公司战略培训课件(PPT 99页)bnvx.pptx

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1、第五章第五章 公司公司战略战略本章学习内本章学习内容容v1 1 发展型战略发展型战略v2 2 稳定型战略稳定型战略v3 3 紧缩型战略紧缩型战略v4 4 公司发展战略的实施方式公司发展战略的实施方式v5 5 战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践v第一节第一节公司战略的基本类型公司战略的基本类型v一、一、公司战略公司战略v（一）概念（一）概念v公司战略又称为企业总体战略公司战略又称为企业总体战略,是企业的战略是企业的战略总纲总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领行为的最高行动纲领,涉及整个公司涉及整个公司,覆盖公覆盖公司全部业务司全部

2、业务.二、公司战略分类二、公司战略分类公司战略主要回答公司作为一个整公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题：体所面临的三个关键问题：1公司整体方向是发展、稳定，还是收公司整体方向是发展、稳定，还是收缩缩(方向战略方向战略)。2公司通过产品与事业部参与竞争的产公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场业或市场(组合战略组合战略)。3管理层在产品线和事业部之间协调活管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力动、转移资源、培育能力(家教战略家教战略)。公司级战略稳定战略发展战略收缩战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发横向一体化前向一体化后向一体化相关多元

3、化不相关多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略定义企业在现有的战略基础上向企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的市场开发，意在增长企业的竞争实力竞争实力特点企业比同行业的市场增长得快；企业比同行业的市场增长得快；企业利润超过社会平均利润；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不企业注重创新和差异化，而不注重成本领先注重成本领先第二节第二节发展战略发展战略外部环境比较乐观、内部条件和能力充分外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张利于企业的进一步扩张通过创新和变革

4、来保持企业的竞争能力通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是一个考验一、定义及特点、种类一、定义及特点、种类6 什么是增长的驱动因素什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发应该把重点放在哪个发展机会？展机会？怎样使增长持续下去？怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术激烈的竞激烈的竞争争/变变化的市场化的市场要求要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题n n成为行业合并的牺牲成为行业合并的

5、牺牲成为行业合并的牺牲成为行业合并的牺牲品品品品n n脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时缺乏吸引雇用人员时缺乏吸引雇用人员时缺乏吸引雇用人员时缺乏吸引力力力力n n衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本n n.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?n n增加股东价值增加股东价值增加股东价值增加股东价值n n创造就业机会创造就业机会创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙接触到强大的联盟伙接触到强大的联盟伙

6、接触到强大的联盟伙伴伴伴伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本n n.为什么增长对公司来讲十分重要?在此过程中要作出许多艰难的选择在此过程中要作出许多艰难的选择战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟自我创业自我创业自我创业自我创业合并收购合并收购合并收购合并收购增长增长增长增长模式模式模式模式增长方法增长方法增长现有业务增长现有业务增长现有业务增长现有业务增加市场增加市场增加市场增加市场份额份额份额份额随市场而随市场而随市场而随市场而增长增长增长增长发展新业发展新业发展新业发展新业务务务务垂直一体垂直一体垂直一体

7、垂直一体化化化化多元化多元化多元化多元化企业增长企业增长企业增长企业增长地域性扩地域性扩地域性扩地域性扩张张张张与自身能力与自身能力与自身能力与自身能力相关的扩张相关的扩张相关的扩张相关的扩张发展战略的种类发展战略的种类密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化横向一体化前向一体化后向一体化10二、密集型成长战略二、密集型成长战略退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化（相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场11定义定义企业通过市场营销管理将企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场行销售来追寻增加的市场份额份额例子例子销

8、售量销售量=产品使用人的数量产品使用人的数量x x每每个使用人的使用频率个使用人的使用频率（日常用品的例子）（日常用品的例子）（一）市场渗透现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势12定义定义将现有的产品或服务引入将现有的产品或服务引入到新的市场中到新的市场中例子例子1、市场区域的扩展、市场区域的扩展（麦当劳）（麦当劳）2、进入新的细分市场、进入新的细分市场（强生婴儿（强生婴儿沐浴露）沐浴露）3、

9、市场创造、市场创造（杜邦：尼龙）（杜邦：尼龙）（二）市场开发（二）市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场生产能力过剩生产能力过剩基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化13定义定义改善现有的产品或提供新改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长产品来促进销售的增长 1、产品革新、产品革新质量、特性质量、特性汽车安全气囊、烘干洗衣机（容易汽车安全气囊、烘干洗衣机（容易被模仿）被模仿）2、产品发明、产品发明（白加黑）（白加黑）（三）产品开发产品处于生命周期的成熟期产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行

10、竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力具有很好的研发能力14三、一体化战略（整合战略）三、一体化战略（整合战略）（一）纵向一体化（一）纵向一体化处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化后向一体化，后者称为后者称为前向一体化前向一体化。（基于交易成本理论。条件：交易

11、双方都要在交（基于交易成本理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。易中获利交易才可以达成。）处于行业价值链中处于行业价值链中1、利益、利益v节约交易成本节约交易成本（宝钢公司）（宝钢公司）v控制质量控制质量（柯达公司）（柯达公司）v确保供应确保供应（内部交易）（内部交易）v提高差异化提高差异化（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业）生产企业）v提高进入壁垒提高进入壁垒v合理避税合理避税2、劣势、劣势降低战略灵活性降低战略灵活性（投入大，通用汽车）（投入大，通用汽车）代价代价（减弱员工减弱员工降低成本降低成本、改进技术的、改进技术的积极性）积极性）平衡平衡（产能不协

12、调）（产能不协调）企业间不同的技能和管理能力企业间不同的技能和管理能力3、手段、手段企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。体化。亨利亨利福特福特(HenryFord)运用公司内部资源运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡并购了可纳

13、卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成纤，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。维需要的石油。4、适合于采用后向一体化战略的几种情况、适合于采用后向一体化战略的几种情况1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求；或不能满足企业对零部件、原材料的需求；2)供应商数量少而需求方竞争者数量多；供应商数量少而需求方竞争者数量多；3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展；企业所参与竞争的产业正在迅速发展；4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（金和人力资源；（必要条件）必

14、要条件）5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要；关重要；6)现在利用的供应商利润丰厚现在利用的供应商利润丰厚7)企业需要尽快地获取所需资源企业需要尽快地获取所需资源福特后向一体化v1.塑料塑料生产部生产部门门供应福特公司百分之三十的塑供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃福特玻璃生产部生产部门门供给福特北美公司的轿车供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是供应玻璃。这个部门也是建筑业建

15、筑业、特种玻璃特种玻璃、制镜、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。业和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃油处理部门电工和燃油处理部门为为福特汽车福特汽车供应供应点火器点火器、交流发电机交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。、小型电机、燃油输送器和其它部件。5、适合于采用前向一体化战略的几种情况、适合于采用前向一体化战略的几种情况1)企业当前的销售成本很高，或不能满足企业的企业当前的销售成本很高，或不能满足企业的销售需要销售需要；（可口可乐收购分装商）；（可口可乐收购分装商）2)可利用的高质量销售商数量有限可利用的高质量销售商数量有限；（；（特许经营特许经营在中国在中国）3)企业所参与竞

16、争的产业明显快速增长或预计快企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计快速增长；（速增长；（太阳能：高精硅、政策太阳能：高精硅、政策）4)企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；源；5)现在利用的经销商或代理商有较高的利润。现在利用的经销商或代理商有较高的利润。（二）横向一体化（二）横向一体化横向一体化就是公司运营于多个地点，横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于某产业价值链上的同一点。但运营都处于某产业价值链上的同一点。通过横向一体化通过横向一体化（通常获得竞争公司所有（通常获得竞争公司所有权），权），公司把产品扩展到其他地方或者向公司把产品扩

17、展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。从而实现增长。1、利益、利益v规模经济规模经济v减少竞争对手减少竞争对手（波音麦道）（波音麦道）简单迅速简单迅速2、劣势、劣势管理问题管理问题（海尔（海尔文化注入）文化注入）政府法规限制政府法规限制3、手段、手段公司通过并购，与同一产业内另一家公司通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。产设施、营销渠道和专有技术。4、程度、程度公司横向一体化的程度可以从全部所公司横向一体化的程度可以从全部所有有（整体

18、兼并整体兼并）、到部分所有、到部分所有（投资控股投资控股）、直至长期合同。、直至长期合同。例如：荷兰例如：荷兰KLM航空公司就购买了西北航空公司航空公司就购买了西北航空公司(NorthwestAirlines)的股份并控股的股份并控股(部分所有部分所有)，以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外公司完全拥有国内航空公司公司完全拥有国内航空公司(因为国防原因因为国防原因)，KLM不能获得西北航空所有股份。许多小型支线不能获得西北航空所有股份。许多小型支线航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便为乘客提供全程服

19、务。例如，美萨航空为乘客提供全程服务。例如，美萨航空(MesaAirlines)就与联合航空就与联合航空(UnitedAirlines)签订了签订了5年合同，以使自己能接入联合航空公司的计算机年合同，以使自己能接入联合航空公司的计算机预订系统。预订系统。青岛啤酒的扩张青岛啤酒的扩张青岛啤酒集团的前身始建于青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老年，是一个百年老厂。近百年来青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品厂。近百年来青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。牌。但是，青岛啤酒的规模却不够大。但是，青岛啤酒的规模却不够大。1999年，它年产年，它年产100万吨啤酒，是中国的万吨啤酒，是中

20、国的N01。相比之下，美国。相比之下，美国AB公司公司的啤酒年产量达的啤酒年产量达1400万吨，占市场份额的万吨，占市场份额的48。前有狼，。前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼后有虎，中间一群小老鼠。狼40多个洋品牌，虎多个洋品牌，虎20多家国内年产量达多家国内年产量达20万吨以上的霸强，小老鼠万吨以上的霸强，小老鼠几百家几百家杂牌军。杂牌军。在这种背景之下，青岛啤酒集团从在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：开始了大规模横向一体化扩张的举措：1999年年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒青岛

21、啤酒(应城应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司；资子公司；1999年年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司60的股权；的股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；12月，全资收购广东强力啤酒厂；月，全资收购广东强力啤酒厂；2000年年5月，收购河北廊坊啤酒厂；月，收购河北廊坊啤酒厂；到到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方式，成功收购了式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达家啤酒生产企业，年产量达180万吨，万吨

22、，成为中国第一。成为中国第一。四、多元化战略四、多元化战略（一）概念及类型1.概念：概念：多元化战略是企业最高层为企业制定多项业多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各类务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各类业务制定的发展规划，包括进入何种领域如何进业务制定的发展规划，包括进入何种领域如何进入等。入等。多元化增长则把经营的领域与范围放在多个多元化增长则把经营的领域与范围放在多个行业中，实行跨行业经营。行业中，实行跨行业经营。2.多元化与产品差异的区别多元化与产品差异的区别产品差异是同一市场的细分，本质是同一产品；产品差异是同一市场的细分，本质是同一产品

23、；多元化是同一企业产品进入了异质市场多元化是同一企业产品进入了异质市场3.多元化类型多元化类型（1）按广义和狭义）按广义和狭义广义多元化：产品、市场、投资区域、资本的广义多元化：产品、市场、投资区域、资本的多元化多元化狭义：产品多元化狭义：产品多元化（2）按相关性分）按相关性分相关多元化和不相关多元化相关多元化和不相关多元化（二）相关多元化（二）相关多元化企业以开发与现有产品和市场领域有关，但企业以开发与现有产品和市场领域有关，但完全异质的产品和市场来扩大经营业务。完全异质的产品和市场来扩大经营业务。1、多元化的基础、多元化的基础通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，通过集中于那些给公司带来

24、独特能力的特性，公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括技术、制造能力、营销技能等技术、制造能力、营销技能等。2 2、动因、动因v范围经济及协同效应范围经济及协同效应分散单一经营战略面临的风险分散单一经营战略面临的风险（东方不亮西方东方不亮西方亮）亮）转移竞争力转移竞争力（放大作用）放大作用）我国的一汽、二汽公司过去都仅单一生产卡车，现我国的一汽、二汽公司过去都仅单一生产卡车，现在已扩大到生产各种轿车、中型客车、专用车辆。青岛在已扩大到生产各种轿车、中型客车、专用车辆。青岛海尔集团过去是专业生产冰箱、冰柜、空调器等的大厂海尔集团过去是专业生产冰箱、冰

25、柜、空调器等的大厂商，现已扩展到生产电视设备；四川的琪达公司从生产商，现已扩展到生产电视设备；四川的琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等，这些都是相关多元化的实例。等，这些都是相关多元化的实例。世界上许多著名的公司，如通用汽车、福特汽车、世界上许多著名的公司，如通用汽车、福特汽车、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦化学品，默克、强生、辉瑞等医药公司，都是在执行相化学品，默克、强生、辉瑞等医药公司，都是在执行相关多元化战略。关多元化战略。3、相关多元化的运作方

26、式：、相关多元化的运作方式：1)进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售网进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售网络的经营领域（络的经营领域（宝洁宝洁）。）。2)将技术秘密和专有技能，从一个经营领域转移将技术秘密和专有技能，从一个经营领域转移到另一领域。到另一领域。3)将企业的著名品牌名称和在顾客中建立起的信将企业的著名品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到另一新的产品和服务。誉转移到另一新的产品和服务。4)购并是相关多元化运作的最经常的方式，它有购并是相关多元化运作的最经常的方式，它有利于企业提高在新业务上的竞争优势。利于企业提高在新业务上的竞争优势。（三）不相关关多元化（三）不相关关多元化概念

27、：是指公司进入与原有行业不相概念：是指公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系联系当管理层意识到当前产业没有吸引力，当管理层意识到当前产业没有吸引力，公司也没有超常的能力与技能可以很方便公司也没有超常的能力与技能可以很方便地转移到其他产业的相关产品或服务上时，地转移到其他产业的相关产品或服务上时，最可能的战略选择就是无关多元化最可能的战略选择就是无关多元化进进入与当前产业不相关的产业。入与当前产业不相关的产业。主要考虑现金流或降低风险主要考虑现金流或降低风险1、动因、动因分散风险分散风险一个现金充裕但是所在产业成长机会少的公司，一个现金

28、充裕但是所在产业成长机会少的公司，就要进入一个机会多但现金稀缺的产业就要进入一个机会多但现金稀缺的产业（房地产）。房地产）。平衡现金流平衡现金流如：美国如：美国CSX公司公司(以铁路运输为主的公司以铁路运输为主的公司)的的管理者考虑购买天然气传输公司管理者考虑购买天然气传输公司(得克萨斯州天然得克萨斯州天然气资源，气资源，TexasGasResources)就很合适，因为就很合适，因为传输天然气的收人大多是在冬天，这时正好是铁传输天然气的收人大多是在冬天，这时正好是铁路运输的淡季。路运输的淡季。2、缺陷、缺陷v管理协调难度大管理协调难度大v资源分散资源分散v人才短缺人才短缺v运作费用提高运作费

29、用提高在我国，执行无关多样化战略的企业日益增多。如在我国，执行无关多样化战略的企业日益增多。如以生产空调器出名的江苏春兰公司现又制造和销售摩托以生产空调器出名的江苏春兰公司现又制造和销售摩托车；四川剑南春股份有限公司以名酒车；四川剑南春股份有限公司以名酒“剑南春剑南春”的生产的生产经营为主，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等经营为主，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等多种业务；杭州万向集团就拥有汽车零部件业、基础置多种业务；杭州万向集团就拥有汽车零部件业、基础置地业、自然资源业、中介服务业等四大主业。地业、自然资源业、中介服务业等四大主业。国外更有为数众多的大型企业选择了无关多元化战国

30、外更有为数众多的大型企业选择了无关多元化战略。例如，以生产万宝路香烟驰名的美国菲利浦略。例如，以生产万宝路香烟驰名的美国菲利浦莫里莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼营软饮料斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼营软饮料(七喜牌七喜牌)、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等业务；美国可专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等业务；美国可口可乐公司除在全球经营名牌软饮料外，还收购了哥伦口可乐公司除在全球经营名牌软饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等等。比亚电影公司等等。五、成长战略的实现方式五、成长战略的实现方式（一）概念（一）概念1、内部积累型战略，即是在企业现有的资、内部积累型战略，即是在企业现有的资本结构

31、下通过整合本结构下通过整合(integration)企业的内企业的内部资源，维持并发展企业的竞争优势来延部资源，维持并发展企业的竞争优势来延续企业的生命周期。续企业的生命周期。2、外部交易扩张型战略，即通过兼并与外部交易扩张型战略，即通过兼并与收购、股权资本运作等方式、方法和手段收购、股权资本运作等方式、方法和手段来改变企业的资本结构，吸引外部资源，来改变企业的资本结构，吸引外部资源，面向外部要素市场打破现有资源配置格局面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加企业的竞争优势。以增加企业的竞争优势。（二）并购（二）并购1.并购方式并购方式v合并合并（Consolidation）：A+BC三菱银

32、行和东京银行三菱银行和东京银行东京三菱银行（资产东京三菱银行（资产7200亿美元）亿美元）v收购和兼并收购和兼并（AcquisitionMerger）：A公司购买公司购买B公司的资产，继承它的负债；或公司的资产，继承它的负债；或A公司购买公司购买B公司的全部股票，继承它的资产和负债，公司的全部股票，继承它的资产和负债，A公公司继续经营，司继续经营，B公司不再存在。公司不再存在。A+BAv控股：控股：A公司购买公司购买B公司的大部分股票，或向公司的大部分股票，或向B公司注入资本金达到控股的程度，公司注入资本金达到控股的程度，A、B公司公司均继续经营，均继续经营，A公司为母公司，公司为母公司，B公

33、司为子公公司为子公司。司。v2.并购方法并购方法v（1）现金收购）现金收购v（2）交换式并购）交换式并购va.换股并购换股并购vb.债权和股权互换债权和股权互换vc.资产与股权互换资产与股权互换（三）并购的优势（三）并购的优势v能够使企业快速地进入目标市场能够使企业快速地进入目标市场;v不仅可以在很大程度上绕过进入壁垒，不仅可以在很大程度上绕过进入壁垒，也可减少重复投资所造成的社会资源的浪也可减少重复投资所造成的社会资源的浪费费;v合理避税合理避税;v赢得价值被低估的公司。赢得价值被低估的公司。七匹狼收购杭州肯纳服饰，进入奢侈品经营领域福建七匹狼实业股份有限公司3月29日在北京宣布，已以700

34、0万元收购杭州肯纳服饰有限公司100%股权，涉足国际品牌代理业务。杭州肯纳成立于2008年3月，拥有世界顶级服装品牌康纳利(Canali)、范思哲(Versacecollection)和世界著名珠宝品牌乔治杰生(GeorgJensen)等品牌在华的代理权。截至2010年底，杭州肯纳营业收入为6637万元，净利润784万元。收购完成后，七匹狼将着力搭建国际奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这表明七匹狼在经营多年传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。v七匹狼收购杭州肯纳服饰，七匹狼收购杭州肯纳服饰，进入奢侈品进入奢侈品经营领域经营领域v福建七匹狼实业股份有限公司福建七匹狼实业股份有限公司3

35、月月29日在北京宣日在北京宣布，已以布，已以7000万元收购杭州肯纳服饰有限公司万元收购杭州肯纳服饰有限公司100%股权，涉足国际品牌代理业务。股权，涉足国际品牌代理业务。杭州肯纳成杭州肯纳成立于立于2008年年3月，拥有世界顶级服装品牌康纳利月，拥有世界顶级服装品牌康纳利(Canali)、范思哲、范思哲(Versacecollection)和世界著和世界著名珠宝品牌乔治杰生名珠宝品牌乔治杰生(GeorgJensen)等品牌在华的等品牌在华的代理权。截至代理权。截至2010年底，杭州肯纳营业收入为年底，杭州肯纳营业收入为6637v万元，净利润万元，净利润784万元。万元。v收购完成后，七匹狼将

36、着力搭建国际奢侈品牌进收购完成后，七匹狼将着力搭建国际奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这表明七匹狼在经营多年入中国市场的代理平台。这表明七匹狼在经营多年传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。进。案例看点：通过并购，提升业务价值创造能案例看点：通过并购，提升业务价值创造能力力中国中产阶层和亿万富豪数量的持续增多，使中国中国中产阶层和亿万富豪数量的持续增多，使中国的奢侈品市场进入爆发增长期。研究报告指出，的奢侈品市场进入爆发增长期。研究报告指出，2010年，年，奢侈品在中国的销售额已达奢侈品在中国的销售额已达120亿美元，预计亿美元，预计201

37、5年将年将达到达到270亿美元，超过日本成为全球最大的奢侈品市场。亿美元，超过日本成为全球最大的奢侈品市场。七匹狼收购肯纳，其中的一个理由就是看中奢侈品在中七匹狼收购肯纳，其中的一个理由就是看中奢侈品在中国的增长潜力。七匹狼在休闲男装市场占有率位居全国国的增长潜力。七匹狼在休闲男装市场占有率位居全国第一。七匹狼收购杭州肯纳，看中的不仅是杭州肯纳的第一。七匹狼收购杭州肯纳，看中的不仅是杭州肯纳的业务额、利润，更在乎杭州肯纳的奢侈品运作经验。七业务额、利润，更在乎杭州肯纳的奢侈品运作经验。七匹狼将通过参与国际知名品牌运营，吸收国际品牌在产匹狼将通过参与国际知名品牌运营，吸收国际品牌在产品设计、组织

38、订货、终端管理等方面的经验。通过对国品设计、组织订货、终端管理等方面的经验。通过对国际品牌运营积累经验后，七匹狼也要推出新的高端产品，际品牌运营积累经验后，七匹狼也要推出新的高端产品，获取更大的附加价值获取更大的附加价值这将给七匹狼带来远超过这将给七匹狼带来远超过7000万收购价的价值。万收购价的价值。（四）并购注意问题（四）并购注意问题1、发现并购对象、发现并购对象资产被低估的公司；资产被低估的公司；因管理因素，财务困难的公司；因管理因素，财务困难的公司；有着光明的增长前景但缺少投资资本的有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司。公司。2、评估目标企业价值、评估目标企业价值账面价值法、现行市价

39、法、市盈率法、协账面价值法、现行市价法、市盈率法、协同价值评估法、战略价值评估法同价值评估法、战略价值评估法3在实施时遵从以下几点：在实施时遵从以下几点：（1）低成本扩张（严格考察目标企业，人才、技）低成本扩张（严格考察目标企业，人才、技术、财务、管理模式）；术、财务、管理模式）；（2）系统投入（启动资金、财务总监、技术总监、）系统投入（启动资金、财务总监、技术总监、管理模式）；管理模式）；（3）原有人力资源；）原有人力资源；（4）企业文化融合；）企业文化融合；（5）遵循市场规律；）遵循市场规律；4、并购后的企业冲突和整合、并购后的企业冲突和整合（1）冲突）冲突制度冲突制度冲突（权力争斗和所有

40、制阻碍）（权力争斗和所有制阻碍）机制冲突机制冲突心理冲突：心理冲突：优越感和自卑感对比；员优越感和自卑感对比；员工守成和恋旧并存；管理人员心态不同；工守成和恋旧并存；管理人员心态不同；文化冲突文化冲突v（2）整合）整合v组织整合组织整合v财务整合财务整合v文化整合：文化整合：发展战略调整、结构整合、发展战略调整、结构整合、v领导作风和士气整合领导作风和士气整合v整合方式整合方式：同化、强入、分立、新设：同化、强入、分立、新设5.德鲁克管理的前沿并购原则德鲁克管理的前沿并购原则v并购企业为被并购企业做出什么贡献并购企业为被并购企业做出什么贡献v应有共同文化，或至少有一定联系应有共同文化，或至少有

41、一定联系v必须情投意合必须情投意合v必须提供高层管理人员必须提供高层管理人员v并购的第一年内，要让双方企业中的大批优并购的第一年内，要让双方企业中的大批优秀人员受到破格晋升秀人员受到破格晋升v并购中的整合：海尔整体兼并红星电器公司并购中的整合：海尔整体兼并红星电器公司v一、背景一、背景v青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有有3500多名员工，年产洗衣机达多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入万台，年销售收入5亿多亿多元。但从元。但从1995年上半年开始，资产负债率高达年上半年开始，资产负债率高达143.65%，资，资不抵债不

42、抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名多名职工的生计，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体职工的生计，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易政府牵线搭桥下进行的产权交易v二、并购目的二、并购目的v红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和

43、市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。行的最成功的并购原因之一。v三、整合经过三、整合经过v（一）组织结

44、构的变化（一）组织结构的变化v1995年年7月月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。公司。1995年年7月月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。司，就任党委书记兼总经理。v（二）接

45、管过程（二）接管过程v1.文化先行文化先行v1.文化先行文化先行v划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。（同化模式）去盘活有形资产，是最重要的一招。（同化模式）v张瑞敏亲自到张瑞敏亲自到“红星红星”，向中层干部们讲述他的，向中层干部们讲述他的经营心得，解释经营心得，解释“80/20管理原则管理原则”，灌输，灌输“关键的关键的少数决定非关

46、键的多数少数决定非关键的多数”这个这个“人和责任人和责任”的理念。的理念。v“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。的责任。”v令令“红星红星”中层干部们耳目一新的中层干部们耳目一新的“80/20原则原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了，唤起了“红星

47、红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。一流的风帆。v2.“范萍事件范萍事件”v应该说应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。v一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错

48、检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的海尔报，开展对这件事，他们利用集团主办的海尔报，开展了范萍的上级负什么责任的大讨论，并配发了了范萍的上级负什么责任的大讨论，并配发了评论动真格的，从干部开始。评论动真格的，从干

49、部开始。v以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了森据此引咎自罚了500元。元。v3.市场理念的导入市场理念的导入v在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：v建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。产品走向市场有了可靠保证。v

50、建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行所，实行5部部1所管理。按照所管理。按照“公开竞争、择优上岗公开竞争、择优上岗”原则，原则，中层干部中层干部105人减至人减至45人。人。v改革干部制度，变改革干部制度，变“相马相马”式的干部提拔制度为式的干部提拔制度为“赛马赛马”式的竞争制度。式的竞争制度。v调整销售战略，重塑市场信誉。将过去单纯面向国际市调整销售战略，重塑市场信誉。将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时