战略创造竞争优势.pptx

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1、1公司层：做什么业务、如何发展业务层：如何在特定市场上获取优势职能层：如何具体操作，实现上层战略公司业务单位1生产营销财务业务单位2第1页/共46页营销战略计划的步骤2定义企业的愿景和使命制定企业目标设计业务组合计划营销及其他职能战略公司层业务单元、产品和市场层第2页/共46页1、定义愿景和使命愿景（Vision）：全体人员为之奋斗的目标3核心信仰未来景象愿景第3页/共46页使命（宗旨）（Misson）：企业存在的理由和目的指导组织成员行动的“看不见的手”愿景：“我们想成为怎样的企业”使命：“我们是怎样的企业”4清晰的企业愿景可以理解的使命陈述第4页/共46页使命的陈述应该：具现实意义适合企业

2、环境现状立足于自身的与众不同的能力激励人心的5第5页/共46页华为的愿景与使命6愿景丰富人们的沟通和生活使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。第6页/共46页2、制定企业目标企业在遵循自己的宗旨（使命）时所要达到的长期的特定地位至关重要：只有明确战略目标，才能根据目标合理分配资源，正确安排活动，恰当指明任务和职责目标需符合SMART原则：Specific明确的Measurable可衡量的Attainable能达到的Relevant相关的Time-bound有期限的7第7页/共46页华为的战略目标8第8页/共46页3、设计业务组合业务组合：构成企

3、业的业务和产品的组合两个步骤：分析现有业务组合并决定哪项业务应被赋予更多或更少投资，或者不投资通过增长策略或精简策略来构建以后的业务组合9第9页/共46页分析现有业务组合战略业务单位（Strategic Business Unit）公司中拥有相对独立的使命和目标、可以独立制定计划的业务单元10市场发展组织美尚化妆品洗发水个人护理用具健康牙具牙膏食品家居洗衣粉电池婴儿尿布第10页/共46页业务分析的主要方法之一：波士顿矩阵法又称波士顿咨询集团法（BCG法），由美国波士顿咨询公司首创，应用广泛11现金牛问号明星瘦狗市场增长率低高相对市场占有率高低第11页/共46页问号类业务单位：具较高市场增长率和

4、较低相对市场占有率明星类业务单位：具较高市场增长率和较高相对市场占有率现金牛类业务单位：具较低市场增长率和较高相对市场占有率瘦狗类业务单位：具较低市场增长率及相对市场占有率12第12页/共46页调整业务单位组合的一般战略p发展（Build）：扩大业务的市场占有率，哪怕放弃短期利润，较适用于问号类业务p维持（Hold）：保持现有市场占有率，较适用于现金牛类业务p收缩（Harvest）：获取战略业务的短期效益而不考虑其长远利益，较适用于处境不佳的现金牛类业务p放弃（Divest）：把企业经营资源转移到其他业务，常用于瘦狗类业务或发展成本高于发展前景的问号类业务13第13页/共46页通过增长策略或精

5、简策略来构建以后的业务组合主要增长战略之一：密集型增长战略说明企业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势14市场渗透产品开发市场开发多元化经营现有产品新产品现有市场新市场通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长目的为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的使命创造新产品，逐步替代现有产品，从而保持企业成长进入新的经营领域，产品与市场都是新的第14页/共46页主要增长战略之二：一体化增长战略前向一体化：企业收购、兼并下游的经销商，或者将产品线向下游延伸，实行产销一体化后向一体化：企业收购、兼并上游的经销商，拥有或控制市场供应系统，实现供产一体化水平一体化：企业收购、兼并经营同类产品的

6、企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等15纵向一体化第15页/共46页16供应商本企业经销商顾客竞争者后向一体化前向一体化水平一体化供应链上游下游第16页/共46页4、计划营销及其他职能战略17营销战略竞争战略市场定位战略4P战略第17页/共46页竞争对手识别竞争对手：竞争者，一般指与本企业提供相同或相似产品或服务，且目标市场（目标顾客）接近的企业一、正确识别竞争对手：谁是竞争者？18第18页/共46页谨防“竞争者短视”19第19页/共46页竞争者的类型20同行业的企业处于产业链上下游并正实施纵向一体化战略的企业处于其他行业并正采取多元化策略发展的企业第20页/共46页二、分析竞争对手

7、21判断竞争对手的反应模式确认竞争者的战略、优势和弱点竞争对手目标分析竞争地位分析第21页/共46页1、竞争地位分析22市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者在相关产品的市场上占有率最高的企业在相关产品的市场上处于次要地位但对市场领导者具有威胁的企业在相关产品的市场上处于中间状态，并力图保持市场占有率不至于下降的企业在相关产品的市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业第22页/共46页2、竞争对手目标分析利润最大化？市场占有率？销售增长？社会责任？3、竞争者的战略、优势和弱点营销战略SWOT分析23第23页/共46页4、竞争对手的反应模式p从容不迫型：竞争对手没有反应或反应不强烈p选择型：

8、竞争对手可能仅对某些方面的攻击行为做出反应，而对其他方面的攻击不予理会p凶狠型：对任何有碍于其进攻的竞争对手都会做出迅速而强烈的反应p随机型：难以琢磨24第24页/共46页基本竞争战略迈克尔波特哈佛大学商学院教授，现代最具影响力的管理战略家波特基本竞争战略25低成本产品独特性竞争优势竞争优势宽窄竞竞争争范范围围成本领先差异化重点集中（成本、差异化）第25页/共46页成本领先战略：企业通过加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，从而成为行业中的成本领先者的战略26优点形成进入障碍降低替代品威胁减弱买、卖方压力避免竞争者侵害缺点竞争对手进行模仿竞争对手开发出

9、更低成本的方法顾客需求的改变第26页/共46页差异化战略：企业向市场提供该与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的战略27优点形成进入障碍克服替代品威胁减弱买、卖方压力避免竞争者侵害缺点形成差异化的成本过高竞争对手模仿和推出类似的产品竞争对手超越和推出更有差异化的产品购买者需求的改变第27页/共46页重点集中战略：企业把经营战略重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定目标市场提供特定的产品或服务28优点形成进入障碍克服替代品威胁减弱买、卖方压力避免竞争者侵害缺点企业生产和经营单位成本过高顾客需求的改变竞争对手采用同样的重点集中战略竞争对手从企业的目标市场中找到可再细分

10、的市场第28页/共46页具体竞争策略具体竞争策略：分别适用于不同规模、追求不同目标企业的竞争性策略29市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者防御策略进攻策略追随策略补缺策略第29页/共46页一、防御策略：企业采取措施保护自己的市场不受侵犯目的：自身产品在市场销售中的稳定，维护既有市场份额和在现有市场上获得较高的利润30第30页/共46页防御策略的原则设立防线和堵住漏洞最好的防御是有勇气攻击自己狙击竞争对手或潜在竞争对手注意：只有市场领导者可以打防御战！31第31页/共46页二、进攻策略：企业采取措施抢夺竞争对手的市场份额目的：击败竞争对手和增加自己的市场份额，获取更多利润32市场主导者规模相

11、仿的企业弱小公司企业进攻目标第32页/共46页进攻策略的类型33企业市场领导者正面进攻侧翼进攻游击进攻第33页/共46页进攻原则：清楚认识领导者的强势之处进攻领导者强势中的弱点尽可能地收缩战线34第34页/共46页常用进攻手段35价格折扣廉价品威望商品多品种产品创新改进服务分销创新降低成本密集广告第35页/共46页三、追随策略：在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略追随策略的大问题：被追随者允许别人追随吗？36第36页/共46页追随策略类型p紧密追随：在尽可能多的方面模仿市场领导者，不进行任何形式的创新p保持距离追随：在基本方面模仿被追随者，但在包装

12、、广告和价格等方面与被追随者保持一定差异p有选择追随：有选择地改进被追随者的产品、服务和营销策略37第37页/共46页四、补缺策略：专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务而避免大公司竞争的策略“蓝海策略”38第38页/共46页补缺策略的基本原则补缺基点不为大的竞争者所看中公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力补缺基点应有适当的规模和成长潜力风险：“蓝海”终将变成“红海”39第39页/共46页主要补缺方法：专门化40最终用户专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化第40页/共46页

13、顾客与竞争者间的平衡41顾客竞争者第41页/共46页竞争者导向的企业：主要根据竞争者的行为和反应来行动的企业正面效应：紧密地观察到自己及竞争者的的弱点，有助于找出机会并改善境况负面效应：太敏感、太被动忽略创新及为顾客创造价值42第42页/共46页顾客导向的企业：更专注于为顾客设计战略并传递卓越价值于目标顾客的企业“先行者优势”价值传递的速度：“先接触到顾客的将占据顾客”如果顾客导向的企业忽略其竞争者，将会？不知道其竞争者正在做相同的事情不知道其竞争者做得比自己更好43第43页/共46页任天堂N64 与 索尼PlayStation44第44页/共46页市场导向的企业在设计营销战略时平衡地关注顾客及竞争者45顾客竞争者第45页/共46页MARKETING 46感谢您的观看！第46页/共46页