公司战略选择培训课件bnwm.pptx

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1、3.5.第五章 公司战略选择1.2.4.稳定发展战略发展战略公司发展战略的实施方式战略防御战略组合与战略选择实践战略和竞争优势成功的业务战略大概应该是积极的去影响您所参与的游戏，而不仅仅是参与您所能够发现的游戏亚当M布蓝登堡战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略的速度为自己进早明天的竞争优势C.K.普拉哈拉德竞争战略没有定法。这就意味着要以不同的方式来开展您的价值链活动为顾客提供独特的价值组合迈克尔E.波特能够夺取某个“高地”的战术未必能够把守这个“高地”阿玛巴西德战略类型与战略选择五种一般的竞争性战略低成本领先战略差异化战略最优成本（提供商）战略低成本（市场）聚焦战略差异化（市场

2、）聚焦战略垂直一体化战略整合与兼并战略合作战略攻击与防御性战略领先性战略的优缺点战略的五种基本形态低成本领导战略 以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客差别化战略 寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客最优成本供应商战略 通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使常年品相对竞争对手的产品拥有最优的成本和价格基于低成本的聚焦或市场点战略 以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场商的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手基于差别化的聚焦或市场点战略 以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场商的购买者提供比竞争对手更能满足购买

3、者的需求定制产品或服务来战胜竞争对手战略和竞争优势存在于公司战略中的竞争优势，被界定于以下的两种边界之中 对竞争力量的防御 可靠的客户Key to Gaining a Competitive Advantage使客户信服的产品/服务组合提供了公司的超越价值 为消费者在相对的低价位提供优秀的产品 通过产品差异为消费者提供了值得超额价格的好的产品市场目标五种基本的竞争策略寻求的竞争优势类型低成本差异化广泛的消费者群体狭窄的消费者细分市场群体总体低成本战略低成本集中战略最优成本提供战略广泛的差异化战略差异化集中战略低成本领先战略关键成功因素公司的商业化战略主题集中于超越竞争对手的低成本优势的获得不断

4、的追寻取得商业成本削减的方法低成本领先意味着整体性的低成本优势，并不仅仅是单一制造或产品成本的降低百安居：建材连锁鲨鱼的生存哲学哲学之一：大就是力量。始建于1969年英国BQ，中文名百安居，迄今为止已经在全球开了500多家零售店。哲学之二：低成本领先 全球采购网络：消费者在百安居里只买10个灯泡，但他享受到的却是百安居在全球采购100万只灯泡的折扣价。店就是仓库，从而降低商品周转和损耗成本。中国人“家”的概念更强，更喜欢“大装修”，把该做的事情一次性做好。进入百安居全球采购网络的供应商，产品质量合乎国际质量标准，全部达到欧洲二号环保要求 百安居直接向厂商采购，杜绝了假冒产品 所有的价格都标的清

5、清楚楚，对每个人都一样公平，没有讨价还价的余地低成本战略下的价值链系统调整 Software Industry（I）A.运用传统的批发零售渠道的软件开发厂商的价值链系统 成本最高软件开发活动产品CD-ROM和产品包装市场营销和软件产品的促销批发/零售订单产品的仓储和运输软件产品技术支持活动软件零售商的销售活动批发商的销售活动低成本战略下的价值链系统调整 Software Industry（II）B.运用直销和CD快递的软件开发商的价值链系统软件开发活动产品CD-ROM 和产品包装直销和在线销售的市场营销与促销活动消费者订单产品的仓储和运输技术支持与售后服务活动C.在线销售和Internet 发

6、货的软件开发商的价值链系统-成本最低软件开发活动直销和在线销售的市场营销与促销活动在线支付系统和软件即时下载技术支持与售后服务活动差异化战略战略目标整合对消费者购买因素产生重要影响的不同产品或服务特征Keys to Success寻找为消费者创造价值，并且不易被竞争者低成本仿制和简单匹配的产品/服务的差异性特点不要为达到差异性特点，而使消费者承担过多的费用SONY：vaioVAIO 是“Video AudioIntegrated Operation”的缩写。它的意思是所有AV产品包括彩电，视频，音频的设备与计算机与网络的连接。VAIO是一个紧密集成的环境，所以我们很难说AV是从哪里结束，IT是

7、从哪里开始。SONY：vaioVAIO的目的就是成为使用VAIO产品的数码梦想家的唯一。这“唯一”不仅仅是VAIO的表现和功能，还是它的外观和对它的感觉。最优成本（提供商）战略以低成本和差异化为重点的整合战略 制定在最低成本基础上的产品生产上限 为消费者提供超过其付出成本的更多价值Objectives通过拟合与超越购买者对产品性能的预期和价格的预期来提供较高的价值首先成为具有超越价值产品属性的最低成本提供者，然后再利用成本优势去与同等品牌产品竞争开掘电信市场核心用户牢固把握用户市场细分的原则 有效地针对优先客户群体 系统地管理低价值的客户 避免纯粹的价格竞争市场细分是一个反复的过程，需要不断地

8、了解客户的需求，并增强能力有针对性地服务于这些需求。计每个细分市场找到首选的产品，销售的渠道和服务的水平，并设计最有效的营销策略，定价计划等等开掘电信市场核心用户建立特殊的产品服务组合 了解服务成本结构 为优先客户群体提供捆绑式产品和服务 策略性地使用产品和服务组合有效利用定价策略 有效利用定价策略 对于不同的细分市场制定不同的价格 建立价格壁垒以鼓励用户自我选择 以忠诚度为基础定价，留住客户最优成本与低成本领先战略的区别以低成本战略为目标 达到行业内比其他竞争者更低的成本以最优成本战略为目标 在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限 一个以最优成本为战略的厂

9、商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的聚焦（小市场）战略集中注意力与一个整体市场中的狭小部分，即细分市场Objective在这一细分市场中，为消费者提供比竞争对手更好的服务Keys to Success选择具有与众不同的参数选择、特定的需求，或者是独特需要的市场细分发展独一无二的能力去服务于特定的细分市场哈根达斯的情感营销哈根达斯市场聚焦上海“极品餐饮冰淇淋”路线，瞄准的目标消费者是处于收入金字塔顶峰的、追求时尚的年轻消费者第一步，建立品牌的旗舰店第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松，悠闲，舒适，具有浓厚小资情调的氛围第三

10、步，创造口碑，不断保持注意力。广告装扮“高贵时尚生活方式”贴上永恒的爱情标签，由情人分享的冰淇淋产品和免费情侣合照，达到对哈根达斯的“情有独钟”。1稳定发展战略稳定发展战略的特征 公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的目标 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险战略的改变需要资源配置的改变发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而发生低效率的情况公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化稳定发展战略的优缺点优点：保持战略的连续性，不会因战

11、略的改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司平稳的发展缺点：可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会（IBM VS APPLE）采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、不求变革的懒惰行为稳定发展战略型公司的特质集中于单一的产品或服务 依赖于在稳定增长的市场上维持一定的市场占有率 依靠缓慢的提高市场占有率 增加新的产品或服务（仅在广泛的市场调研的基础上决策）扩大公司的市场所覆盖的地理范围风险较小，对稳定增长中的行业或稳定环境中的企业是非常有效的战略选择 公共事业、运输、银行和保险业2 发展战略发展战略公司的特征 相对发展速度较快 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞

12、争的危险 公司定期的开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途 公司总是获得高于行业平均水平的利润率 公式试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界环境适应它们自己“公司存在的唯一目的是创新！”彼得德鲁克公司发展战略形成的重要原因在于公司最高领导团队的核心价值观2.1 集中生产单一产品或服务战略定义：以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的公司战略。战略缺口 在相关市场内缺少一条完整的生产线 在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善 市场未被充分利用 竞争对手的销售量填补缺口的手段充实现有生产线（生产标准、数量、能力）在现有产品线内开发新

13、产品扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张在一个地域内扩充分配及销售网点在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和陈列方式 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者经常的使用本企业的产品 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手市场渗透战略威胁主要的危险：企业所提供产品或服务的市场需求下降危险来自于非企业的可控因素：顾客偏好不稳定性的增加技术变革政府政策的改变 2.2 同心多样化战略定义：增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务的公司战略判断标准：增加的产品或服务是否能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道、客户基础等方面所具有的特殊知识和经验？优点：在保持公司经营业务在生

14、产技术上的统一性同时，又能将风险分散到多种产品和服务组合之中2.3 纵向一体化战略纵向一体化战略包括 前向一体化&后向一体化上游价值链公司价值链下游价值链活动，成本，&供应者利润内部执行活动，成本&利润活动，成本，&分销渠道利润&战略伙伴利润购买者/消费者价值链纵向一体化战略的动因1.使企业对所使用的原材料成本、可获得性以及质量具有更大的控制权2.当原料环境具有较大利润时，可通过后向一体化将成本转化为利润3.前向一体化战略能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降4.当企业产品或服务的经销商具有很大利润时，通过前向一体化战略可增加利润5.通过纵向一体化战略建立全国性的市场组织和生产基

15、地，能够获得双重的规模经济6.获得垄断控制纵向一体化风险使企业规模扩大，增加脱离成本；同时，要使企业的效益有明显的改善，需要大量投资于新的经营业务纵向规模的发展，在增加公司投资的同时，也增加了公司的管理和技术的要求前向、后向产品的牵制，使新技术和新产品的开发和应用受到阻力可能产生生产过程中各个阶段生产能力不平衡问题垂直一体化战略垂直一体化战略延伸了一家公司在相同行业内的竞争边界 向后一体化：进入来源供应阶段 向前一体化：接近产成品的最终消费者可以以全部或部分一体化为目标活动，成本，&供应者利润内部执行活动，成本&利润活动，成本，&分销渠道利润&战略伙伴利润购买者/消费者价值链IBM：垂直一体化

16、IBM的CUP、IBM的motherboardIBM的function card_sound&videoIBM的hard_diskIBM的大型计算机、中型计算机、小型计算机IBM的工作站、服务器IBM的PC、laptopIBM的系统解决方案IBM的品质IBM就是服务分类计价和外部采购战略Concept成本分摊 或 分类计价 包括：窄化公司活动的边界 集中 于对核心价值链的运作 依靠外部协调者 去运作价值链的剩余环节内部表现活动供应者服务支持功能性活动分销和零售商DELL的核心运作原料采购销售及与产品生产直销渠道定制服务利润空间内部分配市场营销PC元件生产整体采购系统平台软件售后服务产品运输核心

17、价值链活动戴尔生产与配送主管JohnEgan：“我们的指导思想就是定单、联络、时间和高速度。”这种新的价值链方式，在PC产品的生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除了从厂商到顾客过程中的低效性，大大减少了时间成本，实现了“零库存”。纵向一体化的理论依据交易成本理论M（K）交易费用函数C（K）生产成本函数B管理费用费用M（K）C（K）+BC（K）资产专用性市场购买一体化战略买卖双方的战略选择卖方资产专用性KB卖方资产专用性KB高高长期合同参股一体化参股协议市场购买一体化市场购买长期合同协议低高低高买方资产专用性KB买方企业战略买方资产专用性KB卖方企业战略2.4 复合多样化战略定义：增

18、加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不相同的新产品或服务的公司战略多样化的动因 企业原由的产品市场需求增长处于长期停滞，甚至下降的趋势 产业集中程度高、企业相互依赖强、竞争激烈 外部因素的多变性和不确定性，促使企业更多考虑长期收益的稳定性复合多样化战略优势 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性 当多部门（行业）处于同一公司经营内，可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研发等方面的资源，产生协同效应 可对公司内的各个经营单位进行平衡，资源的支援与协调 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性劣势及多元化的规模界

19、定 主要劣势表现在：企业规模的膨胀及由此带来的管理活动的复杂化 信息不准确或不及时所造成的损失 协调和控制不同经营单位的费用增加 多元化的价值创造复合经济学的“规模递减”规律 每一次业务的增加或多元化产生的饿边际附加值（Marginal Value AddedMVA）趋向于减少 边际管理成本（Marginal Bureaucratic CostMBC）趋向升高多元化的规模的经济界定费用MBC费用MBC1MBC2MVAMVAD0多样化程度D1D2多样化程度3 公司发展战略的实施方式公司内部发展、合并、合资经营内部发展 在公司内部依靠其自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略3.1 合并合并的四

20、种方式1.合并（Merger）A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司不在存在2.联合统一（Consolidation）A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B不再存在3.控股经营A公司购买B公司相当大一部分股票，两公司仍继续存在，A公司成为母公司，B公司成为子公司4.收买/兼并（Acquisition）A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在 问题1、4方式区别在何处？企业寻求合并的原因主要原因从合并中获得潜在的利益 见企业战略管理P119作业：分析HP与COMPAQ的合并动因、合并方法与发展前景合并或兼并的方法 投标开价 公开市场收购目标股票，或

21、直接收购目标公司资产 股票交换定价方法每股票面价值每股收益每股市场价格每股红利3.2 合资经营定义：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有动因 国家对外商的正式或非正式限制 与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售与研发等环节 某些项目由于存在巨大的风险 一个企业可能得不到一定的资源何市场合资经营的三种基本战略蛛网战略 几个大型企业和若干较小企业的行业中（运输业）结合分离战略 两个或多个企业在很厂的一段时间内合作，然后分离（工程、保险）逐渐一体化战略 开始于企业之间的弱结合（外贸）合资经营中的三个问题选择合资伙伴对合资企业的控制对合资企业的管理对企业利润的分配！战略联盟公司在特定

22、的时候会选择战略联盟和联合关系去弥补自身的战略缺陷和增强竞争能力这样的战略联盟远远超越了普通的公司间的交易行为，但经常降级为短期合并或正式的合资活动Win_Tel Microsoft+Intel战略联盟 耐克“品牌运营商”只做设计、营销工作，生产完全外包；思科也很少拥有自己的工厂；摩托罗拉关掉欧美部分手机厂；IBM向Dell转移电脑的生产与销售竞争与合作并存的竞合关系大量出现，老对头可能成为新朋友，朋友又经常是策略性的、阶段性的。进攻和防御战略进攻战略以建立新的或更为强势的市场地位和/或 创造竞争优势为目标 Hair国际市场的进入防御战略以保护竞争优势为目标很少以创造竞争优势为目标 麦当劳V.

23、S KFC鸡味系列SizeofCompetitiveAdvantage竞争优势的建立和蚀矢建立阶段成功的战略迁移产生了合理的竞争优势获利阶段既得优势规模的Time蚀矢阶段竞争对手的攻击导致了竞争优势的蚀矢进攻性战略和竞争优势战略性进攻 为 竞争优势的获得 提供了最为稳定的基础 发展低成本产品的设计 为生产低成本或差异化的产品创造机会 发展能为中间商销售或降低消费者成本的产品特殊属性 提供更多的客户服务响应 逐步提升市场营销方面的努力 创造一种新的分销渠道 提供向最终消费者的直销服务防御性战略战略目标保持公司现有的战略地位帮助支撑公司竞争优势的保持降低被攻击的风险缓冲可能发生的任何对公司的攻击诱

24、导挑战者发起对其他竞争对手的攻击补充：中国的购并与收购活动行业整合政府管制开放跨国交易买壳上市行业整合从中国许多高度分散的行业开始在相同或相关行业出现多个企业或主要市场参与者的合并在发达国家也是一种典型的驱动力关键驱动力：通过扩大竞争性经济规模产生协同效应政府管制开放垄断的打破或亏损企业的重组政府通过优惠政策强制或鼓励兼并与收购在高度管制的行业中尤其明显关键驱动力：政府推动的管制防开和国有资产私有化跨国交易购买方或者标的是外资企业追求新的市场机会或实现全球性规模经济过去主要是跨国公司进入中国市场正在成为越来越多的中国企业走向世界的途径关键驱动力：全球化和中国加入WTO买壳上市未上市企业通过购买

25、业绩较差的上市公司的股份成为主要股东获得公众融资的途径通常伴随将资产注入上市公司的“壳”中关键驱动力：中国资本市场的发展在过去的12个月中，四类兼并与收购活动都很活跃行业整合中国石化 新星石油公司（$1，100Mn）中国石油和中国石化 加油站（超过$1，000Mn）中国银行 九家国内海尔 鞍山信托投资公司（约$100Mn）北大青鸟 中芯国际（$60Mn）政府管制放开中国电信分拆：原中国电信北方省市公司与中国网通合并中国航空业的重组与整合中央电视台 中国国家广播电台，中国国际广播电台跨国交易爱默生电气 华为安圣电气（$700Mn）阿尔卡特 上海贝尔（$312Mn）中国国际信托公司 北岛林业（新西兰$637Mn）中国铁通 Shin Satellite PCL（泰国，$300Mn）买壳上市金正 山西天龙和光商务 北商技术重庆宗申 ST联益上海白猫 PT双鹿第一医药 PT网点太光电信 黔凯涤中国仍处于并购循环的初级阶段并购价值占GDP百分比的比较2520151019.57501.81.5美国日本韩国中国特点与其他国家的规模相比，并购活动仍处于相对较低的水平许多活动仍然基于“指导”，而非“市场驱动”成熟的并购实践仍在形成之中并购经济效益的完全实现存在很大的障碍中国经理层在实施并购交易以及管理并购后整合方面缺少经验前景：持续增长，形成更成熟的市场