全面预算管理介绍与用友U8实施策略、方法、技巧(杨东)cyrt.pptx

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1、U8全面预算实施策略、方法、技巧U8实施支持总部 杨东 QQ:22557430 目录预算管理的起源与发展全面预算管理介绍预算项目实施技巧全面预算项目实施方法策略预算实施顾问之路国外预算发展史p政府预算（1215年，英国大宪章）p议会监督国王的财政收支。p社会资源分配的手段，协调当事人利益关系和行为的手段p预算控制（20世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制）p财务资源的规划与控制（1920s，杜邦和通用，分权管理）p预算内容：通用公司要求各分支机构详细预测销售量、产量和材料采购量，从而安排财务资源p预算组织：杜邦公司成立执行委员会，详细审核和批准分支机构预算、业绩评价、分配资源 20世纪初，杜

2、邦是一家家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率（ROI）分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型纵向型集团公司的典范。杜邦的故事 通用，创立于1908年，其创始人杜兰特精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自

3、己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用。1923年斯隆担任董事长，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理。“集中控制”是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。通用的故事 在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算；（2）编制月度弹性预算及反馈报告；（3）销售周报；（4

4、）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横横向向型型集团公司的典范。有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童Whiz Kids）对

5、汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。福特的故事国外企业预算管理应用行业运用预算方法的公司所占的%商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83杰罗尔德杰罗尔德.L.L.齐默尔曼齐默尔曼:决策与控制会计决策与控制会计 从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实

6、施预算管理；国家经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。国内预算发展现状国办发国办发200020006464号号 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理介绍制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。2000年9月28日财政部财企（财政部财企（2002）102号号关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知

7、2002年4月10日国务院国有资产监督管理委员会令第国务院国有资产监督管理委员会令第18号号中央企业财务预算管理暂行办法 2007年6月25日目录预算管理的起源与发展全面预算管理介绍预算项目实施技巧全面预算项目实施方法策略预算实施顾问之路全面预算管理介绍内容 全面预算的组织体系预算组织预算组织预算职责预算职责备注备注预算管理委员会预算管理委员会是实施全面预算管理介绍的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。主要有总经理、副总经理组成。（虚拟组织），负责预算目标的审批和总预算的下达。预算管理决策层预算管理办公室主要指对预算负有专业管理职责的部门。预算办公室一般是常设机构或指派专人负责。归

8、口管理部门一般指职能管理部门，如成本管理部、资金管理部、投资部、财务部、销售管理部等。预算管理职能部门预算归口管理部门负责预算管理的具体组织实施、预算的分析汇总、预算的监督和考核机构。预算管理职能部门预算责任管理部门主要指公司的各业务单位和职能部门。负责具体预算的编制，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据预算管理责任主体 以企业现有的组织架构为基础,定义各级预算管理委员会、各级预算专职部门（预算归口管理部门、预算管理办公室）和各级预算责任网络。本着全面性、全员性、全程性的原则定义不同级别预算组织的职责和权限。经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，经过对企业运营的规划、分

9、析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化使企业目标得以具体化 明确责任分工；上传下达明确责任分工；上传下达预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制准；从人制转变为管理机制计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过预算的分析调整达到利润最大化预算的分析调整达到利润最大化以预算为依据进行考核、奖励、激励员工以预算为依据进行考核、奖励、激励员工规划未来规划未来沟通协调沟通协调强化控制强化控制资源配置资源配置绩效评估绩效评估预算管理的作用 固定预算：固定预算：静态预算，按固定业务量编

10、制的预算静态预算，按固定业务量编制的预算 弹性预算：弹性预算：伸缩性的预算，伸缩性的预算，间接费用依据本量利关系变化，间接费用依据本量利关系变化，弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。增量预算：增量预算：某项预算指标某项预算指标=基期实际指标基期实际指标*（1+/-1+/-？%），易），易 使不合理因素长期存在。使不合理因素长期存在。零基预算：零基预算：预算以预算以0 0为基础。克服了增量预算的弊端。为基础。克服了增量预算的弊端。定期预算：定期预算：以不变的会计期间为预算周期。以不变的会计期间为预算周期。滚动预算：滚动预算：又称永续预算，预算内容滚动状态，

11、一般为又称永续预算，预算内容滚动状态，一般为1212个月个月 预算编制方法创业期间 以资本预算为基础成长期间 以销售预算为基础成熟期间 以成本控制为基础衰退期间 以现金流量为基础预算编制起点目录预算管理的起源与发展全面预算管理介绍预算项目实施技巧全面预算项目实施方法策略预算实施顾问之路预算项目概况pU8预算项目规模pU8与NC预算项目之区别p全面预算管理的行业差异性p中小企业全面预算管理介绍的重点p集团企业预算管理的重点 预算项目实施技巧p财务核算体系与预算体系协调一致 p巧用编制口径与控制口径一致（减少公式使用）p调研时的表格分析p预算项目的确定与费用预算表设计p成本预算落地p收入预算的执行

12、数抽取p预算项目追加解决思路p滚动预算解决思路p 弹性预算解决思路 目录预算管理的起源与发展全面预算管理介绍预算项目实施技巧全面预算项目实施方法策略预算实施顾问之路全面预算项目实施策略实施策略之一 回避全面预算全面预算项目实施策略实施策略之二 基于财务核算的全面预算全面预算项目实施策略实施策略之三 利用导入导出功能落地的全面预算全面预算项目实施策略实施策略之四 通过项目公式实现全面预算目录预算管理的起源与发展全面预算管理介绍预算项目实施技巧全面预算项目实施方法策略预算实施顾问之路预算顾问之路p再理解全面预算管理介绍 软件解决的是编制、控制和数据抽取 核心是如何编制、怎样控制和抽取后的分析p提供咨询指导提升影响力预算顾问之路p战略、绩效的管理专家p集团管控的专业化之路p真正懂管理的职业经理人