职业经理人十大管理技能八教练技术.pptx

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1、具体结构内容简介三大模块十大技能第1页/共29页领导课程结构三大模块与十大能力之间的关系自我管理自我管理绩效管理绩效管理团队发展团队发展有效沟通时间管理角色认知激励管理绩效评估目标管理团队发展授权教练第2页/共29页第30讲 做教练式的经理团队发展教练能力领导授权能力团队发展第3页/共29页第第30讲讲 做教练式的经理做教练式的经理第4页/共29页【本讲重点】一、教练式经理的六个要点二、教练式经理需要注意的两个问题第5页/共29页【自检】有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？_现代

2、企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。第6页/共29页一、教练式经理的六个要点1.言传身教2.教练的目的在于帮助下属学习3.协助下属解决特定的问题4.直接运用在工作上5.了解下属的需求6.不要一视同仁第7页/共29页1.言传身教不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。【案例】看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采

3、取两种方法辅导：第8页/共29页（1）直接讨论肖经理接着问：肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。第9页/共29页（2）引导性活动在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。第10页/共29页2.教练的目的在于帮助下属学习教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不

4、下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。误区误区一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。逼着下属学习。逼着下属学习。这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。第11页/共29页3.协助下属解决特定的问题下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。第12页/共29页【事例】小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这

5、个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？正确的辅导正确的辅导不正确的辅导不正确的辅导 就其中某一个关键环节，就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环或者是导致销售失败的环节进行讨论。节进行讨论。认为小李不掌握大客户销认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。售的技巧，从头开始辅导。第13页/共29页教练工作本身有很显著的特点：（1）一般都是现场发生的。（2）教练是在工作当中的。（3）运用的时间要很短。不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。第14页/共29页4.直接运用在工作上经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招

6、聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。第15页/共29页正确的辅导正确的辅导不正确的辅导不正确的辅导 “既然问题出在缔结协议的时既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺用这种方式来取得客户承诺”。给小李讲市场销售学的给小李讲市场销售学的基本知识。基本知识。可以直接用在销售上。可以直接用在销售上。不能直接用在销售

7、上（间不能直接用在销售上（间接）接）第16页/共29页5.了解下属的需求下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。【忠告】并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。第17页/共29页6.不要一视同仁对不同人的辅导要采取不同的策略和

8、方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。第18页/共29页二、教练式经理需要注意的两个问题除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题：1.精心甄选人员2.了解下属的意愿第19页/共29页1.精心甄选人员在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办。解决办法：（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工

9、。（2）尽量提供良好的工作条件。第20页/共29页提示提示职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权；员的甄选中，并且要有否决权；职业经理甄选应聘者的能力和技巧。许多职业经理并不职业经理甄选应聘者的能力和技巧。许多职业经理并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员；出合适的人员；职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。第21页/共29页2.了解下属的意愿有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属

10、并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。这是为什么？有一个公式：不足+意愿有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。第22页/共29页辅导需求是辅导需求是“下属做不好的下属做不好的+下属最希望改变的下属最希望改变的”，也就是，也就是“不足不足+意愿意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，

11、他自己。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。么，这还不是下属的辅导需求。第23页/共29页【自检】在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有：目标客户甄选；客户的接近；如何让客户认知我们产品的品质；如何使F&B效果最佳；SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法；哪种CLOSE最佳。第24页/共29页经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即

12、在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。从肖经理的分析中，你得到了什么启发？_第25页/共29页提示提示对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。的、毫无意义的。第26页/共29页【本讲总结】现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。【心得体会】_第27页/共29页第28页/共29页感谢您的观看！第29页/共29页