招聘广告的制作.pptx

《招聘广告的制作.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘广告的制作.pptx（97页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、选人错误（换人）的代价选人错误（换人）的代价费用项目费用项目占工资的百分比（）占工资的百分比（）元元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源

2、管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。第1页/共97页招聘与选拔的步骤招募选拔录用评估第2页/共97页第3页/共97页第4页/共97页案例：北电网络的招聘策略案例：北电网络的招聘策略 北北电电网网络络是是一一家家有有着着百百年年历历史史的的世世界界著著名名电电信信公公司司，除除了了它它不不断断创创新新，快快速速变变革革的的经经营营战战略略外外，它它的的人人才才战战略也是保证其持久竞争力的一个重要原因。略也是保证其持久竞争力的一个重要原因。招聘从内部开始招聘从内部开始 内内部部招招聘聘一一直直足足公公司司重重要要人人事事政政策策。公公司

3、司提提倡倡从从内内部部选选拔拔高高级级经经理理，北北电电网网络络在在全全球球的的各各公公司司都都建建立立有有内内部部人人才才库库，内内部部招招聘聘为为员员工工提提供供了了职职业业发发展展的的机机会会。这这也成为公司吸引人才的重要因素。也成为公司吸引人才的重要因素。第5页/共97页多渠道发现和吸引人才多渠道发现和吸引人才 北北电电网网络络招招聘聘员员工工的的途途径径和和方方式式是是多多样样的的：报报纸纸广广告告、员员工工推推荐荐、猎猎头头、校校园园招招聘聘等等。公公司司会会根根据据招招聘聘需需求求和和招招聘聘人人才才的的特特点点选选择择最最有有效效的的招招聘聘方方式式。高高级级管管理理人人才才一

4、一般般通通过过猎猎头头公公司司招招聘聘。一一般般员员工工通通过过广广告告招招聘聘和和员员工工内内部部推推荐荐。公公司司经经常常到到大大学学进进行行招招聘聘讲讲座座，在在毕毕业业生生中中选选择择优优秀秀学学生生，但但是是北北电电网网络络招招聘聘的的大大学学生生为为正正式式员员工工的的并并不不多多，更多的是有经验的专业人员。更多的是有经验的专业人员。在在北北电电网网络络的的所所有有招招聘聘方方式式中中，员员工工推推荐荐是是最最有有效效的的方方式式之之一一，公公司司建建立立了了一一种种内内部部推推荐荐奖奖金金制制度度(Employee(Employee referral referral Progr

5、am)Program)，员员工工推推荐荐来来的的人人如如果果被被北北电电网网络络录录用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。第6页/共97页 员员工工内内部部推推荐荐的的流流程程是是：先先由由需需要要用用人人的的经经理理提提出出用用人人需需求求，人人力力资资源源部部将将此此信信息息进进行行内内部部招招贴贴，企企业业内内部部的的员员工工知知道道有有这这个个用用人人名名额额，就就可可以以将将自自己己认认为为合合适适的的人人选选推推荐荐到到公公司司来来，公公司司的的用用人人经经理理和和人人事事部部门门面面试试人人员员通通过过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。

6、面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。这这种种招招聘聘速速度度非非常常之之快快：但但是是推推荐荐进进来来的的员员工工要要经经过过3 3个个月月的的试试用用期期。如如果果符符合合公公司司的的要要求求推推荐荐人人就就可可以以拿拿到到奖奖金金。员员工工推推荐荐最最大大的的一一个个好好处处是是免免去去一一些些背背景景的的考考察察，这种方法很有效。这种方法很有效。第7页/共97页 人才库构建潜在的新员工供给来源人才库构建潜在的新员工供给来源 北北电电网网络络公公司司有有一一个个丰丰富富的的人人才才库库。凡凡是是到到公公司司求求职职但但没没有有被被录录用用的的人人，公公司司都都会会给给他他们们建建立

7、立档档案案，一一些些优优秀秀的的面面试试者者因因为为没没有有相相应应的的位位置置未未被被录录用用，人人力力资资源源部部通通常常会会跟跟他他们们保保持持不不断断地地联联络络，一一旦旦有有合合适适的的空空缺缺职职位位立立刻刻与与他他们们联联系系。公公司司还还专专门门有有一一个个“回回归归”政政策策，对对于于那那些些因因各各种种原原固固离离开开公公司司的的优优秀秀人人才才，公公司司随随时时欢欢迎迎他他们们回回来来，公公司司会会将将他他们们原原来来在在公公司司的的工工龄龄接接起起来来，所有与原来工作有关的福利都会接上来。所有与原来工作有关的福利都会接上来。第8页/共97页 快速招聘，满足公司发展的需要

8、快速招聘，满足公司发展的需要 北北电电网网络络的的招招聘聘速速度度总总体体看看比比较较快快。在在用用人人紧紧急急的的情情况况下下如如果果是是通通过过内内部部推推荐荐，通通常常速速度度非非常常快快，甚甚至至2 23 3天天就就可可以以将将人人招招聘聘进进来来。一一般般员员工工如如果果确确定定被被录录用用，通通常常1 1周周左左右右就就可可以以到到岗岗。快快速速招招聘聘保保证证了了组组织对人才的需求。织对人才的需求。北北电电网网络络的的招招聘聘政政策策保保证证了了公公司司拥拥有有足足够够多多的的符符合合公公司司发发展展的的员员工工后后备备力力量量，这这成成为为公公司司持持久久发发展展的的基础。基础

9、。第9页/共97页内部招聘外部招聘工作张榜工作张榜 技能档案法技能档案法 主管推荐主管推荐员工推荐员工推荐毛遂自荐毛遂自荐广告招聘广告招聘职业中介职业中介招聘会招聘会校园招聘校园招聘网络招聘网络招聘招聘方式招聘方式第10页/共97页劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势比较比较比较比较第11页/共97页招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高

10、层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层完全自身培养，极少对外招聘HR政策取向第12页/共97页招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基本内部培养，适当对外招聘对外招聘应同时满足三个条件：1、内部缺乏适当人选2、业务急需人员3、快速获得竞争优势HR政策取向第13页/共97页招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基层干部：校园招聘为主，社会招聘为辅。工人：建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。HR政策取向第14页/共97页广告招聘应该注意的问题广告招聘应该注意

11、的问题根根据据招招聘聘岗岗位位的的目目标标求求职职者者选选择择广广告告媒媒体体。特特殊殊专专业业人人员员的的招招聘聘广广告告可可以以刊刊登登在在专专业业期期刊刊或或学学术术杂杂志志上上；青青年年报报或或年年轻轻人人喜喜欢欢的的杂杂志志是是学学生生招招聘聘广广告告的的理理想想媒媒体体；专专业业的的职职业业信信息息报报可可以以吸吸引引所所有希望找工作的人。有希望找工作的人。广广告告设设计计要要具具有有吸吸引引力力，能能够够将将符符合合招招聘聘条条件件的的人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。招招聘聘信信息息要要清清楚楚明明确确，能能够够让让应应聘聘者者了了解解

12、招招聘聘岗岗位位的的工工作作职职责责、岗岗位位要要求求，便便于于应应聘聘者者进进行行自自我我评估。评估。广告内容广告内容要真实，不要误导应聘者。要真实，不要误导应聘者。第15页/共97页几种主要广告媒体的比较类型类型优点优点缺点缺点适用范围适用范围报纸广告大小可灵活选择；造价低廉，制作简便，便于自由选择阅读；便于保存和查阅；信息量大容易被未来可能的求职者所忽略；缺乏生动性和直观性，广告的印刷质量一般也较差；发行对象无特定性招聘限定某一地区时；空缺职位短期急需时；招聘数量较大时杂志具有保存价值；阅读的有效时间长，重复阅读率高；指向性最为明确；其印刷精美出版周期较长，发行量和发行区域受到更大的限制

13、，同时受众范围的限制性也更明显所招聘的职位有专业要求时；招聘时间不急迫时；所招聘的职位无地域要求时广播电视受众面广；传真性强；影响面大；极富灵活性；传播速度迅速；成本低廉，享用方便只能传达简短的信息，缺乏持久性；信息的储存性差，难以记录和查询；广播媒介只能传递声波信号，不能传送图像信号需要迅速扩大影响；当职位空缺有很多种，而在某一地区有很多的求职者时；急需宣传企业和急需大量招聘时第16页/共97页招募现场的宣传材料在求职者可能采取立即行动的时候，引起他们的兴趣，极富灵活性；作用有限；必须保证求职者到现场；有些宣传材料可能被人抛弃在特殊场合比较适用，如招聘会、展示会等，适合于其他形式的招聘活动配

14、合使用网络费用低；传播速度快、范围广；信息量大受上网条件的限制；信息量大，容易被忽视大范围的招聘第17页/共97页优点缺点工作张榜该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。该系统可能会阻止主管雇用他们选择的人。某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。被拒绝的雇员可能会疏远组织。所有合格的候选人都被通知空缺职位；提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳

15、槽”。第18页/共97页优点缺点主管推荐主管推荐在挑选下属时，具有决定的自由。主管一般便于了解潜在候选人的能力。主管的推荐通常很主观。一些合格的雇员可能会被忽视。第19页/共97页优点缺点员工推荐雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好而且在公司工作的时间更长。雇员会成为好的招聘者是因为他们对于空缺的职位和候选人都很了解，因而可以准确地判断出二者是否“合适”。另外，雇员能成为好的招聘者还由于相信会涉及他们的声望，他们只会努力举荐那些最高质量的求职者。雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。第20页/共97页优点缺点毛遂自荐求职者毛遵自荐式的招聘在薪酬政策，工作条件、雇员关系等方面享

16、有好声誉的公司里最盛行。有效而且成本低。侯选人已经花时间了解过公司。依靠求职者毛遂自荐方法有个时间问题：申请和简历可能要在文件中储存一段时间。到职位出现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。第21页/共97页网络招聘的功能网络招聘的功能1 1、招聘需求的管理功能。、招聘需求的管理功能。2 2、招聘信息的发布功能。、招聘信息的发布功能。3 3、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。4 4、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。5 5、网上评测、甄选功能。、网上评测、甄选功能。6 6、招聘过程跟踪功能。、招聘过程跟踪功能

17、。7 7、人员录用功能。、人员录用功能。8 8、报告与评估功能。、报告与评估功能。第22页/共97页猎头公司的招聘程序猎头公司的招聘程序接受客户委托，并签定合约；接受客户委托，并签定合约；寻访人才并初步拟订人选；寻访人才并初步拟订人选；对对候候选选人人进进行行筛筛选选、考考核核、背背景景调调查查，写写出出书书面面推荐报告；推荐报告；推推荐荐候候选选人人供供客客户户面面试试选选择择，协协助助客客户户进进行行薪薪酬酬谈判；谈判；签定聘用合同后，猎头公司跟踪考核。签定聘用合同后，猎头公司跟踪考核。第23页/共97页招聘会招聘的程序1确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素：有无招聘需求主办单位和其他参展

18、单位2参展前的准备工作成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门收集岗位空缺准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等广告制作、展台布置招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事政策3现场招聘现场招聘咨询收集求职信息初步面试第24页/共97页校园招聘具有的优势校园招聘具有的优势 专业覆盖面广，人才层次多专业覆盖面广，人才层次多应聘者具有良好的职业素质应聘者具有良好的职业素质应届毕业生更容易接受公司文化应届毕业生更容易接受公司文化第25页/共97页外部招聘的比较外部招聘的比较 招聘方法工作类型速度地理区域成本雇员举荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招聘广告所有快/适度所

19、有适度职业中介所有适度当地低/适度猎头公司经理慢地区性/全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性/全国性适度/高第26页/共97页 申请表（求职申请表、简历）书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔技术技术技术技术第27页/共97页个人简历个人简历个人简历个人简历第28页/共97页心理测试基本个性测验职业能力测验一般能力测验智力测验人际关系测验管理能力测验第29页/共97页评价中心公文处理背景模拟公文类别处理模拟 处理过程模拟小组讨论管理游戏角色扮演第30页/共97页招聘效果的评估成本效益评估数量与质量评估效度与信度评估第31页/共97页招聘计划获取人员需

20、求信息。选择招聘信息的发布时间和发布渠道；初步确定招聘小组；明确招聘预算；编写招聘工作时间表；拟定招聘广告。第32页/共97页训练任务为企业设计求职申请表开发招聘计划设计自己的个人简历第33页/共97页第34页/共97页从简历或申请表中可以获取的信息：从简历或申请表中可以获取的信息：确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专业、工作经历、语言能力等业、工作经历、语言能力等 可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否具有与申请职位有关的知识和能力具有与申请职位有关的知识和能力 可以通过简历

21、或申请表的内容、结构、总体外观等了解可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、做事风格做事风格 某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？是否有其他需要申请者补充或核实的信息？是否有其他需要申请者补充或核实的信息？简历或申请表的筛选简历或申请表的筛选第35页/共97页一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办法使其可

22、以相互比较。将申请表定量化的过程法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表（Weighted Application Blank,WAB)Weighted Application Blank,WAB)包括给包括给表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信息，他或她会被评出分数，然后可以根据总分息，他或她会被评出分数，然后可以根据总分进行排队。进行排队。加权求职表加权求职表第36页/共97页工作样本测试工作样本

23、测试工作样本测试工作样本测试也称为绩效测试，测度的是做某件事情的能力而不是了解某件事情的能力。这种测试可能测度运动技能或语言技能。运动技能包括实际操作与工作相关的各种设备。语言技能包括处理问题的技巧和说话的技巧。工作样本测试中，要求求职者实际完成工作的一小部分内容，所以不容易做假。第37页/共97页工作样本测试工作样本测试工作样本测试工作样本测试-丰田公司丰田公司丰田公司丰田公司从丰田公司在肯塔基的乔治敦开始运营以来，已有超过200，000人为该公司组装厂中的7500个工作岗位而递交申请。丰田公司努力挑选出最出色的求职者并把其余人都淘汰掉，为此该公司制定了一个甄选程序，这个程序反映了雇员在工作

24、岗位上要完成的工作。该程序中还有一个重要的组成部分涉及到团队工作，因为这里的工作环境要求人们按组工作。第38页/共97页工作样本测试工作样本测试工作样本测试工作样本测试-丰田公司丰田公司丰田公司丰田公司 每周6天，每天有24人参加甄选测试，从早上6点30分开始，侯选人被安置在一条模拟组装线上，在这里他们要从事的工作与受雇后履行的工作一样。在模拟工作之后，候选人要花几个小时的时间来观察其他人，参加小组的解决问题会议，并完成书面考试。侯选人总共花12小时接受各种工作任务的评估。有些人没能坚持完成全部12小时的测试。一些人在午饭后就自己主动退出了，另外有些人要求在洗手间休息一会儿，但是再也没有回来。

25、第39页/共97页可塑性测试可塑性测试可塑性测试可塑性测试 对于那些由于（1）求职者的技术水平；（2）工作具有易变属性，从而必须进行培训的工作，可塑性测试非常有用。在测试过程中，首先由培训者示范如何完成一项特定的任务。然后要求求职者来完成，在这一阶段培训者会对他或她进行几次指导以帮助他们完成。最后，侯选人要独立完成任务。培训者仔细观察侯选人的完成情况、记录所发生的错误，从而确定求职者的整体可塑性如何。工作样本测试和可塑性测试可以较好地预测工作绩效。第40页/共97页面试的工作原理面试的工作原理通过对候选人过去行为的了解和目前外部行为的观察来预测他未来的行为通过有效的提问和分析，把耳听的“虚”变

26、为眼见的“实”从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的招聘中的测试招聘中的测试-面试面试第41页/共97页 面试内容能力、素质、和求职动机1、应聘者外在行为特征的评估2、对基本信息的核实、验证和补充3、对应聘者素质、能力、动机的深入探究第42页/共97页面试的结构化程度面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试半结构化面试面试形式面试形式第43页/共97页面试（面试（结构化面试）面试前面试前准备准备欢迎应欢迎应聘者聘者应聘者能力应聘者能力素质考核素质考核公司及应公司及应聘者职位聘者职位介绍介绍了解应聘者了解应聘者基本情况基本情况解答应聘者解答应聘者关心的问题关心的问题结束面试结束面试面试后面试后评

27、估评估第44页/共97页结构化面试-行为描述面试准备工作工作分析（该工作要求的知识、技能和能力）设计面试问题确定提问顺序制标准评判第45页/共97页结构化面试-行为描述面试举例1、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情，你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。后续引导问题：当你提出要求时他们做何反应？你花了多长时间来说服他们？你为什么使用这种方式？结果如何？第46页/共97页结构化面试-行为描述面试举例2、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。后续引导

28、问题：在这期间你有什么感受？你是这样保持斗志的？是什么让你没有放弃？结果如何？第47页/共97页结构化面试-行为描述面试举例3、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题：当你给予帮助的时候他们反应如何？你花了多长时间来帮助他们？你为什么要帮助他们？结果如何？第48页/共97页结构化面试-情景面试 举例1距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十几岁的孩子因流感卧病在床。你会这样做？当你给予帮助的时候他们反应如何？出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班一般回答：去上班，但是早点回家照看他们失败的回答：给公

29、司打电话请病假并留在家里照顾他们第49页/共97页结构化面试-情景面试 举例2你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负责的区域内已经呆了足足有15分钟。他看上去困惑而沮丧。你会怎样做？出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如果他需要帮助就可以叫你失败的回答：仍然呆在收银机后面第50页/共97页结构化面试-情景面试 举例3过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或她的行为会突然改变。你会怎样做？出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或她）打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这个问题。找一个人来照顾

30、他们然后上班一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上班。失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失第51页/共97页 面试评估表评定标准评定结果优 中 劣工作能力和专业知识：工作能力是否满足工作要求？专业知识和技能是否达到工作要求？1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7求知动机和发展潜力：应聘者的兴趣、抱负是否有助于其事业成功应聘者是否具有发展潜力应聘者是否能清醒地意识到自己的优点和缺点 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7个人方面和人际关系：应聘者是否具有良好的外在特征？应聘者是

31、否自信并积极与人交谈？沟通能力如何？应聘者是否能发现问题，并且能有效地解决问题？1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7解决问题能力：应聘者是否能发现问题，并能有效地解决问题？1 2 3 4 5 6 7语言能力 1 2 3 4 5 6 7总体评价 1 2 3 4 5 6 7及录用建议 录用 进一步面试 不录用第52页/共97页 面试需要注意的问题面试需要注意的问题1、面试目的要明确，问题要清晰，便于应聘者理解和回答2、对应聘者的回答要准确记录，一方面避免混淆应聘者，另一方面便于面试后评估3、对那些不明确的信息一定要深入探究4、对一些重要信息要从多个角度

32、提出问题，以求信息的准确性5、要全面、客观地理解应聘者的回答，不要带任何主观偏见第53页/共97页好问题好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点：在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。到什么。第54页/共97页 推荐使用下列的句型推荐使用下列的句型解决型问题：“如果该怎么办？”还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？”第55页/共97页行为型问题和测试型问题行为型问

33、题和测试型问题行为型问题：行为型问题：问出应聘者在某一问出应聘者在某一实际情况下实际做实际情况下实际做了什么了什么 测试型问题：测试型问题：问出应聘者在某某问出应聘者在某某情况下会怎么做情况下会怎么做 好的面试过程是由好的面试过程是由75%75%的行为型问题和的行为型问题和25%25%的测试型问题构成的的测试型问题构成的最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。第56页/共97页面试者应有的体态语面试者应有的体态语要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方

34、告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。第57页/共97页观察技巧观察技巧肢体语言肢体语言分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同同注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义正含义观察语言和非语言部分的不一致观察语言和非语言部分的不一致相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏的动作较不易隐藏第58页/共97页非言语信息的含义非言语信息的含义非言

35、语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊打哈欠打哈欠厌倦厌倦搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大

36、生气、受挫生气、受挫手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断第59页/共97页如何将“虚”变“实”“STAR”原则-引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解：S or T(Situation or Task)：应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的；A(Action)：应聘者为了

37、完成某项活动而表现的行为或采取的行动；R(Result)：应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。第60页/共97页完整的行为事例背景背景/任务任务(S/T):(S/T):在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。行动行动(A):(A):客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业务员,我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员,接待员,打字员及营业员等推销家居保险。结果结果(R):(R):虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金,赞成多劳多得.后来我们办事处取得全季最高的营业额。第61页/共97页“STAR”原则(举例）假的

38、行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如：A.在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。B.我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，但最后我们还是争取了大部分要求的条件。完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述：例如：上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。第62页/共97页“S

39、TAR”原则（探询/跟进）当面谈者提问：应聘者回应：那样，面谈者便要：跟进，以取得真正的行为事例跟进，以取得完整的行为的事例跟进，取得另一个行为事例假的行为事例不完整的行为事例行为事例完整的行为事例第63页/共97页“STARSTAR”原则原则 （探询（探询/跟进举例）跟进举例）针对假的行为事例：例A：在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？例B：我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指

40、导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？针对不完整的行为事例：例如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。跟进：在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细节？针对完整的行为事例：例如：上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产品时你运用了哪些销售技巧说服客户？第64页/共97页面谈误区面谈误区第一印象：先入为主相似性：同病相怜对比效应：与超人相

41、比科班印象：偏见种族、年龄、性别歧视非言语因素如穿着、眼神、笑容等听力、理解力、记忆力偏差晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点第65页/共97页如何结束面谈如何结束面谈再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意第66页/共97页测试种类 能力测试体能测试人格和兴趣测试工作样本法 招聘中的测试招聘中的测试第67页/共97页销售人员选择者测试 销售人员选择者测试由7项测试内容组成，旨在评价具有不同经验水平的候选人担任销售代表的适宜

42、性。这7项测试包括计算能力、解决问题能力、表达能力、销售理解能力、销售动机、与同事共事的兴趣以及情绪稳定性测试。第一项测试内容是计时5分钟的计算能力测试，评价申请者简单的计算能力。解决问题能力仍是一个5分钟时间的测试，让其确定一系列递进的数字和字母的最后一项。表达能力测试包括三个计时2分钟的测试，让受试者写出能想到的所有以某一特定音节开头或结尾的单词。第68页/共97页销售人员选择者测试 2、运动能力测试：测量一个人的力量、灵活性及协调性。手指灵活度、手的灵活度、手腕运动速度，手臂运动速度等。雇佣装配线操作工可采用这种能力测试 3、工作知识测试：口头或书面测试 4、兴趣测试：将申请者的个人兴趣

43、与那些在特定工作中成功的员工进行比较，用来表明一个人最感兴趣的工作或岗位。第69页/共97页销售人员选择者测试5、个性测试：个性特征，如罗沙墨水痕迹测试，让测 试 者 辨 别 墨 水 痕 迹 像 什 么；TAT(thematic apperception test)主题视角测试，对真实生活场景图片进行解释。这两种方法鼓励人们述说他们最直接的反映，对这些反映的解释需要主观判断和专业心理学家的服务。但是个性测试问题的回答很容易编造，因此，应用受到限制。6、笔迹分析 第70页/共97页 能力测试（基本素质）能力测试（基本素质）智力测试语言能力测试运算能力测试空间感判断能力测试逻辑归纳能力测试推理判断

44、能力测试综合能力测试第71页/共97页人格和兴趣测验人格和兴趣测验兴趣测试用来测度一个人的工作与职业方向人格测试关注于确定个人的特征与典型行为，并被用于测度诸如进取心、自尊心、A型行为方式等各种特征第72页/共97页人格人格-个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式大五模型外倾性（extroversion)外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语随和性（agreeableness)高随和性是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受人欢迎的责任心（conscientiousness)高度责任心的人是负责的、有条不

45、紊、值得信赖、持之以恒的。低责任心的人容易精力分散、缺乏规划，且不可信赖情绪稳定性（emotionalstability)积极的情绪稳定性倾向于平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定者倾向于紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的经验的开放性（opennesstoexperience)高开放性的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术敏感性；另一个极端是很保守、对熟悉的事物感到舒适和满足。第73页/共97页人格人格-大五模型所提供的人格纬度与工作绩效的关系对于各行各业的人员，责任感可以预测工作绩效和组织公民行为；外倾性可以预测管理和销售岗位的工作绩效经验的开放性可以预测培训效果情绪稳定性？第74页/共97

46、页主要人格特质对组织行为的影响-控制点（locusofcontrol)内控型（internals)认为自己是命运的主人，外控型(externals)认为自己受命运的操纵，认为发生的一切均是运气和机遇的作用控制点类型可以预测工作满意度缺勤率流动率？内控型适于复杂、创造性和独立性的工作活动。如销售外控型适于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才会成功的工作第75页/共97页主要人格特质对组织行为的影响-马基雅维里主义高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护，“只要行得通，就采用它”高马基雅维里主义比低马基雅维里主义更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地

47、说服别人高马基雅维里主义适于以下工作（1）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接相互作用时；（2）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥自由时；（3）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时对于需要谈判技能的工作以及成功能带来实质效益的工作，高马基雅维里主义者要出色；对于结果不能为行为辩护的工作，行为有绝对的规范标准，以及上述三个条件不存在时，则不是第76页/共97页主要人格特质对组织行为的影响-A型人格A型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击表现为运动、走路和吃饭时通常节奏很快；对很多事情的进展速度感到不耐烦；总是试图同时做两件以上的事情；无

48、法打发休闲时光着迷于数字，他们成功是以每件事中自己获益多少来衡量的是速度很快的工人很少具有创造性职业面试表现好最优秀的销售人员第77页/共97页主要人格特质对组织行为的影响-B型人格B型人格很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多的东西，或无休止地压缩完成工作的时间表现为从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦；认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；充分放松而不感内疚很少具有创造尽管A型人工作十分勤奋，但B型人却常常占据组织中的高层职位因为，晋升常常给“那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人

49、”第78页/共97页人格测试与兴趣测试工具5大个性纬度测试PCI(PersonalCharacteristicsInventory):NEO人格量表：5大个性纬度HPI(HoganPersonalityInventory)职业兴趣测试MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator):16种人格类型测试SVIB:六种类型第79页/共97页职业定位：你想成为怎样的人？职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历，并使其与工作经历融合成一个整体。人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的潜在目的和

50、能力。人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色，就像一艘船，总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付出努力并重新考虑职业目的。第80页/共97页职业定位：你想成为怎样的人？研究确定了5种职业动机：1、技术或业务能力；从事实际工作和希望继续使用并不断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获得发展；如工程师2、管理能力；发展高级管理层所需要的人际交往能力、分析能力和感情能力等。3、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位；4、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西-不论是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产；5、自主和独