职位分析与职位评价.pptx
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1、变革中员工心理契约的违背与重构变革中员工心理契约的违背与重构否否否否否否故故意意食食言言理理解解歧歧义义无无力力兑兑现现显显著著性性警警惕惕性性感感知知到到组组织织的的承承诺诺不不能能兑兑现现或或发发生生变变化化有有效效沟沟通通是是对对比比程程序序心心理理契契约约违违背背有有效效与与否否消消极极行行为为甚甚至至离离职职是是是是否否感感觉觉到到心心理理契契约约未未履履行行有有效效沟沟通通公公平平与与否否心心理理契契约约的的重重构构与与维维护护“心心”的的管管理理人本化管理人本化管理愿景式管理愿景式管理参与式管理参与式管理激励式管理激励式管理补补偿偿程程序序是是警警惕惕性性消消除除怀怀疑疑消消除除
2、第1页/共102页 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 本章学习要点本章学习要点第2页/共102页一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净,操作工拒绝执行,理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文,就
3、找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作,这个工作应由勤杂来完成,因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他,因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工,服务工勉强同意,但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地板;服务工的任职说明书规定:服务工有责任以各种形式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作;勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作,但他的工作时间是从正
4、常工人下班以后开始。思考题:本案例给人哪些启示?案例:工作职责分歧案例:工作职责分歧第3页/共102页1、企业对员工的管理必须职责明确,而职责明确必须要进行职位职责分析和说明(日清日结)。2、职位分析不可能完备员工所有的职责,一是因为这样做成本太高,二是组织的变革,三是团队工作的兴起,四是工作扩大化和丰富化(一些人身兼数职)启示:启示:第4页/共102页职位分析基本概念、术语及作用第一节第一节第5页/共102页亚瑟.W.小舍曼等认为,职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息,以确定工作的职责、任务或活动的过程罗伯特.L.马希斯认为,职位分析是一种系统的收集
5、、分析和职位有关的各种信息的方法R.韦恩.蒙迪等认为,职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程加里.德斯勒认为,职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质,以及什么样的人员可以胜任这一工作,并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序雷蒙德.A.诺伊等认为,职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。我们的观点:职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,它是应用科学的我们的观点:职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,它是应用科学的方法方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、方法方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关
6、系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(投入、产出、过程、关联投入、产出、过程、关联)职位分析职位分析第6页/共102页放在人力资源管理的“一个中心,两个基本点,六大匹配”中来考查,可以发现它是从岗位出发,内含着按岗找人的意蕴,它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位,这个岗位对人有什么样的职责要求它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准(工作权限、工作关系、业绩标准)它通过职位定位把工作与战略联系起来,通过战略导向的岗位分析,我们可以知道该职位在企业战略中的价值和作用岗位分析中所包含的信息7W:用谁(Who);做什
7、么(What);何时(When);在哪里(Where);如何(How);为什么(Why);为谁(For whom)。从职位分析定义中你能感觉到什么从职位分析定义中你能感觉到什么从职位分析定义中你能感觉到什么从职位分析定义中你能感觉到什么第7页/共102页工作要素工作要素(Job ElementsJob Elements):工作中不能再继续分解的最小动作单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直接体现于职位说明书之中。例如,从抽屉里抽出文件,开启机床。任务任务(Task)(Task):是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素(可以由一个或多个工作要素构成),是职位分析的基本单位,并且它
8、常常是对工作职责的进一步分解。例如:回答客户的电话咨询。职责职责(Responsibility)(Responsibility):是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如:市场营销员的职责在于维护客户关系,以保持和提升公司在客户中的形象;打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。职权职权:是指为了保证职责的有效履行,任职者必须具备的,对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务,以及使用有关生产资料、
9、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。职位分析中的术语之一职位分析中的术语之一职位分析中的术语之一职位分析中的术语之一第8页/共102页职位职位(Position)(Position):即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对应的。在组织中,一项工作可能设置一个职位由一个人来完成,也可以设置多个职位由多个人来完成,视其工作量大小而异。(它是人与事的有机结合的基本单元)职务(职务(Job):指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。如某工厂高两个厂领导岗位,一个管生产,一个管
10、理供销。两者的职责内容不尽相同,但就工厂的经营来说,职责相当,谁也不比谁重要。因此,这两个职位可统称为“副厂长”(职务)。并非一一对应。职系(职系(Series):是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同,但工作性质相似的所有职位的集合。简言之,一个职系就是一种专门的职业(如教师、会计、编辑)职位分析中的术语之二职位分析中的术语之二职位分析中的术语之二职位分析中的术语之二第9页/共102页职组(职组(Group):工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育(高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员);医疗卫生(医生、护理、药剂)职级(职级(Class):同一职系中,工作内容、
11、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级,如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级,中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。职等职等(Grade):是指不同职系之间,职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位,不管它们属于哪个职级,其薪金相同。如美国3级看护为第五职等,1级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分,形成职级系列;而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。职位分析中的术语之三职位分析中的术语之三职位分析中的术语之三职位分析中的术语之三第10页/共102页职业职
12、业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语之四工作分析中的术语之四工作分析中的术语之四工作分析中的术语之四第11页/共102页工作分析中的术语之五工作分析中的术语之五工作分析中的术语之五工作分析中的术语之五151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系
13、职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1第12页/共102页职位分析在战略、组织与职位分析在战略、组织与职位分析在战略、组织与职位分析在战略、组织与HRHR中地位中地位中地位中地位目标与战略组织文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系第13页/共102页实现战略传递:通过职位分析,可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何来为组织整体创造价值,如何来支持企业的战略目标与部门目标,从而使组织的战略能够得以落地;明确职位边界:通过职位分析,可以明确界定职位的职责与权限,消除职位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地
14、避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿,并且防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得以落实。提高流程效率:通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅,效率低下等现象。实现权责对等:通过职位分析,可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致。强化职业化管理:通过职位分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上,形成该职位的工作的基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。职位分析在战略与组织管理中作用职位分析在战略与组织管理中作用职位分析在战略与
15、组织管理中作用职位分析在战略与组织管理中作用第14页/共102页促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义,实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义,实现工作用语的标准化。作用语的标准化。确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。获得有获得有关工作与环境的实
16、际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的关工作与环境的实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。原因。为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素,以及时采取有效措施,将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素,以及时采取有效措施,将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据。职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源
17、管理中的作用第15页/共102页构建目标导向的职位分析系统模型第二节第二节第二节第二节第16页/共102页职位分析的系统模型职位分析的系统模型职位分析的系统模型职位分析的系统模型参与者职位信息职位说明书人力资源管理职能外部专家外部专家员员 工工管理者管理者 客户客户 合作伙伴合作伙伴定性方法:定性方法:文献研究、问文献研究、问卷、访谈等卷、访谈等定量方法:定量方法:PAQPAQ、FJAFJA等综合分等综合分析方法析方法收集信息方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准 工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验
18、胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务KPIKPI组织图表组织图表知识、技能与知识、技能与胜任能力要求、胜任能力要求、行为标准等行为标准等组织管理的短组织管理的短板与问题板与问题职位分析报告战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价职位评价薪酬管理薪酬管理职业生涯管理职业生涯管理第17页/共102页以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合,促使任职资格的合理化和适应性。以现状为出发点,强调职位对未来的适应。
19、一方面必须以职位的现实状况为基础,强调职位分析的客观性与信息的真实性,另一方面,也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求,强调职位分析的适应性以工作为中心,强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础,以此来推动职位设计的科学化,强化任职者的职业意识与职业规范;同时,要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格,体现职位对人的适应,处理好职位与人的之间矛盾,实现人与职位的动态协调与有机融合以分析为手段,强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列,而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织
20、的贡献,与其他职位之间的内在关系,在流程中的位置与角色,其内在各要素的互动与制约关系。职位分析的原则职位分析的原则职位分析的原则职位分析的原则第18页/共102页职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息工作的外部环境信息工作的外部环境信息 1、组织的愿景、目标与战略 2、组织的年度经营计划与预算 3、组织的经营管理模式4、组织结构、业务流程/管理流程 5、人力资源管理、财务、营销管理等 6、组织所提供的产品/服务 7、组织采用的主要技术 8、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 9、组织文化的类型与特点 10、行业标杆职位的状况(
21、以行业中的领先业与主要竞争对手为主)11、客户(经销商)信息(包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等)12、顾客(最终用户)信息(包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等)13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的信息 15、主要竞争对手的信息 第19页/共102页职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息与工作相关的信息工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果(如报告、产品等)职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承
22、担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性第20页/共102页职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息与任职者相关的信息任职资格要求任职资格要求人际关系人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验(一般经验、专业经验、管理经验)各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求(包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等)内部人际关系(与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系)外部人际关系(与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系)第21页/共102页职位分析的信息来源职位分析的信息
23、来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 组织现有的政策、制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 第22页/共102页职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于与职位相关的组织成员来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员 该职位的任职者该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职
24、位产生影响或受该职位影响的其他人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 第23页/共102页工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书基本资料(1)职务名称;(2)直接上级职位;(3)所属部门;(4)工资等级;(5)工资水平;(6)所辖人员;(7)定员人数;(8)工作性质。职位描述工作概要工作活动内容:活动内容;时间百分比;权限等工作职责工作结果工作关系:受谁监督;监督谁;可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位;与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明第24页/共102页任职资格说明
25、 最低学历;所需培训的时间和科目;从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求:工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式工作分析的成果形式职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书第25页/共102页 职位描述,是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。职位描述包括核心内容和选
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