成本控制与管理 .pptx

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1、1中国成本：中国成本：观念、方法都成问题！观念、方法都成问题！10年前，格兰仕成本降年前，格兰仕成本降10倍倍沃尔玛：精益成本控制沃尔玛：精益成本控制零售帝国零售帝国我们目标：我们目标：降：降：10%以上！以上！无体系无体系无大成本思维无大成本思维第1页/共94页2提纲提纲v一章一章充分认识：成本管理的意义充分认识：成本管理的意义v二章二章制造业成本管理核心原理、方法制造业成本管理核心原理、方法v三章三章成本管理的成本管理的4大内容、大内容、5大进阶大进阶v四章四章成本降低控制的思路、方法成本降低控制的思路、方法v五章五章如何成功实现成本信息化？如何成功实现成本信息化？v六章六章降成本：最大最

2、有效的降成本：最大最有效的8种方法种方法v七章七章如何成功设计如何成功设计成本管理体系？成本管理体系？给大家奉献点什么？给大家奉献点什么？第2页/共94页第一章第一章 成本管控的重要意义成本管控的重要意义第3页/共94页41、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平；2、订价的依据，便于企业提升市场销售能力；3、直接经济效益成本降低=增加收入=增加利润=增加净利润=增加现金（付现成本）；4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务；是企业管理的中心枢纽；5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！企业的目标企业的目标第4页/共94页5成本是永恒的、无风险的收益成本是永恒的、无风险的

3、收益是真正的竞争力！是真正的竞争力！是绿色的长久的健康肌体与保障！是绿色的长久的健康肌体与保障！成本成本的的正确正确认知认知第5页/共94页6现状诊断分析企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表序号存在的主要问题严重后果1核算都未搞好何谈管理、控制无：全面、准确、科学及时的成本数据无数据，丧失管理基础！2雕虫小技，舍本逐末永远只是小成本！3粗算、倒算、估算管理，决策失误4生产、工程、物流等10大关联部门未配合到位无法执行5没有建起：材料、人工、水电、折旧等消耗标准，废品废料标准？标准不标准控制无依据？第6页/共94页7现状诊断分析中国企业中国企业

4、尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表6成本管理功能残缺！无：预测预算控制分析考核无作用！7无管理执行体系组织、岗位、职权、流程、表单、制度等无法执行8现场控制不力！采购、车间等现场尤其是生产现场没有切实执行。终成泡影！9超标、浪费、资产流失现象时有发生，甚至严重成本失控的表象12无前期设计成本、决定成本！或者薄弱不能本质性降低！第7页/共94页8现状诊断分析中国企业中国企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表13缺乏资源计划控制法、流程重组法等最大的成本控制方法不能取得最大的成本降低！14舍大求小：缺乏成本

5、管理战略思想及应用不支持企业战略15缺乏3全成本控制思想及应用全面、全员、全过程不能获得最大的成本降低效益16没有一个好的工具，例如：成功应用ERP！无法实现17技术、工程、采购等非财务部门缺乏足够的成本概念、知识无能力、无行动！第8页/共94页9什么原因造成？什么原因造成？战略、组织、业务流程成本本身无体系财务素质能力低下采购、生产、工程、财务等关联业务未协同全员缺乏足够知识、能力！ERP没有成功工具问题无、不健全预算、标准、定额等基础数据第9页/共94页10成本管控成本管控成功思维！成功思维！只有全面、全员成本只有全面、全员成本才是成功的成本！才是成功的成本！只有大成本思想！只有大成本思想

6、！才是成功的才是成功的第10页/共94页11现代西方现代西方成本管理成本管理第11页/共94页12成本性态概念将成本划分为固定、变动、半变动3种，进行分析。Y=a+bX固定成本：a单位变动成本：b应用分析含义分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。第12页/共94页13成本费用与业务关系图成本费用变动成本固定成本业务量abxY第13页/共94页14责任成本概念将成本划分为可控成本、不可控成本2种，进行分析考核。Y=可控成本+不可控成本可控成本：可多可少甚至不发生，通过人为努力可以控制的不可控成本必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的应用分析含义分析每种成本的发生数

7、额，从而找出改进措施，进行考核！非常有效、强烈推荐！第14页/共94页15量-本-利分析模型：F=PX-a-bX变量：利润单位售价产、销量用途：用途：（）保本点（2）目标产销量预测（3）目标利润预测第15页/共94页16标准成本法它是一种成本控制方法，而不是核算方法。基础必须牢固先做好实际成本。ERP是否支持？建议：建议：不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！第16页/共94页17第二章第二章核心原理及应用核心原理及应用第17页/共94页18有知识有知识才有才有money!才有能源！才有能源！对原理没有吃透对原理没有吃透水平不到家！水平不到家！诸葛亮：上将中将下将

8、您是哪将您是哪将？思想层理论层执行层第18页/共94页19一、什么是一、什么是“成本成本”？公司公司=成本体系！成本体系！企业成本狭义成本产品生产成本！广义成本采购成本存货成本生产成本销售成本、服务成本费用管理成本管理费用财务费用营业费用注意：捐赠支出，财产损失不属于成本！案例案例:惠州颂怡惠州颂怡第19页/共94页20生产生产成本成本经过的企业流程！经过的企业流程！采购采购成本入库存货成本车间：产量、领料领料材料成本HR人工费用总账水电费等其他费用固定资产折旧费用产品生产成本产品生产成本全面全员全过程成本！总经理工程！第20页/共94页21生产成本是重点！在所有成本中在所有成本中产品生产成本

9、是难点、重点、要点产品生产成本是难点、重点、要点生产成本！制造业成败关键！重点重点关键！关键！第21页/共94页22二、成本流程二、成本流程痛则不通，痛则不通，通则不痛！通则不痛！流程乃成本管理第一问题流程乃成本管理第一问题！第22页/共94页23成本流程成本流程成本计算流程成本管理流程成本控制流程标准成本法流程各个部门执行流程采购、物控、制程、领料流程不清，无流程不清，无资格谈成本！资格谈成本！第23页/共94页24标准的制造业成本核算流程标准的制造业成本核算流程要素费用的归集直接费用辅助生产制造费用停工损失的归集与分配XXX某对象生产费用合计本期完工产品成本期末在产品成本废品损失分配前合格

10、品成本废品损失的归集与分配不可修复废品损失可修复废品修复费用废品损失分配后合格品成本2分配1分配3分配4分配5分配6分配流程：辅助生产交叉分配流程：辅助生产交叉分配第24页/共94页25成本成本管理流程管理流程成本政策基础资料初始数据相关系统设置及业务处理系统初始化成本资料设置、分配标准设置数据录入费用分配成本预测（一期以后）成本计算成本控制成本分析成本考核凭证管理、期末处理责任成本、标准成本等西方管理案例案例:南京美丽华南京美丽华第25页/共94页26领料控制领料控制作业流程作业流程PMC部门物料需求计划生产计划车间派工单成本核算库存单投料单生产计划仓库生产任务领料单财务部领料领料领料、退料

11、、补料领料、退料、补料第26页/共94页27产品成本的对象5个要求1）时间XXX年XXX月的成本例如：04年10月份2）空间XXX分公司XXX车间XXX班组XXX机台3）品种生产XXX产品XXX品种的成本4）数量生产XXXX数量的成本总成本/单位成本？5）质量只有合格品在存在成本废品损失单独管理！成本对象产品！三、成本对象三、成本对象从个方面才能定义成本！扩展对象：客户、定单作业生命周期第27页/共94页28四、成本核算方法4种 交叉！1）品种法XX产品XX品种成本例如：拉链03款2）分批法批，即客户订单，XXX订单总成本3）分步法XXX车间XX班组XXX机台的成本4）分类法XXX类产品，纽扣

12、，服装，小商品一个公司可同时用多种方法！方法越多说明成本核算越细致！第28页/共94页29成本项目l直接材料l直接人工l制造费用注意：注意：1、自定义、自定义2、分级、分级五、成本项目的定义五、成本项目的定义4分法l其他直接费用水费电费租金修理费车间管理人员工资车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用1.直接材料直接材料1.1原料原料1.2材料材料1.3包装物包装物2.直接人工直接人工2.1工资工资2.2奖金奖金2.3福利福利3.制造费用制造费用3.1房租房租3.2水费水费3.3电费电费3.4修理修理3.5办公费办公费第29页/共94页30六、六、什么是什么是“物料物料”？“物”的标准分类原材

13、料原材料半成品半成品产成品产成品低值易耗品低值易耗品原料、主要材料辅助材料、包装物委外加工半成品自制半成品作为：作为：购销对购销对象，还包括：象，还包括：劳务！劳务！工厂的管理对象，作业重点！工厂的管理对象，作业重点！第30页/共94页31广义：广义：原材料、半成品、低值易耗品、包装物原材料、半成品、低值易耗品、包装物原原材材料料狭义：狭义：原材料原材料外购原材料外购原材料七、弄清楚：七、弄清楚：2对概念对概念广义：1、各个车间、工序、机、拉自己的在产品；2、最终在产品在在产产品品狭义：企业最终在产品案例案例:光明养猪场光明养猪场第31页/共94页32基本生产车间、辅助车间？基本生产车间：主要

14、产品车间l织带车间l拉链头车间l组装车间辅助生产车间：为基本车间服务的供汽车间发电车间供水车间机修车间注意：注意：模具可以算基本模具可以算基本也可以算辅助也可以算辅助！八、基本生产车间、辅助生产车间八、基本生产车间、辅助生产车间第32页/共94页33第三章第三章中国中国企业成本企业成本4大内容、大内容、5大进阶大进阶第33页/共94页34究竟究竟什么是什么是“成本管理成本管理”？值得斟酌、研究！值得斟酌、研究！第34页/共94页35企业企业“成本管理成本管理”4 4大内容大内容第35页/共94页36成本管理成功大思路之1：4大内容4、措施、动作、措施、动作2、成本体系设计、成本体系设计3、ER

15、P与成本信息化与成本信息化保证次目标提出建议咨询的内容咨询的内容1、整个企业组织、整个企业组织业务流程业务流程尤其关联业务及管理尤其关联业务及管理第36页/共94页37企业企业“成本管理成本管理”5 5大进阶大进阶第37页/共94页38成本管理成本核算成本计算现代成本管理成本计算成本核算成本管理成本预测成本预算核算控制成本分析成本考核西方成本标准成本法、成本性态、责任成本等！成本管理的含义核算、管理、控制之间关系第38页/共94页39中国企业成本管理的中国企业成本管理的5个阶梯！个阶梯！第一阶：成本计算第一阶：成本计算完整、准确、科学的将成本计算出来成本核算体系提供数据！第二阶：成本核算第二阶

16、：成本核算成本计算+成本财务处理第三阶：成本管理第三阶：成本管理计算+核算+预测+预算+分析+考核第四阶：成本控制第四阶：成本控制成本管理+控制机制+控制第五阶：现代化成本管理第五阶：现代化成本管理成本管理成本管理+控制控制+现代西方成本管理现代西方成本管理+成本信息化！成本信息化！成本管理成本管理5大阶梯！大阶梯！第39页/共94页40现代成本管理现代成本管理层次关系层次关系现代成本现代成本5 5大进阶图大进阶图成本计算成本计算成本核算成本核算成本管理成本管理现代化成本管理现代化成本管理您在哪一层您在哪一层？准备到哪一准备到哪一层？层？加上西方+信息化！控制控制标准成本法变动成本、固定成本责

17、任成本第40页/共94页4141一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；二、必须重新规划设计，不能修修补补；二、必须重新规划设计，不能修修补补；三、定位自己属于哪个层，找出差距；三、定位自己属于哪个层，找出差距；为什么要讲为什么要讲4大内容、大内容、5大进阶？大进阶？案例案例:华中电器厂华中电器厂第41页/共94页第四章第四章 成本控制的成本控制的 策略、方法策略、方法第42页/共94页43一、国际通行的成本控制方法一、国际通行的成本控制方法成本控制方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统

18、成本控制方法现代成本控制方法第43页/共94页44二、“成本控制”流程？制订标准、预算、计划、指标制订标准、预算、计划、指标 发生时控制、记录、核算发生时控制、记录、核算根据执行结果进行考核、奖惩下期标准预算的参考！下期标准预算的参考！第44页/共94页45全员“成本控制”及应用产品生产成本产品生产成本控制部门：工程、工程、物料控制、车间、物料控制、车间、采购、仓储、财务采购、仓储、财务HR、设备、设备8大部门大部门同时控制！同时控制！控制流程：控制流程：标准制订标准制订执行执行分析考核！分析考核！控制手段：控制手段：制度制度审批审批单据单据工具！工具！操作层面：操作层面：技术技术节约措施！节

19、约措施！完整的成本控制图完整的成本控制图案例案例:深圳好易通深圳好易通第45页/共94页46三、妙计：基于各种要素的控制？、原材料费用的控制广义：原材料狭义：原材料奏效的措施：大头：大头：产品研发设计产品研发设计中头：中头：物控部门、物控物控部门、物控三头：三头：采购降价采购降价四头：四头：车间执行严格标准、禁止超越损耗！车间执行严格标准、禁止超越损耗！手段：手段：预算预算标准标准设计设计第46页/共94页4747原材料费用的控制原材料费用的控制、原材料费用的控制成本中的大头，占工业成本的成本中的大头，占工业成本的65%65%以上以上（1 1）物料的含义）物料的含义（2 2）物料的分类、编码）

20、物料的分类、编码（2）物料控制逻辑顺序组织职责权限业务流程单据第47页/共94页4848领料控制领料控制作业流程作业流程PMC部门物料需求计划生产计划车间派工单成本核算库存单投料单生产计划仓库生产任务领料单财务部领料领料领料、退料、补料领料、退料、补料第48页/共94页物料的成本项目设计、成本分析原材料原料主要材料辅助材料包装材料。根据需要设计根据需要设计！以此分析！以此分析！第49页/共94页采购成本及控制技巧采购成本的组成买价采购费用税金第50页/共94页51成本成本质量质量交期交期服务服务采购谈判采购谈判谈判流程谈判流程谈判前准备谈判前准备过程掌控过程掌控分析总结分析总结第51页/共94

21、页52成本成本质量质量交期交期服务服务采购谈判采购谈判谈判技巧谈判技巧谈判前技巧谈判前技巧卖关子冷场、中断多叉子故意亮底牌提方案真实亮底牌开架不能低制造故事巧妙利用公司、上级等说词我曾经。名片的学问第52页/共94页53三、妙计：基于各种要素的控制？、人工费用的控制特别提示：不是一味降低！奏效的措施：大头：大头：战略设计战略设计中头：中头：新酬体系设计新酬体系设计三头：三头：杜绝无效杜绝无效四头：四头：工作效率工作效率五头：五头：工程、车间工程！工程、车间工程！手段：手段：方面方面第53页/共94页54三、妙计：基于各种要素的控制？、折旧费用的控制特别提示：很专业，要研究！奏效的措施：大头：大

22、头：机器设备效能、使用研究机器设备效能、使用研究中头：中头：车间工程车间工程三头：三头：杜绝无效开机、空机杜绝无效开机、空机四头：设备正确使用四头：设备正确使用五头：设备维护保养五头：设备维护保养满负荷也可以考虑！满负荷也可以考虑！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！手段：手段：6方面方面第54页/共94页55三、妙计：基于各种要素的控制？、水、电费用的控制特别提示：抛砖引玉！奏效的措施：大头：大头：开发工程设计：标准消耗开发工程设计：标准消耗中头：中头：车间工程车间工程三头：三头：杜绝无效杜绝无效四头：采购价格、自掘、外

23、购？四头：采购价格、自掘、外购？五头：厂内多道：重复利用！供参考！五头：厂内多道：重复利用！供参考！手段：手段：方面方面第55页/共94页56三、妙计：基于各种要素的控制？、制造费用的控制幅度很大，且不影响品质！奏效的措施：大头：大头：分析研究分析研究中头：中头：人员、物耗、办公等人员、物耗、办公等三头：大投产、有效工作三头：大投产、有效工作手段：手段：方面方面案例案例:富士康集团富士康集团第56页/共94页57第五章第五章降控成本最大的降控成本最大的8大方法大方法第57页/共94页58小小中中大大3级成本定义级成本定义小成本的构成要素小成本的构成要素企业资源企业资源资金资金物料物料人工人工中

24、成本对象中成本对象资源资源+效率等效率等场地场地效率效率品质品质关系关系时间时间大成本：大成本：业务流程业务流程重组重组公司经营公司经营战略战略第58页/共94页59企业大成本体系现代成本管控体系采购成本价格成本采购费用成本仓储成本产品生产成本费用管理战略成本管理费用、营业费用、财务费用服务成本税务成本HR人力资源成本设计成本资产流失、损失成本现代西方成本管理成本性态责任成本标准成本法量-本-利成本中心生产成本存货成本、料、工、费等所有关联成本管控销售成本成本信息化第59页/共94页60最大最有效的成本控制：最大最有效的成本控制：8大方法大方法1 1、战略成本法、战略成本法2 2、BPRBPR

25、业务流程重组法业务流程重组法3 3、资源计划与控制法、资源计划与控制法4 4、预算管理法、预算管理法5 5、标准成本法、标准成本法6 6、ABCABC作业成本法作业成本法7 7、3 3全：全面全员全过程成本法全：全面全员全过程成本法8 8、生命周期成本法、生命周期成本法第60页/共94页61最大最有效成本方法最大最有效成本方法如何实现？如何实现？1 1、战略成本法、战略成本法有意识、抓机遇、大策划有意识、抓机遇、大策划2 2、BPRBPR业务流程重组法业务流程重组法重组整个公司的业务流程重组整个公司的业务流程构建规范化的管理体系构建规范化的管理体系目标：降低成本、增效益、达成目标：降低成本、增

26、效益、达成5大目标大目标提升客户响应速度提升客户响应速度提升整体竞争力提升整体竞争力第61页/共94页62最大最有效成本方法最大最有效成本方法如何实现？如何实现？3 3、资源计划、控制法、资源计划、控制法按照按照ERP思想，资源的最佳调度思想，资源的最佳调度资源优化配置资源优化配置达成目的：最少投入达成目的：最少投入/最大产出最大产出4 4、预算管理法、预算管理法结合预算结合预算分配资源，事前安排、达成企业目标分配资源，事前安排、达成企业目标达成成本、预算双目标达成成本、预算双目标第62页/共94页63最大最有效成本方法最大最有效成本方法如何实现？如何实现？5 5、标准成本法、标准成本法基础很

27、到位基础很到位标准数据健全，足以指导标准数据健全，足以指导6 6、ABCMABCM作业成本法作业成本法历史性的进步历史性的进步基于事实成本，科学的分摊成本基于事实成本，科学的分摊成本基于作业活动的成本核算管理控制基于作业活动的成本核算管理控制必须非常具备基础必须非常具备基础第63页/共94页64最大最有效成本方法最大最有效成本方法如何实现？如何实现？7 7、3 3全成本：全面全员全过程全成本：全面全员全过程体系设计体系设计基础资料基础资料素质培训素质培训8 8、生命周期成本法、生命周期成本法从设计制造销售服务全过程从设计制造销售服务全过程分析总体成本分析总体成本舍小成本抓大成本只有大成本才能取

28、得最大效益只有大成本才是成功的！第64页/共94页65第五章第五章如何通过如何通过ERP实现成本管理？实现成本管理？第65页/共94页66一、中国成本软件、信息化状况！一、中国成本软件、信息化状况！v1、国外ERP中有，但是思想方法与中国差异甚大，不好用！v2、中国财务软件中没有v3、中国ERP中只有神州ERP有，且功能强大v4、很多公司自己开发，质量水平差劲v5、80%以上的企业用EXECLL表v6、15%左右仍然手工算成本！要管好成本，工要管好成本，工具必须先进！具必须先进！第66页/共94页67二、结论：二、结论：成本管理信息化成功法宝！成本管理信息化成功法宝！l只有应用成本软件，才能实

29、现现代成本管只有应用成本软件，才能实现现代成本管l不能选错成本软件，否则无救！不能选错成本软件，否则无救！l必须有成本、软件双兼容专家的服务！必须有成本、软件双兼容专家的服务！第67页/共94页68三、一个成本、其他系统共赢的三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？系统应该怎么做？l基于企业整体、真正的基于企业整体、真正的ERP设计，不分财务业务设计，不分财务业务l营销、生产、物流、成本、财务、营销、生产、物流、成本、财务、HR6大系列至大系列至少少14个分子系统齐备个分子系统齐备l所有分子系统全自动关联，无二定义、二次输入所有分子系统全自动关联，无二定义、二次输入l关联系统自动提

30、供参数、数据关联系统自动提供参数、数据总体关联系统的要求第68页/共94页69三、一个成本、其他系统共赢的三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？系统应该怎么做？l可以自定义可以自定义成本参数、会计政策成本参数、会计政策l可以自定义可以自定义费用要素、成本项目等基础数据费用要素、成本项目等基础数据l所有费用数据、产量、分配标准等数据从关联系所有费用数据、产量、分配标准等数据从关联系统全自动获取，统全自动获取，只有只有“约当系数约当系数”需要输入。需要输入。l全自动进行成本核算、且时间快！全自动进行成本核算、且时间快！成本系统本身第69页/共94页70三、一个成本、其他系统共赢的三、

31、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？系统应该怎么做？l成本核算过程中成本核算过程中自动进行自动进行财务处理。财务处理。l丰富的报表体系丰富的报表体系l是否启用高级功能？是否启用高级功能？l成本预测、预算、控制、分析、考核成本预测、预算、控制、分析、考核成本系统本身第70页/共94页71三、一个成本、其他系统共赢的三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？系统应该怎么做？l西方成本西方成本成本性态、责任成本、量成本性态、责任成本、量-本本-利模型利模型l标准成本法标准成本法l与实际成本的连接、完善否？与实际成本的连接、完善否？l能否自动取数、与绩效考核相连？设计能否自动取数

32、、与绩效考核相连？设计KPI指标？指标？成本系统本身第71页/共94页72三、一个成本、其他系统共赢的三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？系统应该怎么做？l退、补、废料记录？退、补、废料记录？l同时支持品种、分批、分步同时支持品种、分批、分步3法交叉？法交叉？成本系统本身第72页/共94页如想成功，我们的吐血建议、忠告：如想成功，我们的吐血建议、忠告：1、是否支持成本的功能、要求？、是否支持成本的功能、要求？2、生产、物控物流、成本、财务、同步考察？、生产、物控物流、成本、财务、同步考察？3、是否一个真正意义上的、是否一个真正意义上的ERP？4、实施是否到位？、实施是否到位？5

33、、如果不行，要更换、如果不行，要更换ERP软件！软件！选择正确的软件请第三方实施！软件商是否有能力愿意投入实施？BPR流程重组流程重组好的好的ERP产品产品到位实施到位实施三同步方能有效！三同步方能有效！第73页/共94页74第六章第六章如何构建成本核算如何构建成本核算管控体系？管控体系？第74页/共94页75行动：行动：重新设计您的成本核算管理控制体系重新设计您的成本核算管理控制体系体系是所有问题的总结体系是所有问题的总结体系是最大的成本体系是最大的成本唯体系是保障唯体系是保障第75页/共94页76“现代化的成本管理、控制体系”要求！现代成本管理、现代成本管理、控制控制体系！体系！1、核算体

34、系要求：全面准确全面准确科学精细！科学精细！自动化自动化4大法随意交叉！大法随意交叉！2、成本管理要求：预测、预算预测、预算分析、考核！分析、考核！3、成本控制要求：制订标准、预算制订标准、预算执行控制执行控制考核、奖惩！考核、奖惩！4、现代成本要求：标准标准法标准标准法变动固定成本变动固定成本可控不可控成本！可控不可控成本！5、工具：尽可能用尽可能用ERP成本软件成本软件自动化处理！自动化处理！6、配合：10大关联部门大关联部门密切配合密切配合第76页/共94页77现代化、完整成本管理体系的构成现代成本管理现代成本管理执行体系！执行体系！1、业务体系2、核算体系3、功能体系4、执行体系5、工

35、具体系6、基础数据7、全员协同8、大成本应用第77页/共94页78管理功能体系管理功能体系成成本本管管理理体体系系成本管理成本管理成成本本考考核核成本预测成本预测标准成本标准成本成本核算成本核算成本分析成本分析第78页/共94页791、管理组织架构、管理组织架构2、职责权限、岗位、职责权限、岗位3、流程、流程4、方法、方法5、表、单、表、单6、制度与规范、制度与规范7、工具、工具8、数据、数据管理执行体系的设计管理执行体系的设计8大要件设计！大要件设计！体系是保障！体系是保障！第79页/共94页80管理组织的审视、调整现代成本管理现代成本管理执行体系！执行体系！1、组织架构2、部门职权3、岗位

36、体系4、岗位职权5、奖惩考核第80页/共94页81要点要点1：组织架构：组织架构真实架构成真实架构成财务科、成本科财务科、成本科虚拟架构虚拟架构法制保证法制保证成本委员会案例案例:金威啤酒金威啤酒第81页/共94页82采购成本流程v成本核算流程v成本管理流程v成本控制流程v车间领料流程要点2：流程设计明确画出来！明确画出来！第82页/共94页83重点重点单据的设计单据的设计1）、要素费用发生单）、要素费用发生单领料单、完工入库单领料单、完工入库单工资单、折旧费用单等2）、产量单）、产量单投产单、盘点单、废品统计单等3）、其他相关数据单）、其他相关数据单辅助生产劳务量统计单、工时等分配数据单4、

37、成本计算表格、输出报表、分析报表格式、成本计算表格、输出报表、分析报表格式载明：载明：部门部门成本计算期、自然时间、成本计算期、自然时间、成本对象成本对象、要素、项目等数据项、要素、项目等数据项要点要点3 3：单据单据全部重新设计！全部重新设计！第83页/共94页84要点要点4：形成制度：形成制度成本管理制度、规范、办法成本管理制度、规范、办法成本管理制度成本管理制度定额管理制度定额管理制度废料废品管理制度废料废品管理制度车间统计核算制度等！车间统计核算制度等！广义广义的！的！第84页/共94页赢在执行！赢在执行！怎样行动？怎样行动？第85页/共94页86赠送6把利剑、6大行动！1、更正观念！

38、、更正观念！树立大成本全员成本，树立大成本全员成本，企业级改造思想企业级改造思想第86页/共94页87赠送6把利剑、6大行动！2、关联业务、整个公、关联业务、整个公司流程体系的调整司流程体系的调整触动方式：触动方式：成本、财务、生产、成本、财务、生产、BPR第87页/共94页88赠送6把利剑、6大行动！3、设计、设计成本体系成本体系重中之重重中之重第88页/共94页89BOM：标准工艺路线标准工艺路线料、水、电消耗标准料、水、电消耗标准两废：废品废料定额两废：废品废料定额标准工时标准工时标准机器工时标准机器工时其他标准基础数据其他标准基础数据4、重整基准数据、重整基准数据第89页/共94页90

39、工薪核算体系工薪核算体系固定资产核算体系固定资产核算体系采购核算体系采购核算体系存货核算体系存货核算体系车间统计核算体系车间统计核算体系5、健全核算体系、健全核算体系第90页/共94页916：落实奖惩考核：给予动力！：落实奖惩考核：给予动力！设计奖惩考核制度措施办法设计奖惩考核制度措施办法设计指标体系设计指标体系与与KPI绩效考核有机结合绩效考核有机结合切实考核切实考核给予动力给予动力第91页/共94页92何时行动？何时行动？人生病是早点看医生还是晚点呢？扁雀见蔡桓公第92页/共94页93课程总结、回顾！制造业管理系统、成本？原理、控制方法、8大最大控制法构建现代化成本管理体系！伟大领袖毛主席说：世界上就怕认真二字！成本的总体奥秘：认真、体系！大不过细算！大不过细算！第93页/共94页94谢谢您的观看！第94页/共94页