisional)增加了销售或项目管理的工作环节，决 策时间偏长多重领导，容易造成各部门间的冲突适合于多产品销售或多项目同时进行可以充分地利用稀有的人才资源互动性可以提高决策质量，也可以起到激 励效果各种专长的人集合在一起，有利沟通，灵 活性和适应性也大为增强由垂直的行业销售或职能部门配合水 平的产品部门或项目机构结合而成

36、纵向以客户或功能为纽带，横向是以 产品或专案划分矩阵型矩阵型(Matrix)(Matrix)行业意识较差客户没有单一对口人员工作安排与报告的关系可以快速改变，所以协调其活动的成本较低于矩阵结构职权被分散到产品团队，决策可以较快制 定，可以加快创新及时回应客户反馈将人员组成永久性的跨功能团队有如矩阵结构，工作活动是按产品或 专案组区分，但职能专家安置是永久 性的产品型产品型(Product(Product Team)Team)保持整体企业目标一致性方面存在困难需要较多的管理人员，以及某些职能重 复，导致开支加大在不同区域有不同的环境的情况下，地区 的作业可以处理不同的需求总部的整体经济效益可以降

37、低协调与沟通 的问题与成本灵活性较强，能适应各地区的竞争情况由各地区性的作业层级来执行但需要规模经营的任务（如采购、配 送等）还是由总部集中管理和执行区域型区域型(Geographi(Geographic)c)Finance Plan Consolidation 财务计划汇总三种基本财务报表三种基本财务报表三种基本财务报表三种基本财务报表销售销售运营成本运营成本资金花费资金花费盈亏账目表盈亏账目表盈亏账目表盈亏账目表Profit&LossProfit&Loss资产负债表资产负债表资产负债表资产负债表Balance SheetBalance Sheet现金流量表现金流量表现金流量表现金流量表Ca

38、sh FlowCash Flow历史历史现在现在预算预算数据数据数据数据报表报表报表报表对应的三个时期对应的三个时期对应的三个时期对应的三个时期财务关系财务关系财务关系财务关系固定资产-折旧=净资产资本支出资本支出销售销售销售库存变动原材料消耗+跌价+生产资本=销售成本经营成本经营成本雇员工资+贬值+其余开支=总经营成本资产负债表资产负债表资产资产固定资产-折旧=净资产库存预支付应收账款银行现金债务债务应付账款累计开支贷款所有主权益所有主权益资产净收入盈亏盈亏销售-销售成本=毛利-经营成本=净利润现金流现金流净利润-固定资产+折旧+未计费用的支付+信用卡销售-未支付费用=现金流P&L P&L

39、盈亏帐目盈亏帐目盈亏帐目盈亏帐目销售销售成本毛利净利润经营成本销售销售销售销售毛利毛利毛利毛利减去减去减去减去等于等于生产成本销售成本销售成本销售成本销售成本原材料、零部件、制成品、薪金、其他生产成本市场营销市场营销市场营销市场营销薪金、配送、广告促销、通讯、出差等研发研发研发研发薪金、研发部门开支等行政管理成本行政管理成本行政管理成本行政管理成本董事佣金、员工工资、办公耗材、会计费用等净利润净利润净利润净利润经营成本等于等于事业部事业部事业部事业部/部门财政概况部门财政概况部门财政概况部门财政概况项目项目去年去年本年本年明年明年销售单位销售总额元代理反点销售税 净销售额净销售额销售成本 销售

40、毛利销售毛利G&A费用销售费用广告费用研发费用 全额运营费用全额运营费用其他费用 长期债务利息长期债务利息 其他其他折旧 间接费用分摊前的收入间接费用分摊前的收入一般性间接支出 税前净收入税前净收入事业部事业部/部门：部门：_财务计划分类表财务计划分类表财务计划分类表财务计划分类表项目项目去年去年今年今年明年明年销售销售市场营销费用市场营销费用 广告 销售产品单位产品单位雇员雇员 总额 直接 间接研发支出研发支出 新产品 产品改进 成本削减新设施（总额）新设施（总额）扩大现有产品 新产品 成本削减 维修利润和损失的概况利润和损失的概况 总的毛收入 运营成本 税前净利润PBO Summary总结Wrap Up 总结语总结语PBO 流程可以用三种方式来执行：Clean sheet白纸Top down由上而下Bottom up由下而上每一个方法可以作为其他方法的核对和互补。经过 PBO 的培训后,高层管理团队应当用所学继续讨论并作出企业的战略,目标及高层经营计划，然后每个事业部和职能部门总经理领导他们的管理团队作出运营计划。BPO 之后,管理团队要把 MBO 流程做好才能实现计划的目标。有一个计划书很重要;但做计划的过程更为重要!演讲完毕，谢谢观看！