[精选]图解丰田生产方式与管理32245.pptx

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1、丰田生产方式管理丰田生产方式管理主讲人：陈海初主讲人：陈海初 教授教授 TEL:159790535182 2企业利润不高？n因为生产成本太高，请降低生产成本：推行精益生产n企业运营费用过高，请削减人事办公费用：推行6S管理为什么6S收效甚微？n6S推行遇到阻力，缺少执行力n盲目推行不合企业自身特点的6S管理n没有持续地推进6S改善3 3丰田屋丰田屋高质量、高收益高质量、高收益自动化自动化产产品品质质量量是是在在工工序序中中制制造造出来的出来的1.发现异常2.异常停止3.三现主义解决问题省人化省人化准时化准时化生产工序流程化生产工序流程化一个流（小批量）缩短更换作业程序时间均衡化/同期化多能工生

2、产节拍生产节拍后工序领取后工序领取看板看板明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务人的培养人的培养坚持彻底的教育训练坚持彻底的教育训练彻底消除浪费彻底消除浪费培养善于发现浪费的组织培养善于发现浪费的组织持续改善活动持续改善活动基石基石（以人为本）（以人为本）两两大大支支柱柱目的目的4 4核心思想：过量生产是一种罪恶基本手段：后道工序需要的时候到前道工序去领取所需的零部件或产品，前道工序生产要被领取的零部件或产品最终目的：消除浪费，创造高质量、高收益第一章：丰田生产方式的体系和基本思想第一章：丰田生产方式的体系和基本思想第一章：丰田生产方式的体系和基本思想第一章：丰田生产方式的体系和基本思想6

3、 61.目的 消除浪费，创出高质量、高收益消除浪费，创出高质量、高收益特点：为了实现降低成本的目的，不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结构中消除7种浪费。丰田生产的目的丰田生产的目的7 78 8提高销售价格；多产多卖（即增加产销量，量产效果）降低成本（降低制造成本）3.提高利润的3种方式2.成本结构材料费材料费劳务费劳务费经费经费直接材料费直接材料费间接材料费间接材料费制造成本制造成本9 9 丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定价格由顾客决定”。对比：成本意识弱：销售价格成本利润 价

4、格由企业决定 成本意思强：利润销售价格成本 价格由顾客决定4.利润=销售价格-成本高收益的秘密高收益的秘密101011111212 3MU：muri超负荷的人员或设备 muda浪费 mura不均衡 3MU的对立面就是效率效率 5.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制。1313真正的效率和表面效率真正的效率和表面效率6.效率是评价生产活动有效性的尺度。人的效率人的效率=生产数量生产数量人数人数顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率：10个/人，若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此为表面的效率；若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，此

5、为真正的效率。1414(1)浪费作业浪费作业:只使成本增加而不产生附加价值的作业 (2)纯作业纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。(3)附加作业附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。丰田消除浪费的基本思想丰田消除浪费的基本思想7.作为清除浪费的基本思路，可把作业分为浪费作业、纯作业、附加作业。15158.丰田的7种浪费 (1)生产过剩的浪费 (2)制造不良品的浪费 (3)停工等活的浪费 (4)动作上的浪费 (5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费 (7)库存的浪费丰田的丰田的7种浪费种浪费没有需求的时候提前生产人员，设备，原材料报废、返工材料

6、、工时、设备等资源机械故障、等待上道工序零件没有附加价值动作效率不高的姿势、不合理的操作除去必须的搬运。仓库间转运、长距离运输与产品质量无关的加工。工艺不合理，缺原材料，员工技术原材料、半成品过多而产生浪费。而且产生管理费用16169.消除7种浪费的步骤 (1)在需要的时候适时生产需要的产品 (2)要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费 (3)消除停工等活的浪费，有效利用人力资源。(4)减少工时数(人时间)会对消除浪费产生很大影响。必须注意进行动作分析。(5)要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。(6)要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。(7)根据企业的水平，最好在最后阶段消除库存的

7、浪费。消除消除7种浪费的步骤种浪费的步骤171710.在丰田，一直都把“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”当当作诸多罪恶的根源作诸多罪恶的根源而加以训诫。在“生产过剩的浪费”中还包括“提前生产”。要消除生产过剩的浪费，实现均衡化生产，就必须消除引起生产过剩发生的诸多因素。消除生产过剩的浪费消除生产过剩的浪费181811.丰田生产方式的基本思想是，在需要的时候生产需要的东西。12.库存的问题点：(1)花费库存维持费用(2)因为在库存管理上不负责任，所以管理上放松。(见书本P22)13.库存的目的：(1)满足顾客需求的变动(2)应对生产中产生的各种问题(3)缩短前置时间(4)通过量产效果来降低成本。库

8、存库存1919 (1)不要经常产生不合格产品 (2)不要经常发生机器故障 (3)库存账簿的数量要与库存现货的数量吻合 (4)要活用各种库存管理方法(看板、经济性的订货数量、定量订货的方式、定期订货的方式、ABC管理、安全库存数量等)零库存的实现零库存的实现14.实施零库存的企业体质条件:2020 库存增多时，不仅不能发现浪费，各种问题都会隐藏起来。如果不正确地进行库存管理，剩余人员和过剩库存就会藏在“水”中不易被人发现。15.库存的作用:吸收需求变动 能够在大量生产和大量买进时廉价买入 调整各道工序间的生产能力 调整设计、筹集材料、生产的前置时间 缩短交货期和生产周期 以投机目的买进的物品21

9、21 如果库存账簿的数量和现货的数量不吻合，就会担心在交货期是否能够按照顾客要求的数量交货，所以就养成了一种多备些库存以应对偶尔发生的备货不足问题的习惯。零库存与库存精度零库存与库存精度16.零库存的战略从提高库存精度开始17.盘点库存的主要目的 (1)核查记录在账簿上的库存数量和现货数量是否有差异。(2)在确认现货数量的过程中，如果发现留存了很久的、无法再使用的死藏品，就要去找出质量正在恶化的库存品，从而实现库存商品的有效利用。222218.盘点的主要理由 (1)把握和确认现货的管理状态 (2)研究常备库存是否合理 (3)研讨库存保管方法和事务处理方法 (4)如果账簿上的库存数量和现货的数量

10、一致，管理体制就会加强。2323出现误差的企业要针对误差多的产品，在某个期间彻底去查找误差的真正原因。每天在没有时间差异的状况下调查问题产生的原因。2424 (1)准时化：“在必要的时候生产必要数量的必要产品”。前道工序只生产需要领取的部分产品或零件。这种方式以均衡化生产为前提。(2)自 化：“人性化的自动化”，是把人的智慧和机械设备有机组合的行为。一旦发生异常状况，机器就立即停止，查明原因。可以实现省人化。丰田生产方式的全面概要丰田生产方式的全面概要19.丰田生产方式由准时化和自 化两大支柱构成。亻 動亻 動第二章：准时化第二章：准时化26261、何谓准时化？2、准时化的前提条件3、生产的流

11、程化4、生产必须的节拍时间5、后道工序领取6、看板7、5S272720.准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。21.准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品”这三种思想组成。准时化准时化2828灵活对应需求变化；消除生产过剩的浪费；缩短前置时间。23.准时化的思想与对策 (书本P39)22.准时化的目的(1)生产流程化(2按需求数量确定生产节拍(3)后道工序领取方式(4)小批量生产2929 是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程顺利运行。25.后道工序领取24.生

12、产流程化是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。3030 是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐，就会导致生产的不平均，引起浪费。要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。准时化的前提准时化的前提-均衡化均衡化26.均衡化313127.实现均衡化生产的要点 明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时间是否缩短了？不合格产品是否无限接近零？减少机械设备故障的PM体制是否完善？作业人员是否具迅速解

13、决问题、改善问题的能力？是否具微调整的能力？是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间的职场体质呢？可以推进作业人员的多能工化吗？3232 所谓生产的流程化是指生产的流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个流生产。要实现生产流程化，必须具备九个条件。（P044）生产的流程化生产的流程化3333 是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料到将原材料加工为成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。前置时间大致可分为:计划生

14、产和订货生产前置时间与批量生产的多少有关系，批量越大，前置时间越长，库存也越多。28.生产的前置时间3434批量生产一个流生产可以看出：采用批量生产生产可以看出：采用批量生产生产100100个的前置时间比流程化生产的时间多了个的前置时间比流程化生产的时间多了19801980秒。秒。3535 是指按一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。如果提高一个流生产的速度，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。（P-Q分析）一个流生产就是在找出存在的问题并加以改善的同时，把人、方法、机器设备、物建立成一条生产线。29.一个流生产30.一个流生产的基本思路(P049)3636 节拍时间是指生产一

15、个产品所要花费的时间，即作业速度。节拍时间=1天的工作时间/1天的需求量 有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能接近节拍时间。生产必需的节拍时间生产必需的节拍时间31.生产必需的节拍时间3737后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工序领取必要的产品或零件，前道工序只生产后道工序所要领取的产品和零件。按这种方式生产，不会产生多余的产品，因此不会产生浪费。32.后道工序领取后道工序领取后道工序领取383833.看板是一种信息传达方式，利用看板可以传达生产信息，能够把产品的生产和流动有效地结合为一体，是丰田生产方式中具有代表性的管理方法。

16、34.看板管理的目的:提高产品质量，改善作业，降低库存。35.看板分为生产指示看板（半成品加工看板）、领取看板（搬运看板）。P56看板看板 为了进行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（拉式生产），此时就要使用“看板”的管理工具。3939404036.看板的三种功能（1）现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。（2）生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。（3）搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。37.看板运用的规则（1）后道工序领取零件有三条规则：没有看板不得领取零件。不得领取超过看板数量张数的零件。看板 必须反映现货状况。（2）只生产后道工序领

17、取的数量的两条规则：不得生产看板张数以上的产品。按照看板的先后顺序进行生产。414138.运用看板的前提条件 生产的均衡化缩短更换作业程序的时间后道工序领取方式不合格产品无限接近零（不让不合格产品流入后工序）机械设备故障无限接近为零全面实施整理、整顿全面推行人的意识教育坚持贯彻现场主义作为改善的工具活用看板。42426S指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。整理：将不必要的东西清除掉的技术。整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术。清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术。清洁：维持整理、整顿、清扫成果的技术。素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。6S

18、39.6S的定义434340.如果实施6S管理，指以下这些以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题会消失。轻微缺陷；慢性不合格产品；非能率（寻找工具时间）并不是说实施了6S管理，准时化和自动化两大支柱就产生了。444441.整顿的程序:扔掉不需要的东西确定放置场所标明放置场所识别物品台账管理确定管理负责人定期检查42.清扫的程序:清扫（清扫垃圾）设定区划线明确目的找到发生源（垃圾、灰尘、污物）微观的改善（清扫凹凸面的污物、显微镜放大观察等）454543.引进5S管理时的注意事项:（1）5S管理不能胡乱实施。否则，反而会产生浪费。（2）要使5S能够取得成功，明确目的、彻底实施很重要。（3

19、）要彻底实施5S管理，就必须有相应对的工时数（人时间）。第三章：自动化第三章：自动化4747自动化的概念自动化的概念44.自动化的重点放在了”阻止流动”上。在机器上安装了“能够判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。所谓自动化就是指把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结构体系。45.自动化的基本思想(1)想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性。(2)加强设备保养，定期检查（油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等）。484846.丰田自动化为“人性化的自动化”。“将人类智慧与机器有机结合，赋予机器判断力

20、”（1）机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止。（2）不把不合格品流到下道工序。（3）可迅速赶到发生问题的现场解决问题，很容易把握真正的原因。（4）可实现省人化。49491、相互矛盾：准时化目的是消除产品在流通环节中时间上的浪费；自动化目的是自动发现异常，停止机器运转，阻止产品流通；2、相互融合：自动化使各工序问题及时得到解决，防止了不合格品流入下一道工序，并且通过迅速的彻底的改善，更加能够促进准时化生产的实现。自动化和准时化的关系自动化和准时化的关系47.自动化与准时化的关系 505048.适合自动化生产的生产线 机器设备、产品质量稳定，生产线因异常情况停止频率低；具有专业的，能够迅速解

21、决问题、并予以改善的人员队伍，有迅速恢复生产的实力；有完善的标准作业化的生产结构体系。49.不适合自动化生产的生产线 异常情况多，生产线停止频率过高；应急处理太多，没有实力迅速恢复生产。自动化的适应对象自动化的适应对象515150.产品质量是在工序中制造的，通过自动化生产线管理，运用现场主义解决问题的方法，使生产过程中不合格产品无限接近零。51.在丰田,坚持贯彻“不生产不合格品”而非“发现不合格品”52.现场主义解决问题的关键在于如何抓住现场，迅速采取行动；现场主义解决问题的方法：5W：不断问5个为什么 (一定要区别于5W2H)现场观察法：4M+环境；4M：作业人员、作业方法、材料零件、机械设

22、备；(现在发展为5M1E)自动化与产品质量自动化与产品质量525253.作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准，即每个人都要遵守的作业规则；标准作业把一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各项作业为对象，更是以生产整体为对象，即按照制定的标准化的作业规则进行作业；54.标准化实施步骤：整理经验成果，制定标准的工作方法 按照标准作业 持续改善作业标准；55.制定作业标准的目的：明确作业方法；缩短不熟练人员教育训练时间；简化作业指令；提高作业效率；明确分工、责任、权限；提高通用性、兼容性；推广好的个人技术经验。作业标准与标准作业作业标准与标准作业535356.重要性：当机器发生异常时，

23、需要根据标准作业基准来判断是否需要停止生产；57.标准作业基本要素：生产节拍（生产周期）=一天的劳动时间/一天的需求数量；作业顺序：标准的加工作业顺序，标准的作业时间；标准存货量：能够作业顺利进行的、最少的、必需的中间在制品数量。标准作业的着眼点标准作业的着眼点54541、标准作业组合表：各道工序标准作业时间的组合；有利于了解节拍时间内人和机械的运转情况；2、标准作业表：把以人的动作为中心的作业的各道工序作成标准作业表，规定每个作业人员的作业范围、使每个人都能明白作业内容。标准作业组合表和标准作业表标准作业组合表和标准作业表58.实行标准作业，需要制定“不同工序能力表”“标准作业组合表”“标准

24、作业表”。555559.建立标准化作业的前提：必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境；60.难以建立的原因：不能满足标准化作业的前提条件；部分工序建立了标准化，受其他工序影响，整体也难以实现标准化作业；企业自身水平不足，如人员能力，工作行为习惯、相关体制建立等，都会导致企业建立标准化作业的失败。企业难以建立标准化的理由企业难以建立标准化的理由565661.省人化 是指通过改善，以一个人为单位来节省人员（包含省工的意思），并且被减少的人员不能被闲置，将其合理用到别处，包括同时操作多台相同或相似机器。62.人员的多能工化 是指通过培训，使节省下来的人员能同时操作多台种类不同的机械设

25、备。63.少人化 是指根据生产数量的增减变动，随时增减人数，建立起可以维持相同水平的生产率的生产线。省人化和多能工化、少人化省人化和多能工化、少人化575764.省人化与少人化的不同 省人化以节省人数为主要内容，比如以前要5个人做的工作，经过改善现在用3个人就能做了，节省了2个人。少人化是在生产量减少时，生产率维持不变用3个人或4个人就能做了，可灵活应对生产量的增减，减少浪费，更加节省人力。1.从根本上重新认识传统的生产方式，停止批量生产方式，采用一个流生产；不固定作业人员的工作。2.灵活对应生产线的变更，有效利用自由空间大的人；不固定机械设备和工具。3.合理生产线布局，根据各道工序的顺序来排

26、列设备，使一个流成为可能；消除孤岛作业；U字型的机械设备布局。4.多能工化，实行作业的标准化，使作业人员在作业过程中尽量不要产生不一致。5.根据需求量的增减来增减作业人数，活用周期时间。65.实现少人化的前提条件585866.工作率：实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率。如果一台机器一个小时能够生产200个产品，但实际一小时只生产了60个，那它的工作率只有30%。67.可运转率：表示开动机器时能否按照其能力生产出顾客（或后道工序）所需要的数量。计算方法与工作率存在本质的区别；如作业时间为8小时/天，顾客共需要40个产品，机器设备的生产能力为80个/天，花费4小时生产完工，该机器设备的实

27、际工作率只有50%，但可运转率为100%。68.优缺点：用工作率衡量企业生产时，容易造成生产过剩、库存的浪费；用可运转率衡量能做到均衡化生产。工作率和可运转率工作率和可运转率59591、原因：更换作业程序期间，不会产生附加价值；2、目的：使更换作业程序时间无限接近零；3、关键点及实施步骤：区分步骤，将不停止机器也能完成作业划分为外部程序改变；将需要停止机器才能完成作业划分为内部程序改变；把内部程序改变尽可能的转化为外部程序改变；利用各种方法缩短内部程序改变时间（功能标准化、活用IE手法等）；改善外部程序改变作业（排除找东西的时间、高使用频工具就近摆放等）；实施有关更换作业程序的教育训练。缩短更

28、换作业程序时间缩短更换作业程序时间69.缩短更换作业程序时间606070.外部程序改变的改善：彻底实施3S（整理、整顿、清扫），排除找东西的时间、把使用频率过多的工具放在附近，消除搬运浪费、制订作业标准书（包括给模具零件贴上条码）。71.内部程序改变的改善：活用工装夹具，缩短作业时间、实施并行作业、排除调整作业、功能标准化、更换作业程序的教育训练，制订作业标准书，彻底实施教育。活用IE手法。616173.设备保养的种类：事后保养 预防保养 改良保养 保养预防 TPM（全员参加的预防保养活动）维修保养的重要性维修保养的重要性72.维修保养是指为了维持设备性能的活动,如对机械的检查、加油、保养、调

29、整等。626274.安全的重要性：不考虑安全性，不可能提高生产率；安全生产的关键点：不忽视小事故，查出原因，彻底清除；养成在事故发生前进行改善的习惯；建立消除小错误的体制；时刻拥有细心作业的意识；提高技能，标准化作业；不要把疲劳带进工作；重视团队合作精神；养成遵守规定的习惯。安全优先于一切安全优先于一切75.海因里希的事故因果法则，即“1：29：300法则”，一起重大的事故前有29起小事故发生，29起小事故前面会有300个隐患存在。第四章：改善第四章：改善第四章：改善第四章：改善646476.改善建立在尊重人的基础上改善的定义：动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系

30、列活动。在丰田，坚持以人为中心的观念一直没有变。丰田生产方式的两大支柱（准时化和自动化）是培养人之后才可能实施。改善建立在尊重人的基础上改善建立在尊重人的基础上改善的基本点在于培养人。以人为中心的工作方法就是不断的教育、训练、改善。6565 因为丰田“培养人”的环境很卓越。77.所谓技能教育n实际作业能力n改善工序作业等解决问题的能力n培育部下的能力n团队合作的能力6666一眼就能明白工作进展到哪，现在正在做什么，下一步应该做什么，就是可视化。可视化与视觉管理同义，可以实现信息的共享，所以组织活动容易展开，而且关系到生产效率的和职能道德水平的提高，有利于排除浪费。通过通过“可视化可视化”共享信

31、息共享信息78.通过“可视化”共享信息。可视化代表性的东西就是“日程计划表”。79.在丰田创造出运用“看板”传达生产信息的方式是很有名的。另外还有能够清楚个人能力的“星型表”，能够通知在生产过程中发生了什么异常的“指示灯”。676780.通过目视化管理共同认识作业 丰田目视化管理的项目：三现主义、看板、异常警报装置、5S、进展状况、生产管理牌、生产指标、问题点及解决对策和改善状况、标准作业的迟滞、发生异常时的设备和生产线的自动停止、识别产品、吸收不一致。通过目视化管理共同认识作业通过目视化管理共同认识作业81.“目视管理”是指迅速把握在生产过程中发生的问题，谁都能够轻易地改善管理。6868生产

32、管理牌指示灯定位停止方式和即时停止方式 定位停止方式：异常时让生产线在相同位置停止 即时停止方式：一旦发生异常，生产线立即停止指定席和自由席82.696983.实践经营学的KAE原则 知识（K）+经验（E）=能力（A）丰田生产方式不同智慧能充分发挥知识、经验、能力的作用经验有时会抑制智慧通过生产线的停止等暴露问题，越是困难越是能激发智慧通过改善产生别人不能模仿的高实践能力光靠知识不行，还需要智慧光靠知识不行，还需要智慧7070有时候不明白产生不合格品的原因与4M（人、方法、机器设备、原材料）+环境中的何种要素有关要消除生产不合格产品形成的浪费，需要从平时开始持续进行改善活动。并且，可以与ISO

33、质量管理体系融合在一起。84.一旦产生问题，立即停止生产线，立即到现场，找出问题发生的原因，这是一种正确的思考方式。717185.丰田解决问题的根本思想是三现主义86.解决问题的常规步骤问题出现在现场和现物上按照查明原因对策处理效果的步骤解决问题对于有效的成果，考虑维持效果的方法对于无效的方法，要按照处理对策查明原因的顺序，倒过来一个一个地研究。探讨解决问题的常规做法探讨解决问题的常规做法7272丰田是在三现主义：现场、现物、现实的基础上推进改善。为什么？事实信息资料信息只能传达事实的部分内容信息可能将事实夸大，有添枝加叶的成分从信息到资料，将所有的资料都数值化很困难根据现场主义实施改善根据现

34、场主义实施改善87.7373不合格的产品就是“不符合规格的产品”。不均衡度小的产品，很容易控制在规格范围内不均衡度大的产品，很难控制在规格范围内要减少不合格产品，就是要减少产品的不均衡性认清不合格产品的真实面目认清不合格产品的真实面目88.不合格产品的真实面目就是有不均衡状况。7474产品是“出口”，制造条件是“入口”“出口处的产品质量不一致”是因为生产产品的入口处的“4M+环境”不一致”4M：人、方法、机器设备、原材料不合格产品产生原因的方法不合格产品产生原因的方法88.在现场查找不合格产品产生原因的方法在现场查找不合格产品产生原因的方法757589.检查的分类选别检查：判断产品是否合格信息

35、检查：把产品信息传达到相关部门，减少不合格产品源流检查：找出产生不合格产品的原因，当场予以解决90.排除检查浪费信息检查：传达信息最快的方法是自主检查，即制造产品的人亲自进行检查源流检查：把目标指向原因，抑制原因阶段产生的错误必须把检查纳入生产线中，想办法消除浪费排除检查的浪费排除检查的浪费767691.错误产生的原因因疲劳产生的不小心环境不习惯：训练不够等联系少引起的判断错误：交流不够92.防止错误包括提醒式和规制式提醒式：一旦发生异常，通过声音或灯光发出信号，提醒操作人员注意规制式：一旦发生异常，自动停止机械和生产线，无法继续工作错误产生的原因及消除对策错误产生的原因及消除对策777793

36、.防止错误的3种方法接触式探测：通过探测装置检查产品的形状、尺寸的不同定数式探测：在反复操作一定次数的作业时，检测一定次数是过多还是不足标准动作异常探测：在规定的作业和动作上发生错误时，检查其异常状况。防止错误的方法防止错误的方法787894.查找异常停止原因和处理对策1.明确发生地点，详细分析发生异常停止的机械装置。2.用放大镜放大作业点，并对其进行详细分析3.清扫设备和地板，以免产生灰尘和脏物4.努力查找认为有轻微缺陷的部分，并对其进行纠正。5.重新确认运转条件是否正确。6.制订有关清扫方法、设备处理方法的作业标准书处理异常停止的对策处理异常停止的对策797995.95.如何明白浪费如何明

37、白浪费1.明确目的：通过整理某些东西去明白和发现浪费2.排除过于膨胀的工作：“图章3个运动（把盖章的人明确成起草人、确认人、决策人）”3.把企业当家庭一样来考虑、行动4.细心地分析现状，就能找出原因5.学会解决问题的手法如何明白浪费如何明白浪费808096.96.当不能发现改善主题时，提高生产速度，问题就会出现。一提高生产速度，不合格产品、机械设备故障等问题就源源不断地出现。改善的主题是无限的不合格率一下降，就再次提高速度。反复进行同样的操作。不合格率不断下降提高效率的过程中，解决问题的技术也在慢慢成长、完善。97.丰田三个图间运动(1988年),把盖章的人明确为起草人、确认人、决策人。第五章

38、：丰田改善的原点第五章：丰田改善的原点第五章：丰田改善的原点第五章：丰田改善的原点-IE-IE828298、IE的定义和构成l IE是Industrial Engineering（工业工程）的缩写。所谓IE就是仔细看问题的技术与方法，把工作逐层细分为工序 作业 动作，发现和消除工作中浪费的方法。l IE的构成：由方法研究和作业测定两方面构成。l IE是以泰勒的时间研究和吉尔布雷斯夫妇的动作研究为起源而发展至今的作业研究。何谓何谓IE838399.方法研究：分析有3MuMuri（超负荷的人员或设备）、Muda（浪费）、Mura（不均衡）的工序、作业以及动作，创造经济安全轻松的作业方法。“动作经济

39、原则”是其主要的着眼点100.作业测定：以时间为尺度将作业系统和构成要素的工作数值化，以改善和维持为目标。包括“连续时间分析法”和“工作抽样法”提高生产率的方法：作业研究提高生产率的方法：作业研究8484100.工序分析 在作业方法的研究中，首先必须进行的就是工序分析。工序分析可以分为加工、搬运、检查、停滞加工、搬运、检查、停滞4个部分。l 加工：指组装或分解数种零件以及使原材料变形、变质的程序。l 搬运：指使物体移动，大致可分为机械搬运和人工搬运。l 检查：用测定仪器等与基准进行比较，大致可分为数量的检查和质量的检查。l 停滞：指原材料和零部件没有经过加工、搬运和检查就被一直放置的状态。大致

40、可分为停滞（各道工序间的临时等待）和储藏（被指定保存）。工序分析工序分析8585100.工序分析 工序分析的对象可分为人、物、机械。以物为对象可分为“零件工序分析、组装工序分析、事务工序分析”；以人为对象主要是“作业人员工序分析”；以人和机械为对象则是“联合作业分析”。8686101.动作分析l 动作分析就是系统性地研究有无不合理、有无浪费、有无不均衡的作业方法和步骤，使不习惯作业方式的人也能够有效地作业。l 动作分析的切入点：动作经济原则 动作经济原则就是尽量使人以最小限度的疲劳创造最高的效率，从而实现最有效的作业动作的方法。动作分析动作分析8787102.要素动作 如果把作业内容分解成细小

41、的动作，就会形成要素动作，这是分析作业时最小的单位。3类要素动作第1类：是要素动作中有用的东西，作业必需的。考虑通过缩短时间来进行改善。第2类：容易使第1类作业变慢的要素动作。要努力排除。第3类：对作业不产生附加价值的要素动作。排除此类要素动作，收效会很大。8888103.动作经济原则的4个基本原则1.减少动作数量减少动作数量。不要进行不必要的“寻找、搬运、选择、准备“。2.同时使用身体的各个部位同时使用身体的各个部位。消除一只手的“等待、保持”，有可能的话要活用脚，做到手脚并用。3.缩短动作距离缩短动作距离。减少不必要大幅度的动作。可以考虑：排除步行、手腕的移动在正常的作业范围、排除身体的弯

42、曲和站立、排除身体的转动（横向、向后）。所以要尽可能的把材料和工具放在离作业位置近的地方。4.尽量使动作轻松舒适尽量使动作轻松舒适。消除需要很费力的姿势和动作。理解动作经济原则理解动作经济原则8989104.标准时间的定义拥有作业必需的熟练技能的作业人员在所规定的作业条件下以合理的作业方法和作业速度创造出顾客所要求的产品质量完成规定数量的作业需要的时间标准时间标准时间9090105.标准时间设定的步骤1.准备阶段准备阶段：选择应进行调查分析的作业。确定作业对象、分析工具（VTR、分析用纸、观测板等）及分析方法。2.对象作业人员分析对象作业人员分析：向对象作业人员讲明研究目的，把作业分成要素作业

43、，确定 作业顺序。3.分析测定分析测定：把每个要素作业的周期时间记录下来。以秒为单位进行VTR分析。4.评估评估：测定人员把对象作业人员的作业速度和自己所掌握的标准速度进行比较。5.纯作业时间纯作业时间：数理测定值，排除异常值，确定纯作业时间。算出几次测定的观测值的平均值。6.空余时间空余时间：测定空余时间，包含作业空余时间、疲劳空余时间、职场空余时间、方便空余时间。其分析方法有工作抽样法（WS法）9191106.工作抽样法 工作抽样法是指对人的动作、机器的运转等反复进行多次瞬间观测，统计性地推测观测对象的状况。107.工作抽样的优点 不用连续观测，所以可以在工作的间隙进行观测，不易疲劳；一次

44、可以观察多个对象物；观测人时，不用给被观测者特别的意识；因为分析方法简单，所以谁都可以实施；可以统计性地知道精确度。工作抽样法工作抽样法9292108.工作抽样的用途 可以清楚作业量的合理范围；把握低工作率的原因，并加以改善；可以求出标准时间和空余时间比率；有利于研究人和机械的关系；有利于间接作业的标准化；有利于把握职场管理上存在的问题。9393109.工作抽样的步骤(十步法)明确分析的目的；确定要观测的对象和范围；确定要观测的项目；确定观测数量；确定观测次数；确定观测时间；确定1天的观测次数；确定观测时刻（依据随机抽样时刻表的场合）；确定观测路径；准备观测工作抽样的使用方法工作抽样的使用方法

45、9494110.流水作业方式 所谓流水作业方式就是指把一个作业分成好几个部分，让几个人共同分担进行作业，使每个作业人员都能熟练作业，以求实现生产的效率化的生产方式。流水线作业从学习生产线平衡开始。111.生产线平衡 以流水作业方式进行生产的时候，事先要掌握的就是生产线平衡的思想原则。生产线平衡是指构成生产线的各道工序所需的时间处于平衡状态，尽可能地与负责各道工序的作业人员的作业时间保持一致，从而消除各道工序之间的时间浪费。如何发现流水作业中的浪费如何发现流水作业中的浪费9595112.生产线平衡分析的目的：想要把握各道工序所需的时间，客观地抓住整个工序的时间均衡化程度。想要找出作业时间最长的问

46、题工序（瓶颈工序）。113.分析生产线平衡的用途提高作业人员和设备的工作率减少各道工序间的半成品缩短1个产品的生产时间新采用流水作业方式，建立生产线伴随着对作业、动作、设计布局等进行改善，再次研究生产线的平衡。发现表面作业时间。通过实施均衡的作业分工，来提高士气。9696114.生产线平衡分析表的制作步骤 在横轴上标明工序名称，在纵轴上标明作业时间；在各道工序的下面填上作业人员、各道工序所花费的纯作业时间以及其他重要事项；在纵轴上标明时间值，以在工序中花费的作业时间最长的工序为标准，制订时间刻度；在各道工序上记录其所需要的时间，做成柱形图；在作业时间最长的工序的柱形图上横着画一条长线；给产出速

47、度（pitch time）（表示生产线的速度，生产一个产品的时间）标上时间的刻度，在其上横着画一条长线；在横线之间和柱形图之间画上斜线。生产线平衡分析方法生产线平衡分析方法9797115.关于作业时间长的工序的改善方案 把可以分担的作业分割，分配给其他工序；增加作业人员；改善作业（动作分析、动作经济原则、机械化、自动化、设备、夹具的选择等）；配制技术熟练工；准备救援人员，工序的负荷变动多的时候，为整个生产线准备可以 援助的人。116.关于作业时间短的工序的改善方案 从其他工序移来一部分作业，增加每个人的作业量；把可以分担的作业分割，分配给其他工序，消除此道工序改善生产线平衡的方案改善生产线平衡

48、的方案第六章：分析工序单位实施省人化第六章：分析工序单位实施省人化第六章：分析工序单位实施省人化第六章：分析工序单位实施省人化9999搬运浪费搬运浪费117.基于在需要的时候，按照需要的数量，以最低成本供给需要的东西这一思想，少量搬运成为基本原则。最有效率的做法就是配置只是进行搬运作业的人。118.搬运方法分为“定量不定时定量不定时搬运”和“定时不定量定时不定量搬运”两种。100100119.排除搬运浪费的着眼点考虑不搬运减少搬运次数考虑布局的设计，缩短搬运距离。减少空搬运提高搬运的工作效率活用单元货载系统（unit load system）：是指把货物集中成某个单位数量后进行托运，托盘可以说

49、就是单元载货时运用的代表性的东西。101101丰田命名的各种搬运方式丰田命名的各种搬运方式豉虫搬运方式豉虫搬运方式：确定好几个前道工序，来回移动，集中搬运必需种类零件的方法。包租汽车搬运方式包租汽车搬运方式：在需要零件时，有需要的工序发出呼叫信号，通知专门的搬运人员。出租汽车搬运方式出租汽车搬运方式：搬运人员在负责区域来回移动，发现快要没有零件的工序后马上为其补充零件的方法。换乘搬运方式换乘搬运方式：驾驶员在用卡车运送货物时，在货物装卸过程中，驾驶员员换乘装卸完毕的另一辆卡车，又开始进行下一轮的搬运。120.丰田命名的各种搬运方式102102加工中的浪费加工中的浪费121.不要忽视加工本身的浪

50、费1.重新观察凭以往经验实施的作业重新观察凭以往经验实施的作业（减少浪费）依照过去的习惯一直实施的作业依照过去的习惯一直实施的作业：修正产品加工面、研磨、收尾、涂抹、清洗、修正加工等。不动脑筋使用的工具。不动脑筋使用的工具。对策：集中正在交互使用的工具、为连续性作业开发的专用工具、技术日新月异，寻找新素材。没有目的，茫然而做的记录。没有目的，茫然而做的记录。对策：记录简单明了，明确目的、不断地重复观察，中止记录或简单记录、作业信息，要想办法迅速活用记录（电子文件化）。103103121.不要忽视加工本身的浪费2.重新考虑生产计划和生产方法重新考虑生产计划和生产方法可以进行一个流、小批量生产的生